《CPM绩效管理》PPT课件.ppt

CPM产品规划,BI产品规划部,目 录,概述,1,CPM对电信运营商的作用,2,3,企业的战略方向与绩效指标,4,CPM的整体流程,计划-KPI指标体系的建立 度量-KPI的实现 监控-KPI,5,绩效调整,目 录,绩效指标的监控与预警,9,8,绩效指标的权重,绩效报告,10,CPM的功能构架,11,CPM的技术构架,12,CPM的主要内部业务流程,13,CPM与BI,14,CPM的展望,15,1 概述,CPM（Corporate Performance Management）企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。它涉及企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由指标体系建立方法（如：平衡计分卡）、商务分析、财务预算、企业内部流程等综合组成。它涉及的主要步骤包括，建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、预警分析、内部报告。 完善的企业绩效能充分体现企业的战略导向 企业绩效是企业价值链的关键环节 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 企业绩效不仅仅是结果的评估，更强调过程的管理,2 CPM对电信运营商的作用,有考核、但缺乏监控、特别是业务流程监控,问题,有战略意识，但指标分解过程后，却存在战略稀释现象,有统一指标、但无法根本平衡地区差异,有目标，但却无法根据市场变化及时调整、和协调资源,有指标监控、但却不能进行指标的因果追溯,CPM带来的价值,既有覆盖战略的指标体系、有对重点业务活动进行监控,通过在企业战略图上的，指标分解、指标选取、贯穿整个企业的战略思想,通过历史数据的挖掘、分析出不同地区下的指标差异、定制不同的指标权重,对进度、对流程的监控，为指标的目标调整、和业务流程改进提供依据,在历史数据、数学方法和因果关系基础上建立指标体系，能满足对指标推演和追溯,3 企业的战略方向与绩效指标,战略方向,业务策略,战略意图,理解影响成功的关键因素,业务绩效驱动因素分析,战略方向蓝图,价值驱动因素分析,关键绩效指标 K P I,绩效管理体系,3 企业的战略方向与绩效指标,企业的战略规划与战略定位,竞争范围 行业范围、产品和应用的范围、竞争力范围、细分市场范围、 垂直范围、地域范围。,增长方式 密集型增长、一体化增长、多元化增长,形成战略 全面成本领先、差异化、集中化,按照以上方式分析，对电信企业的战略图做如下分类,成熟市场的领导者战略图,成熟市场的追赶者战略图,成熟市场的起步者战略图,发展市场的先入者战略图,发展市场的后入者战略图,3 企业的战略方向与绩效指标,净利润,运营收入,资本开支,客户满意度,客户发展数量,中高端客户数,数据业务,3G客户,网络运行质量,业务流程优化,指标组,集团客户业务,低端客户,新产品和服务,价格竞争力,培育客户,最小化客户流失,缩短客户响应时间,成熟市场领导者,成熟市场追赶者,成熟市场起步者,发展市场先入者,发展市场后如者,细分客户,共性策略,策略组,入门客户,企业分类,细分客户,3 企业的战略方向与绩效指标,绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，绩效管理是一个循环过程。,4 CPM的整体流程,度量,调整,计划,计划 & 企业绩效,商业计划， 企业计分卡， 项目管理,企业数据仓库,流程活动的管理,汇总 & 报告,Business Planning, Enterprise Scorecard,Financial Warehouse,Global Consolidations,预算& 计划,Business Planning,Financials Warehouse,Budgeting,人力的优化,Workforce Planning, Workforce Scorecard,HRMS Warehouse,Workforce Rewards,供应链的优化,Demand Planning, Manufacturing Scorecard,Supply Chain Warehouse,Supplier Rating System,客户信息采集 和 保存,Customer Scorecard Predictive Analytics,CRM Warehouse,Customer Behavior Modeling,建立的指标体系,搭建在企业数据仓库基础的指标实现,实时的指标监控及流程监控,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI指标体系的建立 KPI（Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI指标库与KPI指标体系的区别 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。