《建设工程项目管理》PPT课件.ppt

1Z200000 建设工程项目管理,1Z201000 建设工程项目管理概论 1Z202000 建设工程项目成本控制 1Z203000 建设工程项目进度控制 1Z204000 建设工程项目质量控制 1Z205000 建设工程职业健康安全与 环境管理 1Z206000 建设工程合同与合同管理 1Z207000 建设工程项目信息管理,1Z201000 建设工程项目管理概论,1Z201000 建设工程项目管理概论,1Z201010掌握建设工程项目管理的类型和建设 各方项目管理的目标和任务 1Z201020 掌握建设工程监理的概念、工作性 质和工作任务 1Z201030掌握建设工程项目管理相关的组织理 论及基本的组织工具 1Z201040掌握建设工程项目管理规划的概念、 内容和编制方法,1Z201050掌握建设工程项目采购的基本模式 1Z201060掌握建设工程项目目标控制的动态控 制原理 1Z201070掌握施工企业项目经理的工作性质、 任务和责任 1Z201080 掌握施工企业人力资源管理的概念 和任务 1Z201090掌握 建设工程项目总承包的理 论、组织与方法,1Z201100 熟悉建设工程监理的工作方法 1Z201110 了解建设工程项目管理的国内外背 景和发展 1Z201120 了解建设工程项目策划的基本知识 1Z201130了解风险管理的基本概念,1Z201010掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务（P.1）,1、项目管理的核心任务是目标控制实现目标（结果） 2、建设工程项目管理对象必须有明确的目标（没有目标无法控制）,1Z201010掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务（P.1）,1Z201011 建设工程项目管理的类型 1Z201012 业主方项目管理的目标和任务 1Z201013 设计方项目管理的任务 1Z201014 施工方项目管理的目标和任务 1Z201015 供货方项目管理的目标和任务 1Z201016 总承包方项目管理的目标和任务,1Z201011 建设工程项目管理的类型（P. 1）,1、建设工程项目管理的内涵:自项目开始至项目完成(实施期),通过项目策划和控制使目标得以实现 项目策划：目标控制的一系列筹划和准备工作。有项目决策期策划和实施期策划，这里指实施期策划 项目控制：实际值和计划值（目标值）对比、纠偏,2 建设工程项目的生命期及管理,1）决策期：管理的任务是确定项目的定义，是开发管理，不是建设工程项目管理范畴 2）实施期：管理的任务是通过项目管理（PP+PC）使目标得以实现，即建设工程项目管理 3）使用期：管理的任务是使项目用得好，不是建设工程项目管理范畴，是设施管理,3、一个建设工程项目，有许多参与单位，有不同类型的项目管理。由于业主方是生产过程的总组织者，故业主方的项目管理是建设工程项目管理的核心。 4、项目管理的类型有：业主方的、设计方 的、施工方的、供货方的、总承包方的项目管 理 5、投资方、咨询方、开发方服务于业主方 的项目管理,1Z201012 业主方项目管理的目标和任务（P.2）,1、业主方项目管理的目标是：投资目标、进度目标、质量目标。 1）投资目标总投资目标 2）进度目标项目动用的时间目标 3）质量目标施工、设计、材料、设备、环境质量 4）它们是对立统一关系,费用 对立 统一 总费用 M 直接费 间接费 工期,费用 总质量成本 统一 对立 鉴定成本和预防成本 M 内部损失和外部损失成本 质量,2、项目的实施阶段包括设计前准备、设计、施工、动用前准备（竣工验收、动用准备）、保修期（在使用阶段完成实施阶段的遗留任务）,3、业主方项目管理的任务,业主方项目管理的任务是: 1）实施阶段的三管理：安全管理、合同管理、信息管理 2）实施阶段的三目标控制进度控制、质量控制、造价控制 3）一协调组织协调 故任务有： 5*7=35块 安全管理是项目管理中最重要的任务,1Z201013 设计方项目管理的目标和任务(P.3),1、设计方的项目管理服务于项目的整体利益和设计方自身的利益， 2、其管理主要在设计阶段进行，涉及设计前准备、施工、动用前准备和保修期阶段 3、目标：设计的成本目标、进度目标、质量目标；项目的投资目标,4、任务（7项） 1）与设计有关的安全管理 2）设计成本控制、与设计有关的造价控制 