2012第七章组织结构与设计费下载.ppt

北京师范大学珠海分校,管 理 学,主讲人：王守安,第七章 组织结构与设计,回顾： 组织的四大管理职能； 组织职能的定义： 组织职能的内容：,（二）组织职能 协调分工与协作、人们之间关系的安排、确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务 组织职能就是 （1）设置必要的机构； （2）确定各种职能机构的职责范围； （3）合理地选择和配备人员； （4）规定各级领导的权力和责任； （5）制订各项规章制度等。,第一节 组织结构的构成,一、组织机构的定义 组织结构是组织内部各组成部分之间的有机联系, 由组织目标决定的组织职能和组织权力的分配。由相互关系形式、职权和沟通渠道构成。 （1）管理系统的“框架” 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。,（2）动态结构体系 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。 （3）分工协作体系 组织结构是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。,组织结构的内容 1.单位、部门和岗位的设置 2.各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 3.单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 4.企业组织架构设计规范的要求,二、管理宽度与管理层次 （一）管理宽度 管理宽度：管理者能够直接有效地指挥和监督下属的数量。 每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。,影响管理宽度大小的因素 （1）管理人员的时间、能力的精力 （2）上下级之间关系的复杂程度 （3）上下级之间沟通与联系的方式与效率 （4）上下级双方的素质与能力 （5）计划的完善程度 （6）面临变化的激烈程度 （7）授权的情况 （8）沟通的手段和方法 （9）面对问题的种类 （10）个别接触的必要程度,（二）管理层次 管理层次的产生：由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。 管理层次定义：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。 管理层次的副作用： （1）管理成本高 层次多意味着费用也多层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加,（2）沟通难度大 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题 （3）控制困难多 层次的增加使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。,管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。 管理宽度越大，管理层次就越少； 管理宽度越小，管理层次就越多。,（三）组织结构基本形态 按管理层次的多少和管理幅度的大小，可分为高耸的组织结构和扁平的结构。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态：扁平型结构与高耸型或锥形结构。,高耸组织结构与扁平、较扁平组织结构图,（1）高耸的结构（锥形结构、直式结构） 高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。 优点：直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。 缺点： 一是层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。 二是管理次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。,三是管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。 四是管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂； 五是由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。,（2）扁平的结构 扁平的结构，管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。 优点：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员； 缺点：但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。,一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。,采用高耸结构还是扁平的结构，应考虑如下因素： （1）工作任务的相似程度 工作任务越相似， 管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。工作任务差异大，则应缩小管理幅度 （2）工作岗位的接近程度 职工工作岗位较接近的情况下，可以加大管理幅度，采用扁平的结构；反之，应采用较高耸的结构。,（3）职工的经验和思想水平 职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。 （4）工作任务需要协调的程度 如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 讨论：我校组织结构是扁平型结构？还是高耸型结构，你认为哪种结构更适合我校？,二、部门划分,部门划分的含义：部门划分就是按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理的单位和部门 。要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。 部门划分的原则：精简、弹性、确保目标的实现、任务平衡、监督与执行的部门分立。 部门划分的方法：按照职能划分、按照产品划分、按照地域划分、按照顾客划分、根据过程或设备划分、按照时间划分、按照人数划分,（一）职能部门化,职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。 适用于企业发展初期，品种单纯、规模较小时的一种组织形式。,职能部门化的优缺点 优点： （1）可以带来专业化分工的好处。 （2）有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。 （3）有利于工作人员的培训与交流，从而提高技术水平。 缺点： （1）不利于指导企业产品结构的调整。 （2）不利于高级管理人员的培养。 （3）部门之间不易协调，影响组织整体目标的实现。,（二）产品部门化 根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。是企业成长和产品多样化的结果。 产品部门化的优点： （1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。 （2）有利于企业及时调整生产方向。 （3）有利于促进企业的内部竞争。 （4）有利于高层管理人才的培养。,产品部门化的缺点： （1）需要较多的具有像总经理那样有能力的人去管理各个产品部。 （2）各部门可能会过分强调本部门利益，从而影响企业的统一指挥。 （3）产品部门的某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高管理成本。,（三）区域部门化,根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。,区域部门化的理由 1、克服组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通的困难。 2、克服社会文化方面的差异（价值观、劳动态度、物质利益追求、工作成就、消费偏好）。 3、更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。 （1）描述并画出我校组织结构图，属于哪一类 （2）描述并画出国际商学部组织结构图，属于哪一类,三、职权的分化 （一）直线职权直线职权 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到下级之间有一条直通的职权线。直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力。 特点：直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。,（二）参谋职权 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系便是参谋职权关系。参谋职权则仅限于提供咨询和建议。 特点：参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。,（三）职能职权 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。 特点：职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题。职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员。 讨论：我校组织结构属于哪一类（参谋职权、参谋职权、职能职权）？ 国际商学部组织结构属于哪一类（参谋职权、参谋职权、职能职权）？,四、集权与分权,（一）分权和集权的定义 分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上也就是给下级授权的过程。 集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。,分权和集权认识上的误区 （1）分权和集权绝对化 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，因而不存在下级管理者，这实际上等于组织是不存在的； 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着没有管理者，组织也不可能存在。,（2）分权和集权对立化 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是在同它自身的过去比较，或者是在同其他的组织比较。 （3）分权和集权简单化 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。 （4）分权和集权标准化 并不存在一个普遍的标准，可以使管理者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。,（二）集权 集权：决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中。 集权产生的原因： （1）组织的历史。从小规模发展起来的组织往往更倾向于集权。 （2）领导者的个性。个性较强和自信的领导者倾向于集权。 （3）政策的统一与行政效率。 过分集权的弊端： （1）降低决策的质量。（2）降低组织的适应能力。（3）降低组织成员的工作热情。,（二）分权 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。 分权的标志： （1）决策的频度高 （2）决策的幅度窄 （3）决策的重要性低 （4）对决策的控制程度低,分权的影响因素： （1）组织中促进分权的因素 组织的规模的需要； 活动的分散性的需要； 培训管理人员的需要。 （2）的需要分权的因素 的需要政策的统一性； 缺乏受过良好训练的管理人员。,第二节 组织结构及其基本类型,一、组织结构与组织图 组织结构是组织内部承担不同职务成员的权力关系与工作关系。 组织职业图是由方框和连线组成的描述组织内部不同职能单元、部门、事业部之间的权力关系与工作关系的图表。 组织职业图反映四项信息： （1）任务 （2）分工 （3）管理层次 （4）指挥系统,二、组织结构类型 直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织机构,（一）直线制结构 直线制是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制结构适用于小规模、外部环境比较稳定的企业。生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。 这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。 缺点：管理效率低,直线制结构图,厂长,车间主任,车间主任,班长,班长,班长,班长,（二）职能制结构 职能制结构按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。适用于企业发展初期，品种单纯、规模较小时的一种组织形式。,职能型组织优点： （1）统一领导，有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。 （2）控制简单，职能清楚，职责明确，层级简单，可以带来专业化分工的好处。 （3）责任明确，权力清晰。,职能型组织缺点： （1）高级管理人员负荷过重 （2）容易忽略战略问题，不利于指导企业产品结构的调整。 （3）部门之间不易协调，影响组织整体目标的实现。 （4）适应外界变化能力差。,职能制结构图,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,（三）直线-职能制结 直线-职能制结构是将直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的结构形式。 这种组织结构在上述“直线制”基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋，他们只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，没有决策权，也不能直接进行指挥和命令。这种结构比较适应现代化工业生产的特点，也保证了统一的指挥和管理。,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,工厂,工厂,职能部门,职能部门,工厂,工厂,直线-职能制结构图,（四）事业部制结构 事业部制结构是根据业务的不同，将其划分为不同的分部（或事业部），由不同人来负责。 事业部制下的每个事业部都是独立单位，独立核算，自负盈亏。 优点：责权利明确，能够较好地调动经营管理人员的积极性。 缺点：协调难、成本高、难控制 阅读：海尔的事业部制,事业部制结构图,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,工厂,工厂,职能部门,职能部门,工厂,工厂,（五）矩阵制结构 矩阵组织：是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统、横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。 优点： 1、短期内迅速完成重要的任务。 2、便于知识和意见的交流，促进新观点和设想的产生。 3、有利于各部门之间的协调（成员来自不同的部门） 缺点： （1）临时观念影响员工的工作责任心。 （2）双重领导违背统一指挥的原则。,矩阵制结构图,项目小组,总经理,L4,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目小组,项目小组,（六）网络制结构 网络制结构通过计算机网络，将总部与各独立公司联系起来，以一个共同组织进行经营。 网络制结构总部规模很小，主要职能分包各独立公司。 优点：反映快、成本低、协同效果显著 缺点：控制力差、忠诚度低、横向联系难。,网络制结构图,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,（七） 团队结构 所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。