,4.1 计划-KPI指标体系的建立,几种考核指标体系的建立方式 依据部门承担责任不同建立KPI指标体系 依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。 依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体 依据各种职业工作性质的不同建立KPI指标体系 依据平衡记分卡建立企业KPI指标体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,4.1 计划-KPI指标体系的建立,其他指标体系,活动监控指标树,针对各个业务流程的，建立关键点的业务专题指标树。这些流程和活动与个体绩效相关性较强，它面向工作流的流程、可以是跨越系统的、也可以是面向系统内部的流程。流程中的活动，更强调员工间活动传递。如营销活动流程、活动策划流程等。 在流程管理的基础上，实现以专题业务流程为主线，子流程为辅助，对流程关键点上的，各业务指标关系建立。,4.1 计划-KPI指标体系的建立,完整的指标体系建立过程,企业战略,企业成功策略,成功关键因素（CSF）,财务KPI和非财务KPI,战略定位与平衡,4.1 计划-KPI指标体系的建立,完整的指标体系建立过程成熟市场领导者战略建立和基础指标形成,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的分解,指标分解方法论,成功关键分析法 关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。 平衡计分卡分析法 将公司和各个部门的平和积分卡由上至下地分解，依据上一级的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。 业务分析法 按照企业的部门职能、员工的角色，进行业务分解。,各分解方法的特点,成功关键分析法 能够贯穿整个KPI的关键要素、适于对KPI指标体系的监控、推演模型的建立。但在建立KPI关系时，对于复杂的关系，需要数学模型的支持。 平衡计分卡分析法 适合在公司的战略层面分析，如果贯穿整个指标体系，指标分解层，会有一定的主观性，但企业的战略意图贯穿较好。 业务分析法 容易度量个职能部门和员工的考核指标、但缺乏战略型，适合作为底层考核实体的辅助分析中。,所以，针对电信企业的 指标体系分解，应该是综合 运用各个分析方法，实时 的建立相应的指标体系！,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的分解,指标分解的前提电信KPI的维度认识,多维性,如：区域维度、时间维度、客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。,考核维度 因为通常KPI的考核维度包括KPI、时间、部门包括这个三个维度、所以通常，在一分公司下，指标体系的建立不考虑这两个维度。但是我们在监控、和KPI的目标分解中会使用区域维度、和时间维度。,如何选择分解维度顺序？,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的分解,指标分解类型,收入,坏帐,实行收入,聚合分解：,削减分解：,+,语音类收入,非语音收入,业务收入,所有的维度分解都是，聚合分解。聚合分解中，子指标强调的因素是权重。及权重变化趋势。,各种分解,乘积分解,削减分解，强调的因素是子指标绝对值对父指标权重。及绝对值权重变化。,X,ARPU,用户数,收入,比率分解,利润,资产,资产收益率,在比率指标中、首先使用的分解方式,维度分解,如前所诉维度分解有：客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。他属于聚合分解。,其他数学模型分解,其他数学模型的分解，主要是环比的指数分解，由于这个分解指数与时间维度耦合，顾不需描述。