3）设计进度控制 4）设计质量控制 5）设计合同管理 6）设计信息管理 7）与设计有关的组织协调,1Z201014 施工方项目管理的目标和任务（P.3-4）,1、施工方的项目管理服务于施工方自身的利益和项目的整体利益 2、目标：施工的成本目标、进度目标和质量目标 3、主要在施工阶段进行，也涉及其他阶段，尤其是设计阶段 4、任务：施工的三控制、三管理、一协调,1Z201015 供货方项目管理的目标和任务（P.4）,1、供货方的项目管理服务于项目的整体利益和供货方自身的利益 2、目标：供货方的成本目标、供货的进度、质量目标 3、主要在施工阶段进行，也涉及其他阶段 4、任务：供货的三控制、三管理、一协调,1Z201016 总承包方项目管理的目标和任务（P.4）,1、目标： 项目的总投资目标和其本身的成本目标 项目的进度目标 项目的质量目标 2、涉及实施阶段的全过程 3、任务：三控制、三管理和一协调,1Z201020 掌握建设工程监理的概念、工作性质和工作任务,1Z201021 建设工程监理的概念 1Z201022 建设工程监理的工作性质 1Z201023 建设工程监理的工作任务,1Z201021 建设工程监理的概念（P.4-5）,1、737号文件等有关文件的7点规定： 1）工程监理是国家推行的制度 2）工程监理制度的目的：确保质量、提高建设水平、发挥投资效益 3）工程监理的依据：国家文件、法律法规、监理合同、其他合同 4）哪些工程监理：五类 5）与各方的关系：与项目法人；与被监理者 6）工程监理准则：守法、诚信、公正、科学 7）在国际上属于业主方项目管理范畴,1Z201022 建设工程监理的工作性质（P.5）,1、是市场主体之一，高智能的有偿技术服务工程咨询服务 2、对建设单位承担经济责任,1Z201023 建设工程监理的工作任务（P.5）,1、控制工程建设的投资、工期、质量，合同管理、协调有关单位的工作关系。 2、代表建设单位实施监督,1Z201030掌握建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具,1Z201031 组织论的基本内容 1Z201032 组织与目标的关系 1Z201033 项目结构图 1Z201034 项目管理的组织结构图 1Z201035 项目管理任务分工表 1Z201036 项目管理职能分工表 1Z201037 工作流程图 1Z201038 合同结构图,1Z201031 组织论的基本内容（P.6）,1、组织论的概念：组织论研究系统的 组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 2、组织论是项目管理最重要的基础理论学科 3、常用的组织结构模式：职能组织结构，线性组织结构，矩阵组织结构 职能组织结构：指令源多 线性组织结构：只有一个指令源，指令路径长 矩阵组织结构：指令源有两个，适用于大的组织系统,4、相对静态的组织关系： 组织结构，反映指令关系； 组织分工，反映任务分工和管理职能分工 5、相对动态的组织关系 工作流程组织，反映组织系统中工作之间的逻辑关系 8、基本的组织工具有：项目结构图、组织结构图，任务分工表，管理职能分工表，工作流程图、合同结构图,1Z201032 组织与目标的关系（P.7）,1、系统的目标决定了系统的组织 2、组织是系统目标能否实现的决定性因素 3、控制项目目标的主要措施包括：组织措施，管理措施，经济措施，技术措施。 组织措施是最重要的措施 4、影响目标实现的主要因素：组织、人、管理方法与工具,1Z201033 项目结构图（P.7）,1、项目结构图即WBS，是一种组织工具，反映组成该项目的所有工作任务 2、项目结构图及其编码是其他编码的基础 3、图中的分解连线是不带箭头的,1Z201034 项目管理的组织结构图（P.8）,1、即OBS，描述本身的组织关系，应当编码 2、OBS还应表达与各项目参与方之间的关系 3、各项目参与方应当有自己的项目管理组织结构图 4、直线式不允许越层指挥 5、要画出指令关系线,1Z201035 项目管理任务分工表(P.9-10),1、各项目参与方应当有自己的项目管理 任务分工表 2、在任务分解的基础上确定项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务,1Z201036 项目管理职能分工表（P.9-10）,1、管理的职能指组成管理的各环节提出问题，筹划，决策，执行，检查 