前者如新产品开发团队、攻关团队、过程改进团队等，后者如过程管理团队等 团队形成方式： （1）问题解决团队 （2）跨职能团队 （3）自我指导团队,有效组织结构的特点： 通过实践经验和科学资料的总结，一个有效的组织结构都具有以下特点： 1清楚地规定部门、 队、组、小组等每个工作人员的义务和权利。 2工作人员的义务和权利是彼此相符合的、相互平衡的。 3权力路线是被明确标记出示的， 即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责。 4职责最大限度地分解，直至每一个工作人员承担一个职能。,5一选择、加工信息， 作出管理决定和将决定传递给执行者的职能了是在额定的和估计的可能范围内进行的 6一个工作人员监督和领导不超过干一8个人的工作，同时，这些人的职能是相互联系的。 7在出现各种条件的情况下，组织属于朝着简化的方面变革。 8在各环节之间，在所有必要的场合下，建立直接的横向关系。 9决定权在最大可能的程度上被下放到基层。,第二节 组织结构设计,一、组织设计的实质 组织设计就是管理者谋划、选择新的组织结构的管理决策和行动。 组织设计必须考虑外部环境、技术、战略以及 组织规模、寿命周期的影响。 在什么情况下进行组织设计？ 一是在成立新组织； 二是重新设计原组织 三是原组织结构的局部调整和完善。,二、组织设计的原则 （1）目标明确。各岗位、各职能、每个人的目标明确，与总目标一致。 （2）分工合理，职责清晰，加强协作，相互配合，协调一致。 （3）权责一致。权责对等。 （4）命令统一，只对一个上级领导，只接受一个上级领导的指令。 （5）高效精干管理层次和管理幅度要合理。 （6）因事设职与因人设职相结合 （7）稳定性与灵活性相结合,三、组织设计的权变因素 在组织设计的过程中，必须考虑到各种因素对最优组织结构设计、选择的影响。在这些影响因素中，比较重要的有： （一）战略 战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，资源配置的设想与筹划。 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，能够在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因而要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。,（二） 环境 任何组织都是在一定的环境之中的。因此，组织的外部环境必然会对组织的内部结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在： 1.对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统，它与组织外部存在的其他社会子系统之间存在着分工问题。社会分工方式的不同，决定了组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门的不一样。 2.对各部门关系的影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同，从而组织的工作重点及各部门的重要程度亦有所差别。 3.对组织结构总体特征的影响。稳定的环境，要求设计出一种各部门权责关系相对固定、等级结构严密的稳固的组织结构；而多变的环境则要求设计出一种灵活的组织结构。,（三） 技术 技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织活动的内容划分、职务的设置以及工作人员的素质要求等产生很大的影响。 （四） 规模 组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。并且，组织的规模往往与组织的发展阶段相联系，因而它们都是影响组织结构的重要因素。,三、组织设计的决策（组织结构的选择） （一）机械式组织的选择 机械式组织是僵硬和严格控制的结构。 机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。,机械式组织结构的特点： （1）高度专业化，注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工 （2）僵化的部门划分 （3）指挥连明确 （3）窄管理跨度 （4）集权化 （5）高度正规化，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，制定出许多程序、规则和标准,（二）有机式组织的选择 有机式（弹性）组织，也称适应性组织。 有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。 有机式组织因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。 有机式组织是高度灵活和适应性强的结构。,有机式（弹性）组织的特点： （1）低复杂性、低正规化、分权化、不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的； （2）保持低程度的集权。 （3）跨职能团队 （4）跨层级团队 （5）信息自由流动 （6）宽管理跨度 案例：P273-274 讨论1、2、3题目,四、 组织设计的一般程序 （一）确定组织设计的思路、原则与方法 根据组织的目标、任务、特点和环境，确定管理幅度、管理层次、是集权还是分权。 （二）确定组织功能 根据组织的目标、任务，确定组织要设置哪些功能以及层次结构、工作管理工作流程。,（三）工作设计（纵向设计） 也称职位设计或岗位设计，将组织内特定功能分解成工作任务。 工作设计的要求：着眼于顾客满意；着眼于雇员满意；着眼于组织的利益。 工作设计主要是确定各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力以及沟通方式。 （四）组织横向设计 主要是确定部门之间的权责利和信息沟通、协调方式和控制手段，并完成组织结构图。,组织设计的具体工作程序： 第一步，选择确定组织架构的基础模式 这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。,第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量 模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。 第三步，确定职能部门 这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。,第四步，平衡工作量 这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。 第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置 如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。,第六步，绘制组织架构图 这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。 第七步，拟定企业系统分析文件 这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。,第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书 这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。 第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准 明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。,第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书 除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。 第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。,管理学家提出的组织设计十步骤 哈佛大学的管理学家们通过大量的研究，把有关权变方法的组织设计归纳总结为以下十个步骤。 （1）审查组织目的 审查组织目的包括经济性的、社会性的、长期性的以及短期性的目标。同时也应注意组