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编号编号指标名称指标名称指标定义或计算公式指标定义或计算公式计分方式计分方式关键结果领域关键结果领域指标来源指标来源数据提供者数据提供者责任岗位责任岗位 指标类指标类 型型 考核周考核周 期期 考核说明考核说明 F01主营业务利润总额 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本- 主营业务税金及附加 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产回报战略 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 F02主营业务收入实际发生的主营业务收入金额按照董事会的要求确定目标值销售状况战略 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 F03营业费用成本控制计划 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 管理费用成本控制计划 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 财务费用成本控制计划 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 F04净资产保值增值率 （期末所有者权益期初所有者权益） 100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 资产经营战略 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 F05销售额/签约额当期销售签约金额 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况计划财务管理部 项目公司总经理/营销 客服部经理/投资发展 部经理/研发设计部经 定量季度 F06回笼资金当期实际回笼资金 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况战略财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理、营销客服 部经理 定量 季度 、年度 F07部门预算执行差异率 1-（实际支出/资金预算）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本控制计划财务管理部各部门经理定量季度 F08租金收取完成率（实际收取租金/计划收取租金）*100%比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分资产经营职责财务管理部资产管理部经理定量季度 F09 1-（实际支出/资金预算）*100%（占本指标 一半分值） 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定量季度 F10公司预算预警及时性（占本指标一半分值） 监督公司各部门预算的执行情况，对达到预警条件的及时 发出预警 定性季度 F11营销费用达成率（营销推广实际费用/预算费用）*100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 成本控制职责项目公司财务部 营销客服部经理定量年度 F12销售收入达成率年度实际签约销售额/年计划销售额100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况战略财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 F13结算收入当期结算收入 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况战略财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 作为高层团队的考核指 标，权重可适当低一些 F14结算收入达成率年度实际结算收入/年度计划结算收入100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况战略财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 F15回款计划达成率年度实际回款额/年度计划回款额 100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况计划财务管理部 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 定量年度 F16销售毛利率 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态 成本）/考核时点的动态销售收入 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况计划财务管理部 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 定量季度 F17净利润本年销售净利润 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况战略财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量年度 F18净利润增长率本年销售净利润/去年销售净利润100%-1 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况战略财务管理部总部总经理/副总经理定量年度 F19项目地块投标中标率 投标中标次数/总投标数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展计划分管副总投资发展部经理定量 第四季 度 F20项目获取达成率实际获取项目数/计划获取项目数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展计划财务管理部投资发展部经理定量 第四季 度 F21 本区域项目获取达成 率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展计划财务管理部 总部副总经理(投资)、 项目公司总经理、营销 客服部经理 定量年度 F22土地储备计划完成率 当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可 建设面积 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展战略投资发展部 总部、项目公司总经理 /副总经理(投资)、投 资发展部经理 