2、项目各参与方都应编制各自的管理职能分工表 3、项目管理职能分工表是用表格表示项目经 理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务 的项目管理职能分工,1Z201037 工作流程图（P.10）,1、用图的形式反映组织系统中各工作（含管理工作）之间的逻辑关系 2、工作流程图可逐步细化,1Z201038 合同结构图(P.11),1、合同结构图反映各项目参与方之间的合同关系 2、用双向箭线联系合同关系（单向箭线联系指令关系）,1Z201040掌握建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法,1Z201041 建设工程项目管理规划的概念 1Z201042 建设工程项目管理规划的内容 1Z201043建设工程项目管理规划的编制方法,1Z201041 建设工程项目管理规划的概念（P.12）,1、建设工程项目管理规划是项目管理工作的纲领性文件，从总体上和宏观上描述以下内容： 为什么要进行项目管理(W) 项目管理需要做什么工作(W) 怎样进行项目管理(H) 谁做项目管理哪方面的工作(W) 什么时候做哪些项目管理工作(W) 项目的总投资(H) 项目的总进度(H),2、建设工程项目管理规划涉及：整个实施阶段 3、属业主方项目管理范畴,1Z201042 建设工程项目管理规划的内容（P.12）,1、项目概述 2、项目的目标分析和结论 3、项目管理的组织 4、项目结构和合同结构分析 5、投资控制的方法和手段 6、进度控制的方法和手段 7、质量控制的方法和手段,8、安全、健康与环境管理的策略 9、信息管理的方法和手段 10、技术路线和关键技术的分析 11、设计过程的管理 12、施工过程的管理 13、风险管理的策略,1Z201043建设工程项目管理规划的 编制方法（P.13）,1、项目经理负责，约请项目管理班子的主要人员参加 编制 2、执行中随变化进行动态调整,1Z201050 掌握建设工程项目采购的基本模式,1Z201051 项目管理委托的模式 1Z201052 设计任务委托的模式 1Z201053 施工任务委托的模式 1Z201054 设计任务和施工任务综合委托 的模式 1Z201055 物资采购的模式,1Z201051 项目管理委托的模式（P.13）,1、项目管理咨询公司可接受多方的委托，进行项目管理服务 2、业主方的项目管理模式： 1）自管 2）委托 3）双方共同管理，但是应由咨询公司委派项目经理,1Z201052 设计任务委托的模式(P.13),1、业主委托总负责单位，总负责单位再进行委托 2、业主平行委托多设计单位进行设计,1Z201053 施工任务委托的模式 (P.13-14),1、业主委托施工总包单位（一个、联合体或合作体） 2、业主委托施工总包管理单位（一个、联合体或合作体）进行管理，然后业主再委托分包单位施工 3、业主平行委托多施工单位施工（平行发包） 4、提倡工程总承包，禁止将建筑工程肢解发包,1Z201054 设计任务和施工任务 综合委托的模式（P.14）,1、设计任务和施工任务综合委托模式可以称为项目（工程）总承包模式 2、工程总承包是全过程或若干阶段承包 3、工程总承包企业按合同约定对工程项目的质量、工期和造价等向业主负责 4、工程总承包有多种 方式，D-B，EPC，D-P等，应按合同约定选择,1Z201055 物资采购的模式(P.14),1、工程建设物资采购指建筑材料、构配 件和设备的采购 2、工程建设物资采购的模式有： 1）业主采购 2）承包商采购 3）业主与承包方商定某些物资的指定供货商 3、业主不得指定承包单位采购某些物资，不得指定生产厂、供应商,1Z201060掌握建设工程项目 目标控制的动态控制原理,1Z201061工程项目目标控制的动态控制原理 1Z201062 应用动态控制原理控制进度的方法 1Z201063 应用动态控制原理控制投资的方法,1Z201061 项目目标控制的动态控制原理（P.15）,1、项目目标控制的动态控制是项目管理的最基本的方法论（图） 2、项目目标控制的动态控制程序分三步循环： 1）目标分解，确定计划值； 2）动态控制：收集目标实际值与计划对比偏差纠正； 3）必要的目标调整，回到第一步 3、纠偏措施有：组织 措施、管理措施、技术措施、经济措施,1Z201062应用动态控制原理 