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企业研究论文-青啤的并购与文化整合【摘要】企业并购是一项风险性较大的经营抉择，会带来一系列问题，突出的方面就是并购后的文化冲突问题。青岛啤酒集团有限公司并购的成功得益于许多方面，其中文化整合起到了关键作用。文化整合统一了被并购公司的经营观念和价值理念，从而为青啤公司改革发展、实施大名牌发展战略、处于国内同行业领先的位置打下了良好基础。【关键词】青啤并购文化整合企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势的行为。在并购过程中，企业文化的融合与否对企业实体方面的整合起着决定性作用。青岛啤酒集团有限公司是有着百年历史的啤酒生产企业。四十多家进入青啤集团的子公司都成为新的力量，形成推动青啤发展的巨大合力。一、青啤的并购扩张上世纪九十年代，青啤面临的主要是规模危机，公司制定了推进规模扩张，实现市场化运作的重大战略。多家企业陆续加入青啤集团。青啤这种四处落子抢占“市场”的做法始终遵循着几条原则：市场布局合理，每个企业要有一定的“市场圈”，不能造成市场重叠；有一定的人才资源被并购企业要有熟练的啤酒生产线操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾被购并企业既要在短期内见到效益，又要有适合长远发展的巨大空间。此外，青啤在选择购并途径的时候，一直坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样做可以最大限度地保证并购的低成本。青啤所并购的几家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资要低。二、从并购到整合由并购生成的企业更需要一种文化的联结与融合作用。管理大师鲁克说过：想通过兼并展开多种经营，需要有一个共同的团结核心，或者说有一个“共同的文化”。企业文化根植在组织中，并受到企业员工的信奉。它作为企业的指导力量，决定性地影响员工的价值观，引发员工的归属感，激发员工的创新性。因此，在企业并购中，并购是基础，整合是关键，而文化整合尤为重要，企业在并购过程中一定要做好文化整合工作。从1997年开始，青啤开始了大规模的扩张运动，拥有了50家生产厂，产能也由30万吨增加到500多万吨。第一轮扩张青啤采取的模式是“先有生产厂后有市场”，这种外向型扩张使青啤拥有了近百个子品牌，消费者模糊了这些子品牌与青岛啤酒的关系，子品牌甚至影响了青岛啤酒的品牌形象。于是，一场整合运动在青啤内部展开了。2006年青啤提出了自己的品牌战略从“有限品牌”到“差异品牌”的战略。2006年青啤的扩张也改变了原有模式，由外向型向内涵式转变，即“先有市场后有生产”的模式。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。不管哪种模式的并购，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。值得注意的是，在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄”，并力图做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合。青啤的扩张艺术，在一定程度也可以说是一种文化扩张的艺术。三、青啤的文化整合企业文化是决定企业能否成功的最主要因素之一。在企业并购过程中，企业文化的作用显得尤为突出，资本的扩张说到底是文化的扩张，先进的理念+成功的品牌+优秀的管理等轻资产的输入是扩张成功的关键。不同的企业文化短兵相接，必然要碰撞冲突，给企业的经营管理和发展带来巨大困难。公司通过统一企业形象，培育青啤系列品牌等措施，得到了较好的解决。1.文化整合推进企业并购的发展企业文化的整合就是要使职工自觉自愿地接受新的企业文化，在各被并购企业中实行有情管理，为并购企业职工办实事，以真心赢得员工的信任和拥护。通过制度约束员工行为，促进职工观念转变。公司通过建立员工日常行为规范、思想政治工作制度等把青啤文化的灌输整合落实到具体规定中，制度可以使职工思想观念和行为方式的转变日常化、程序化、持久化。为了推行青啤管理模式，促进被并购企业体制的转变和管理水平的提高，公司还专门组成了贯模灌输青啤模式，贯标贯彻青啤标准和工艺、技术三个小组，深入被并购企业，将青啤管理模式、青啤工艺技术质量标准迅速而有效地贯彻到被并购企业中。2.文化整合推进企业文化的创新青啤文化是青啤的灵魂，要增强子公司员工对青啤文化的认同。公司通过企业报文化活动等多种渠道和形式，形象地宣传企业文化，把公司理念形象化，激发员工的学习兴趣。集团公司利用各种形式向职工宣传青岛啤酒的历史，现状和发展前景，以此来增强公司员工的自豪感、责任感。同时邀请专家学者给职工分析当前的经济形势，分析青岛啤酒在中国乃至世界的地位，使职工认清整合是改革带来的重要机遇。只有乘势而上，才能使企业更好地生存和发展。对基础较差的企业，更要坚定不移地坚持改革文化整合。不应仅仅是青啤文化的单向输出，而应是母子公司优秀文化的兼收并蓄，共同创新文化整合的实质是对双方企业文化的评判选择，提升和优化的过程对被并购企业优质文化的挖掘吸收。这既是对于公司的充分尊重，也是文化创新的源泉之一，母公司与子公司互相汲取文化营养，双方不断调整，共同成长，是青啤的核心竞争力之一。青啤设计并导入了战略，形成了“科学严格的管理与和谐的人际关系相统一”的青啤管理模式和“热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，建立了比较完整的企业文化体系。企业并购之后的整合是一场革命。其中最难的是观念的转变。而要转变人的观念，关键又在于灌输整合创新青啤文化，既要投入资本，更要输入“青啤模式”。青啤模式就是以“锐意进取、奉献社会”为核心理念的管理制度和企业文化。青啤通过并购与文化整合，子公司的面貌发生了很大变化。在实践中，青啤力戒企业文化与企业经营各自为战。在产品设计上，青啤突出文化特色，努力提高产品的文化含金量和审美附加值。在营销服务上，突出青啤文化的高品位，向人们展示智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象。在生产过程中，通过工艺规程、质量体系等规范员工的思想和行为，培育和建设企业文化。2005年8月，青啤签约北京奥组委，成为北京2008年奥运会赞助商。体育与啤酒总是以“激情”为共同纽带的，此次签约意味着青啤抓住了一次彰显其品牌魅力的大好机会，青啤很快在全国围绕“奥运”展开了一系列的营销行动，与其领先行业的供应链改革相配套。我们有理由相信，青啤必将谱写出新的发展篇章。参考文献：1苗锡哲，何东华，李晓琳.百年青啤的活力J.企业管理，2007，（5）.2江晖.青啤兼并中的文化冲突与整合J.酒业新观点.3胡考续，刘成.看“青啤”如何涅槃J.中国商办企业，2001