F：formula,客户满意度,F,客户满意度领先程度,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的敏感性,我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业收入或收益率引起的变化程度，决定其重要程度。,示例,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的敏感性与趋势性,通常分析的敏感性往往只能在影响权重中发挥作用，由于没有对趋势的考虑，所以往往容易忽视一些远期指标。所以可以在敏感性的基础上、加上趋势的分析，则可以修正出更具发展性的趋势敏感性。,中高度流失率,大客户流失率,大客户平均数据收入,大客户语音收入,大客户其他收入,中高端TD新装数,指标,年月环比平均值,-0.1%,0.2%,0.01%,-0.4%,0.2%,4%,5.5%,-10.8%,2.3%,-7.0%,0.3%,3.2%,趋势敏感性,若以3%为阀值，则中高端TD新装用户指标为关键指标,4.1 计划-KPI指标体系的建立,2010年移动公司-上市公司整体业绩考核指体系,税前利润总和,平均资产总额,总资产报酬率,年初资产总额,年末资产总额,+,1/2,净利润,+,利息支出,收入,支出,省公司客户满意度,F,客户满意度领先程度,省公司当年客户满意度,竞争对手当年客户满意度,省公司分解权重,客户满意度,30%,20%,30%,20%,F：当客户满意度领先程度=13% : 20 当4%=客户满意度领先程度13% : （客户满意度领先程度-4%)*12/9% 当客户满意度领先程度4% 客户满意度领先程度*12/4%,运营收入,分解方向？,由图形展示的指标方向，确定接下来的分解方向。 上图黄色指标，为考核指标，指标下百分比是权重,分解方向？,其他收入,+,4.1 计划-KPI指标体系的建立,2010年移动公司-省公司整体业绩考核指体系,净利润,收入,支出,EBITDA率,EBITDA,利息,税金,折旧,摊销,+,平均资产总额,年初资产总额,年末资产总额,+,1/2,运营收入,其他收入,+,其他支出,资本支出,+,收入,资本支出占收入比重,资本支出,客户满意度,综合满意度,产品-满意度领先程度,客户感知短板满意度,+,产品方向,渠道方向,支撑方向,服务方向,其他方向,+,渠道-满意度领先程度,支撑-满意度领先程度,服务-满意度领先程度,其他-满意度领先程度,F,F,F,F,F,短板方向1,短板方向2,+,其他-满意度领先程度,F,其他-满意度领先程度,F,7%,15%,16%,8%,5%,5%,分解方向？,4.1 计划-KPI指标体系的建立,2010年移动公司-省公司整体业绩考核指体系,网络运行质量,掉话率,数据业务下载率得分,GPRS下载速率,TD下载速率,+,数据增值业务平均费用,数据增值业务用户数,数据增值业务收入,接通率,统计GSM掉话率,统计TD掉话率,测试TD掉话率,测试GSM掉话率,统计GSM接通率,统计TD接通率,测试TD接通率,测试GSM接通率,+,+,X,手机游戏用户数,手机视频用户数,手机钱包用户数,战略数据增值业务用户数,全曲下载用户数,普通数据增值业务用户数,手机阅读用户数,+,+,集团客户收入,信息化收入,集团客户数,+,普遍集团客户数,重要集团客户数,重要集团客户覆盖率,重要集团客户备案数,X,传统收入,行业应用收入,转型业务收入,TD 集团业务收入,MAS/ADC 收入,+,+,中高端客户数,TD客户数,分解方向？,分解方向？,分解方向？,5%,3%,3%,1%,1%,3%,4%,4%,6%,6%,4.1 计划-KPI指标体系的建立,2010年移动公司-绩效专题的指标分解,运营收入,问题1：如何增加营业收入？和分解营业收入，找出关键增收路径？,问题2：如何增加战略性增值用户数，从而改变用户习惯？,战略数据增值业务用户数,中高端客户数,问题3：如何增加中高端客户？什么样的客户特征，容易转化成中高端用户？,问题3：如何增加TD客户？TD客户体验如何？适用人群是什么？消费特征是什么？,TD客户数,绩效专题的指标分解，有利于下级组织的指标建立、和战略操作！