控制进度的方法（P.16）,第一步，编制不同深度的进度计划；论证项目进度目标实现的可能性；目标分解 第二步，确定里程碑事件的进度目标作为进度控制的重要依据 第三步，里程碑事件的进度目标或将其细化作为进度的计划值；收集相应的实际值 第四步，计划值与实际值进行比较 第五步，采取纠偏措施（四种）,1Z201063应用动态控制原理 控制投资的方法（P.16）,第一步，编制投资规划、概预算，分析论证投资目标实现的可能性，进行目标分解 第二步，收集实际值 第三步，投资计划值和实际值比较 第四步，采取纠偏措施（四种）,1Z201070掌握施工企业 项目经理的工作性质、任务和责任,1Z201071施工企业项目经理的工作性质 1Z201072施工企业项目经理的任务 1Z201073施工企业项目经理的责任,1Z201071施工企业 项目经理的工作性质（P.17）,1、自2003年2月27日取消项目经理资质核准，由注册建造师代替，过渡期2008年2月27日为止 2、大中型项目经理必须由建造师担任 3、坚持项目经理岗位责任制 4、施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者。 5、建造师是专业人士名称，项目经理是岗位的名称，不能互相代替，不能取消项目经理,1Z201072施工企业 项目经理的任务（P.17-18）,1、职责4条 2、权力6条,引自1995年1号文,1Z201073施工企业 项目经理的责任（P.18）,1、要对项目经理的市场行为进行监督管理 2、项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任,1Z201080 掌握施工企业人力资源管理的概念和任务,1Z201081 人力资源管理的概念 1Z201082 人力资源管理的任务,1Z201081 人力资源管理的概念（P.18-19）,1、项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程 2、项目人力资源管理的目的：调动项目参与人的积极性；建立有效的工作机制；实现项目目标。,1Z201082 人力资源管理的任务（P.19）,1、编制人力资源规划 2、获取项目管理班子人员 3、管理项目管理班子人员 4、团队建设： 形成合适的团队机制 建立沟通和解决冲突的渠道 创立良好的人际关系和工作氛围 采取相应措施健全团队,1Z201090 掌握建设工程项目管理总承包的理论、组织与方法,1Z201091 建设工程项目管理总承包的基本理论 1Z201092建设工程项目总承包的组织 1Z201093 建设工程项目总承包的方法,1Z201091 建设工程项目 总承包的基本理论（P.19-20）,1、建设工程总承包的基本出发点是建设生产过程的组织集成化，节约投资，利于协调。 2、建设工程总承包的核心是通过设计施工过程的组织集成，促进结合，达到增值的目的。,1Z201092建设工程项目 总承包的组织（P.20）,1、一个具有设计和施工力量的企业进行工程项目总承包 2、设计单位和施工单位组成联合体或合作体进行工程项目总承包 3、由施工单位进行工程项目总承包、设计单位分包 4、由设计单位进行工程项目总承包、施工单位分包,1Z201093 建设工程项目 总承包的方法（P.20）,1、工作步骤： 1）业主或咨询工程师编制项目建设纲要或设计纲要。 项目建设纲要或设计纲要的内容：项目定义，设计原则和设计要求，实施的技术大纲和技术要求，材料和设备的技术要求； 2）总承包方编制项目设计建议书和报价文件； 3）设计评审； 4）合同谈判，确定合同价,2、国际上工程总承包招标 采用功能描述的方式，而不是构造招标，因为设计文件不具体,1Z201100 熟悉建设工程 监理的工作方法(21),1Z201101 建设工程监理的工作方法 1、监理程序：编规划；编细则；按细则监理；参与预验收，签署监理意见；提交监理档案资料 2、问题改正： 对施工方要求改正 对设计方报告建设单位要求其改正 3、旁站监理：概念，对象、方法、职责、结果,1Z201110了解建设工程项目管理的国内外背景和发展,1Z201111了解建设工程项目管理的国内外背景 1Z201112了解建设工程项目管理的发展趋势,1Z201111了解建设工程项目管理的国内外背景（P.22）,1、国内：80年代初引进；1983年提出前期项目经理负责制；1988推行建设工程监理制度；2002年提出建立建造师制度，2003年提出过渡，并提出发展总承包和项目管理企业的指导意见 2、国外：60年代末用于建设工程；70年代初设专业 ；70年代中后期兴起咨询服务；80年FIDIC颁布IGRA80PM；建造师有广阔的服务领域（P.23）,1Z201112了解建设工程 项目管理的发展趋势（P.23）,1、发展的四代： Project Management（传统的项目管理） Program Management（项目全过程管理） Portfolio Management (组合管理) Change Management（变化管理） 2、3M：分离 集成化 统一化（图） 3、应用信息技术：PMIS；在互联网平台上进行工程管理,1Z201120 了解建设工程 项目策划的基本知识,1Z201121 建设工程项目策划的基本概念 1Z201122 建设工程项目决策阶段策划的基本内容 1Z201123 建设工程项目实施阶段策划的基本内容,1Z201121建设工程 项目策划的基本概念（P.23-24）,1、工程项目策划定义：对项目进行科学分析与论证 2、目的：为项目建设的决策和实施增殖 3、增值的概念：P.24的7点：环境、目标、协调的积极效果 4、工程项目策划的实质：专家知识、信息的组织与集成，是知识管理， 5、工程项目策划是开放的工作过程：需要多方面的专家知识,1Z201122 建设工程 项目决策阶段策划的基本内容（P.24）,1、主要任务是定义组织开发或建设的任务和意义 2、基本内容： 建设环境和条件的调查分析 项目建设目标论证与项目定义 项目结构分析 与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策划 项目决策的风险分析,1Z201123建设工程 项目实施阶段策划的基本内容（P.24）,1、任务：定义如何组织开发或建设 2、内容： 项目实施环境和条件的调查分析 项目目标的分析和再论证 项目实施的组织策化 与项目实施的管理策划 项目实施的合同策划 项目实施的经济策划 项目实施的技术策划 项目实施的风险策划,1Z201130 了解风险管理的基本概念,1Z201131 风险和风险量的基本概念 1Z201132 建设工程项目的风险类型 1Z201133 风险管理的工作流程,1Z201131 风险和风险量的基本概念（P.25）,1、风险：损失的不确定性；影响项目目标实现的不确定性 2、风险量=损失程度 * 概率（图中A处风险量最大，D处最小）期望值,1Z201132 建设工程项目的风险类型（P.25-26）,组织风险 经济与管理风险 工程环境风险 技术风险,1Z201133 风险管理的工作流程（P.26）,1、风险管理方法应符合公众利益、人身安全、环境保护、有关法规的要求 2、风险管理工作流程：风险识别 风 险分析 风险控制 （降低风险量） 风险转移,1Z202000 建设工程项目施工成本控制,1Z202000 建设工程项目施工成本控制,1Z202010 掌握施工成本管理的任务与措施 1Z202020 掌握施工成本计划的编制依据和编 制方法 1Z202030 掌握工程变更价款的确定方法、索 赔费用的组成和计算方法以及工程 结算的方法 1Z202040 掌握施工成本控制和分析的依据和 方法,1Z202010 掌握施工成本管理的任务与措施,1Z202011 施工成本管理的任务 1Z202012 施工成本管理的措施,1Z202011 施工成本管理的任务（P.27-28）,施工成本预测 施工成本计划 施工成本控制 施工成本核算 施工成本分析 施工成本考核,1Z202012 施工成本管理的措施（P.28-29）,组织措施 技术措施 经济措施 合同措施,1Z202020掌握施工成本 计划的编制依据和编制方法,1Z202021施工成本计划的编制依据 1Z202022按施工成本组成编制施工成本计划 1Z202023按子项目组成编制施工成本计划 1Z202024按工程进度编制施工成本计划,1Z202021施工成本 计划的编制依据（P.29）,合同报价书 施工预算 施工组织设计或施工方案 市场价格 内部价格 已签合同 制度和历史资料,1Z202022按施工成本组成 编制施工成本计划（P.29）,施工成本 人工费 材料费 施工机械使用费 措施费 间接成本 措施费：环境保护、文明施工、安全施工 、临时设施 、 夜间施工 、 二次搬运 、大型机械进出场及安拆 、混凝土及钢筋混凝土模板及支架、 脚手架、 已完工程及设备保护、 施工排水降水,1Z202023按子项目组成 编制施工成本计划(P.29),项目施工成本 单项工程施工成本 单项工程施工成本 单项工程施工成本 单位工程施工成本 单位工程施工成本 单位工程施工成本 分部工程施工成本 分部工程施工成本 分部工程施工成本 分项工程施工成本 分项工程施工成本 分项工程施工成本,1Z202024按工程进度 编制施工成本计划（P.30）,在编制网络计划时，既安排时间，又安 排成本支出计划 2万元 A 在实践中往往将以上方法结合起来使用。