,4.1 计划-KPI指标体系的建立,2010年移动公司-TD发展专题的指标分解,TD客户数,中高端TD客户数,集团TD客户数,+,中高端TD流失客户,中高端TD新增客户,集团TD用户流失,集团TD用户新增,潜在客户转入,新客户,本网潜在客户转入,+,他网3G客户转入,+,无营销推荐,有营销推荐,有策反推荐,无策反推荐,+,+,无投诉,有投诉,+,无解决,有解决,+,无挽留,有挽留,+,无较高网络异常,有较高网络异常,+,下载率异常,接通率异常,掉话率异常,皆异常,+,集团TD用户保有,中高端TD保有客户,+,+,营销成功率,潜在客户,无客户关怀,有客户关怀,+,X,错位用户,高端2G用户,数据爱好用户,+,音乐、影视,商务,沟通,理财,体育,+,无体验,有体验,+,有使用量异常,无使用量异常,3G沉默,微量3G使用,+,+,策反成功率,策反用户,X,服务优势策反,价格优势策反,+,4.1 计划-KPI指标体系的建立,指标体系的分层,根据企业的发展阶段，形成并制定战略完成后，集团企业就会发布针对此一级KPI。而分公司，以分公司的自身情况，并贯彻集团战略精神，发布自己的二级KPI。最后个职能部门，又会根据各分公司具体的职能，发布以职能相关的KPI，落实到相关的工作岗位上。,指标A,企业战略,一级KPI,指标B,指标C,指标D,指标E,集体企业,分公司A,指标A,企业战略,指标B,指标C,指标D,指标E,二级KPI,分公司B,分公司C,分公司D,分公司E,分公司F,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,指标S,指标Q,指标W,指标E,指标Z,业务职能,业务KPI,职业角色,职业角色,职业角色,职业角色,指标X,指标Y,指标Z,如图，企业各级层上的指标体系是不一样的，必须在各个指标体系上，建立联系，才能能统一企业战略。,个人KPI,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的权重,指标的权重设定,在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度，调整指标的权重。,由指标敏感性和趋势敏感性，来推演相应权重。,由角色分工来指导权重。,财务类指标,总经理,营销服务中心部门,网络中心部门,职能部门,* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大,总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小,10%,10%,10%,20,15%,15%,30%,30%,40%,40%,30%,60%,15%,35%,15%,20%,客户类,服务类/营运类指标,员工管理指标,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的权重,权重的意义、,突出重点目标、提现意图引导和价值观念、直接影响评价结果、是企业评价的指挥棒。,指标权重的原则,战略目标和经营重点为导向的原则、拾遗补缺原则、系统优化原则。,表样,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的权重,权重设置的其他要点,成功经验,指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例,原因,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度,4.1 计划-KPI指标体系的建立,KPI的目标值,指标的目标值定制,在项目的实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标、历史数据、公司的全面预算和行业数据为依据、制定各个关键绩效指标的目标值。,指标的目标值分解，是特指那些可以量化的客观指标，通过对时间维度、和区域维度的分解，逐级落实指标的过程。,以历史数据为参考的时间分解,计划数据,历史数据,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,历史的趋势线,目标值的时间分解 不仅需要关注历史数据， 还要参照该指标发展趋势才合理安排执行进度,以历史数据为参考的区域分解,对于指标目标值区域的分解，参照局域内该指标的历史数据，以及指标的趋势指标。 对于个人指标目标值的区域分解，存在网格化管理的前提。,指标的目标值的分解,4.1 计划-KPI指标体系的建立,完整KPI指标体系的意义,提供多视图的KPI体系展现。,能够快速的串接至、流程体系、绩效评估体系、推演体系。,完整的KPI体系、将贯穿绩效管理的计划、监控、评估的整个过程。