,1Z202030 掌握工程变更价款的确定方法、索赔费用的组成和计算方法以及工程结算的方法,1Z202031 工程变更价款的确定程序 1Z202032 工程变更价款的确定方法 1Z202033 索赔费用的组成 1Z202034 索赔费用的计算方法 1Z202035 工程结算方法,1Z202031 工程变更价款的确定程序（P.30）,综合单价因工程量变更需要调整的程序： 1、漏项和设计变更引起的新清单项目，其相应综合单价由承包人提出，发包人确认后作为结算依据 2、清单有误或设计变更引起的工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有综合单价；以外的，增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价，由承包人提出，发包人确认后作为结算依据,1Z202032 工程变更价款的确定方法（P.30-32）,1、我国建设工程施工合同（示范文本） 的三条规定： 2、合同中的工程量清单中的单价和合价，用于变更，易被三方接受，也比较公平：计算变更价款时可直接套用；间接套用（换算）；部分套用 3、例： 1）采用合同中工程量清单的单价和价格（换算） 2）协商单价和价格,4、FIDIC合同条件的约定,1）各项工作内容的适宜费率或价格，应为合同的；合同中没有的工作内容，取类似工作的 2）以下情况采用新的费率或价格： A、工程量变动大于10%；费用超过了合同金额的1%；工程量变化造成单位成本变动超过1%；这项工作不是合同中规定的“固定费率项目” B、此工作是根据变更与调整的指示进行的；合同中没有规定此项工作的费率或价格；合同中没有类似的工作,如果没有相关的费率或价格可供推算新的，根据实施该工作的实际成本、合理利润，并考虑其他相关事项后得出新的费率和单价,1Z202033 索赔费用的组成(P.32-33),1、索赔费用的主要组成与工程款计价的内容相似 2、国际惯例的可索赔费用（图） 3、各种费用索赔的内容（P.32-33）： 1）人工费；2）材料费；3）施工机械使用费；4）分包费；5）现场管理费；6）利息；7）总部管理费；8）利润,1Z202034 索赔费用的计算方法（P.33-34）,1）实际费用法最常用的方法，原则是：以实际开支为依据索要补偿（直接费、间接费、利润） 2）总费用法：实际总费用-报价时的估算总费用 3）修正总费用法：总费用法计算原则下，去掉不合理部分 案例：指令暂停的可索赔费用,1Z202035 工程结算方法（P.35-37）,（1）承包工程价款的主要结算方式（四种） （2）工程预付款 （3）工程预付款的回扣 （4）工程进度款：涉及两个方面：工程量的计算、单价的计算 （5）竣工结算 （6）建安工程价款的动态结算（四类方法）,1Z202040掌握施工成本控制和 分析的依据和方法,1Z202041 施工成本控制的依据 1Z202042 施工成本控制的步骤 1Z202043 施工成本控制的方法 1Z202044 施工成本分析的依据 1Z202045 施工成本分析的方法,1Z202041施工成本控制的依据（P.38）,1）工程承包合同 2）施工成本计划 3）进度报告 4）工程变更,1Z202042施工成本控制的步骤（P.38）,比较 分析 预测 纠偏 检查,1Z202043 施工成本控制的 方法（P.39-41）,（1）偏差的概念 （2）偏差分析的方法 1）横道图法（P.40图） 2）表格法(P.40表) 3）曲线法（P.41图）,1Z202044施工成本 分析的依据（P.41-42）,1）会计核算 2）业务核算 3）统计核算,1Z202045施工成本 分析的方法（P.42-45）,（1）成本分析的基本方法 1）对比法 2）因素分析法 3）差额计算法 4）比率法:相关比率;构成比率;动态比率,（2）成本分析的综合方法 1）分部分项工程成本分析 2）月（季）度成本分析 3）年度成本分析 4）竣工成本综合分析:竣工成本分析;主要资源节超对比分析;主要技术节约分析及经济效果分析。,1Z2030000 建设工程项目进度控制,1Z2030000 建设工程项目进度控制,1Z203010 掌握建设工程项目进度控制的含义、目的和任务，以及进度计划系统的概念 1Z203020掌握建设工程项目进度计划的编制方法 1Z202030掌握建设工程进度控制的方法 1Z203040熟悉建设工程项目总进度目标的论证 1Z203050 了解计算机辅助项目进度控制的意义,1Z203010 掌握建设工程项目 进度控制的含义、目的和任务， 以及进度计划系统的概念,1Z203011 建设工程项目进度控制的含义和目的 1Z203012 建设工程项目进度控制的任务 1Z203013 建设工程项目进度计划系统的概念,1Z203011 建设工程项目 进度控制的含义和目的（P.46）,1、进度控制的含义： 是动态的过程：执行进度计划；收集进度实际值；与目标值进行对比；纠正偏差（检查与调整计划） 2、进度控制的目的：通过控制以实现工程的进度目标,1Z203012 建设工程项目 进度控制的任务（P.46）,（1）业主方进度控制的任务 （2）设计方进度控制的任务 （3）施工方进度控制的任务 （4）供货方进度控制的任务,1Z203013 建设工程项目 进度计划系统的概念（P.47-48）,（1）四个层次 （2）四类进度计划系统 （3）注意其相互间的联系和协调,1Z203020掌握建设工程项目进度计划的编制方法,1Z203021 横道图进度计划的编制方法 1Z203022 工程网络计划的类型和应用 1Z203023 工程网络计划时间参数的计算 1Z203024 关键工作和关键线路的概念 1Z203025 时差的概念,1Z203021 横道图进度计划的 编制方法（P.48）,1、优点：直观明了 2、缺点： 逻辑关系不清楚 手工编制 没有严禁的计算 手工调整 难以适应大的进度计划系统,1Z203022 工程网络计划的 类型和应用（P.48-50）,（1）双代号网络计划 （4）单代号网络计划 （3）双代号时标网络计划 （4）单代号搭接网络计划 JGJ121/T-1999（工程网络计划技术规程）,（1）双代号网络计划,1）形状（P.49） 2）基本符号 箭线（含虚箭线）：代表工作；虚箭线联系两项工作和割断无联系的工作 节点（含编号）：代表前后工作的连接点（开始点、结束点）,A B C,3）绘图规则 A）必须正确表达已定的逻辑关系 B）严禁出现循环回路 C）节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线 D）严禁出现没有箭头节点和没有箭尾节点的箭线 E）可以使用母线法绘图 F）应尽量避免交叉，可使用过桥法或指向法 G）应只有一个起点节点和一个终点节点,4）逻辑关系图的绘制：举例1、2、3，作业 5）网络图的绘制： 举例：（书P.51），例一，作业例二，例三,6）时间参数的含义和计算 A）工作持续时间（DI-J）：一项工作从开始到完成的时间。 两种计算方法：定额法；三时估计法 B）最早开始时间（ESI-J）：各紧前工作完成后，本工作可能开始的最早时刻 C）最早完成时间（EFI-J）：各紧前工作完成后，本工作可能完成的最早时刻,ETI LTI,D）最迟开始时间（LSI-J）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作必须开始的最迟时刻 E）最迟完成时间（LFI-J）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作必须完成的最迟时刻 F）计算工期（TC）：根据时间参数计算所得到的工期 G）要求工期（TR）：任务委托人提出的指令性工期 H）计划工期（TP）：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期,I）总时差（TF）：在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间 J）自由时差（FF）：在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下本工作可以利用的机动时间,7）计算顺序 ESI，J EFI，J TC TP LFI，J LSI，J TFI，J FFI，J 8）计算原理：举例（在绘制例一的基础上）,节点最早时间：以该节点为开始节点的各项工作的最早开始时间。 