它是上述过程的有力辅助工具。,4.2 可度量的KPI实现,绩效的指标通常使用可以量化的指标作为考核依据（依照SMART原则）。由CPM的系统定义，而来的三大KPI来源：,企业数据 仓库,ETL,生成指标,SMART原则： S-具体的（Specific）-目标是不是具体的？ M-可衡量的（Measurable）-目标是不是可以衡量的？ A-可达到的（Attainable）-目标能否达到？ R-相关的（Relevant）-目标与工作是否紧密相关的？ T-基于时间的（Timebased）-目标有无明确的时间要求？,由BI数据仓库汇集的KPI指标,由BAM而来的KPI指标,由定性评价而来的KPI指标,由BI数据仓库汇集的KPI指标,4.2 可度量的KPI实现,BAM专题是以专题分析的形式，参照业务活动监控建模方法，构建关键业务过程模型，基于过程模型抽取业务关键点的关键业务指标，综合应用异动分析、趋势分析等方法，对关键业务进行全面的分析和监控，发现业务异常及问题，实现对业务活动的监控预警，并通过指标的多维分析，进一步定位问题的原因。 专题建设包括以下内容： 专题模型管理; 专题拓扑; 规范编写专题包括： 营销流程； 客户接听流程； 产品设计流程；,采集,4.2 度量-KPI的实现,定性的指标通常对于指标的达成状况进行尽可能详尽的描述，然后以评估表的形式加以明确。,定性指标的需要有一根据级别和权重计算得分的公式。,定性指标的需要有一套支持其设计和评定的流程，该流程完成对指标的设计审批和评定审批。,定性指标可以有单项评定组成、也可由多项评定组成。,除了可度量的定量指标，在指标体系的组成时，还会需要定性的指标。,定性指标的评定还可以来自外部测评信息的导入,BI,BAM,定性指标,4.3 监控-KPI,通过过程考核指标，跟踪和报告流程中的关键活动，用于激励人员和控制流程。,面向关键流程的监控,通过产出考核过程指标，跟踪和报告流程的结果，用于控制资源的利用。,面向重点关注指标归类的监控,指标体系建立后，是一套由上至下的指标树。通过监控分解后的指标，有助于实现企业战略的早期预警，控制风险，调整依据。,资源,投 入,产 出,业务流程,客户,过程指标,产出指标,客户满意度,面向重点关注指标维度的监控,大多数指标是具有维度的，比如时间维度、地域维度，等维度，通过在重点关注指标各个维度上监控，有助于在经营分析中，寻找异常指标的关键驱动因素。,互动指标的监控与趋势指标对滞后指标的监控,日指标对月指标的监控,4.3 监控-KPI,监控的方法,通过KPI具有的一些特征、评价方法、维度特征、阀值确定来锁定异常KPI,评价方法包括：离散度、可信度、拟合度。 常见的维度特征包括：时间、归属区域、业务特征、费项分类。 阀值确定的方法如，控制图法。,监控数据的采集,面向系统间接口的采集或者基于企业数据总线的采集,面向BI系统的不同时间粒度采集,面向BPM（业务流程管理）的切面过滤采集,嵌入关键业务系统内部流程的过滤采集,5 绩效调整,竞争环境的变化,调整的因素,自身资源变化,不可抗拒的社会因素,调整的方式,绩效指标的调整,绩效指标目标值的调整,业务流程的调整,资源的协调与调整,由市场环境变化引发的战略调整,这种调整不是一年、或者半年，而是动态的调整，甚至经常做，这种调整能够激发员工，同时将员工的注意力集中于企业的经营重点上。虽然计划和目标具有严肃性，但不排除一些灵活的计划的更改。,9 绩效指标的监控与预警,如5.4章所述的监控内容，进行监控。只是绩效指标的监控，不再对流程进行监控，也就是非事件型的监控，而是日指标对月指标的监控、月指标对年指标的监控。,E-Mail,功能模块,仪表盘,短信和彩信,监控模块,9 绩效指标的事件引入,关键事件的记录,系统触发事件,事件作用域和关键因素,与KPI展现、绩效得分相关的事件展示,对于影响日常运作的异常现象填写“关键事件记录”。,对于企业战略图的调整、绩效指标的调整、考核内容发生变化，系统会自动生成相应的事件。 对于领先指标发生的突变，系统自动生成对滞后指标的事件。 对于营销系统启动的营销活动、系统自动触发相应事件。,注意，由于是KPI事件，所以在关注的时候，需要明确事件的作用区域、或其他业务维度，如需要明确，还要注明影响的指标域。,在KPI的监控图、趋势图、计分趋势图上，按照事件等级，在趋势图上显示事件。同时可简便的了解事件的具体内容。,10 绩效报告,绩效报告的内容 一部分是按照考核方案建立的指标体系的考核结果，由系统生成的考核结果，即通过目标值、权重、和计算公式、参数计算的最终的各项指标