节点最迟时间：以该节点为完成节点的各项工作的最迟完成时间。,9）关键工作：总时差最小的工作。 10）关键线路：自始至终由关键工作相连形成的通路；总时间最长的线路。,（2）单代号网络计划,1）基本符号：节点代表工作；箭线代表联系,没有虚箭线 2）绘图规则：与双代号网络计划相同；增加虚拟节点,3）计算原理和方法：原理和双代号网络计划相同；增加LAGI，J（间隔时间），后算FFI LAGI，J=ESJ-EFI FFI=minLAGI，J,4）关键工作：总时差最小的工作 5）关键线路的判别：从起点节点到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔均为0的线路应为关键线路,（3）双代号时标网络计划,1）优点：具有横道计划和网络计划两者的优点 2）缺点：调整不便 3）基本符号：与双代号网络计划相同，并增加弹簧线以表示自由时差,4）绘图：不算就画 定位起点节点 绘制起点节点的外向箭线 定位内向箭线已经绘完的节点，把它定位在最早完成时间之大者的端部 补波线 终点节点定位。 举例,5）时间参数判别 6）关键线路判别：自终至始不出现波线的通路 7）总时差和最迟时间的计算 TFI，J=minTFJ-K+FFI,J LSI,J = ESI,J + TFI,J LFI,J=EFI,J+TFI,J,（4）单代号搭接网络计划,1）基本符号：与单代号网络计划相同 2）绘图规则：与单代号网络计划相同，必须有虚拟的起点节点和终点节点 3）时距：STS FTS FTF STF 4）时间参数计算：必须考虑搭接关系（时距） 5）LAGI，J的计算 6）FFI计算 7）关键线路的判别方法：与单代号网络计划相同,1Z202030掌握建设工程 进度控制的方法（P.54-56）,1Z202031 建设工程项目进度控制的组织措施 1Z202032 建设工程项目进度控制的管理措施 1Z202033 建设工程项目进度控制的经济措施 1Z202034 建设工程项目进度控制的技术措施 注意：各种措施的概念、内容和关系 各种措施的设计,1Z203040熟悉建设工程项目总进度目标的论证,1Z203041建设工程项目总进度目标论证的工作内容 1Z203042建设工程项目总进度目标论证的工作步骤,1Z203041建设工程项目总进度目标论证的工作内容(P.56),（1）建设工程项目总进度目标的含义： 整个项目的进度目标，在决策阶段确定的 （2）控制时间：实施阶段 （3）控制主体：业主方及总承包方 （4）论证时间：总进度目标控制前 （4）论证的目的：实现的可能性 （5）实施阶段总进度目标的内容：各子阶段的进度,（6）大型项目总进度目标论证核心工作：通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性 （7）总进度纲要的主要内容： 项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；里程碑事件的进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施,1Z203042建设工程项目总进度目标论证的工作步骤（P.57）,调研 项目结构分析 进度计划系统结构分析 工作项编码 编制各层进度计划 确定总进度计划 调整 调查项目实施的主客观条件 无法实现时报告决策者,1Z203050 了解计算机辅助项目进度控制的意义（P.58）,1Z203051计算机辅助项目进度控制的意义 （1）代替手工大量计算 （2）确保计算准确 （3）利于调整 （4）利于编制资源需求计划,1Z207000 建设工程项目信息管理,1Z207000 建设工程项目信息管理,1Z207010掌握建设工程项目信息管理的含义、目的和任务 1Z207020熟悉建设工程项目信息的分类、信息编码的方法和信息处理的方法 1Z207030了解项目管理信息系统的意义和功能 1Z207040了解工程管理信息化的内涵和意义,1Z207010掌握建设工程项目信息管理的含义、目的和任务,1Z207011建设工程项目信息管理的含义和目的 1Z207012建设工程项目信息管理的任务,1Z207011建设工程项目信息 管理的含义和目的（P.159）,（1）在项目管理中,最薄弱的环节是信息管理 （2）信息是项目实施的重要