定量 季度、 年度 F23 股东权益回报率 （ROE） 净利润/净资产100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产回报战略财务管理部总部总经理/副总经理定量年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本控制计划 营业费用/管理费用 /财务费用 公司预算执行差异率 及预警及时性 财务管理部 财务管理部 财务管理部 KPI指标库KPI指标库 F财务维度指标 C客户维度指标 I内部运营维度指标 L学习成长维度指标 A加分指标 D减分指标 财务管理部 财务管理部经理/各部 门经理 编号编号指标名称指标名称指标定义或计算公式指标定义或计算公式计分方式计分方式关键结果领域关键结果领域指标来源指标来源数据提供者数据提供者责任岗位责任岗位 指标类指标类 型型 考核周考核周 期期 考核说明考核说明 F24项目投资结果偏差实际投资额-预期投资额 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产回报职责财务管理部成本管理部经理定量 第四季 度 F25总资产周转率结算收入/平均总资产 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产周转战略财务管理部 总部总经理、财务分管 副总经理 定量年度 F26市场占有率 (区域市场销量区域权重）/（年度区 域市场销售总量区域权重) 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 市场份额战略财务管理部项目公司总经理定量年度 C01 客户服务满意度 （总） 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度 (客户满意度调查) 按照满意度调查实际得分客户忠诚度战略客户服务部 各部门定量年度 C02销售服务满意度 客户对销售服务过程的满意程度(客户满意度 调查) 按照满意度调查实际得分客户忠诚度战略客户服务部营销客服部经理定量年度 C03客服满意度 客户对客户服务过程的满意程度(客户满意度 调查) 按照满意度调查实际得分客户忠诚度战略客户服务部 营销客服部经理/客户 服务部经理 定量年度 C04租户满意度 客户满意度调查中，租户对本资产管理部工 作的满意程度 按照满意度调查实际得分客户忠诚度战略客户服务部资产管理部经理定量年度 C05员工满意度 员工对公司管理、环境、企业文化、服务、 学习成长等综合满意度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 员工满意战略人力资源部 总部总经理/副总经理/ 人力资源部经理 /项目 公司综合管理部经理 / 项目公司总经理/副总 经理(人力) 定量年度 C06 客户有效投诉数量 (设计原因) 当季客户针对设计原因的有效投诉总数 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 产品设计职责设计分管领导 研发设计部经理/工程 技术部经理 定量季度 C07客户有效投诉数量当期各专业客户投诉的总数 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 、功能超越舒 战略营销客服部 总部部门经理/项目公 司部门经理 定量 季度、 年度 C08 客户二次购买/推荐 购买率 本周期业主二次购买或推荐购买的套数/本周 期的销售套数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 客户忠诚度战略营销客服部 项目公司副总经理(营 销客服)、营销客服部 定量 季度、 年度 C09 客户投诉办结率（包 括遗留、新增投诉） 当期新增客户投诉办结率权重1+ 当期遗留 客户投诉办结率权重2 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略营销客服部 营销客服部经理、营销 策划部经理、项目公司 副总经理(营销客服)、 营销客服部经理 定量 季度、 年度 C10品牌影响力年度区域品牌价值状况按照第三方计分模型进行计分品牌建设状况战略第三方调查机构 营销客服部经理定量 第四季 度 C11当期投诉关闭率按时处理完毕的客户投诉数/总投诉数100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略营销客服部 项目公司副总经理(营 销客服)、营销客服部 定量季度 C12投诉追溯率投诉追溯数/计划投诉追溯数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略营销客服部 项目公司副总经理(营 销客服)、营销客服部 定量季度 C13二次投诉率二次投诉数量/有责投诉总数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略营销客服部 项目公司副总经理(营 销客服)、营销客服部 定量季度 C14 维修办结率（包括遗 留、新增投诉） 整体维修办结率与计划办结率差异 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略营销客服部 工程技术部经理/营销 客服部经理 定量季度 C15二次维修率二次维修数量/总体报修数量 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略营销客服部工程技术部经理定量季度 C16入会率当季入会数/当季实际销售签约量 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 “”会建 设状况 战略营销客服部 营销客服部经理/营销 客服部经理 定量季度 C17 业主会员销售贡献增 长率 本年度业主或会员购买或推荐购买的套数/上 年度业主或会员购买或推荐购买的套数-1 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 “”会建 设状况 战略营销策划部 营销客服部经理/营销 客服部经理 定量年度 C18物业服务提升状况 考核物业公司品质提升、服务满意、物业管 理规范的执行状况 根据考核内容确定计分方式 服务速度与质 量 计划分管副总营销客服部经理定性年度 C19工程质量投诉率工程质量有效投诉次数/客户量 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量战略营销客服部 副总经理（工程采 购）/工程技术部经理 定量年度 C20诉讼仲裁发生率 年度诉讼仲裁发生件数/年度诉讼仲裁控制件 数100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 品牌建设状况职责总经理办公室 总部、项目公司部门经 理 定量年度 C21设计满意度客户对设计的满意度(满意度调查)按照满意度调查实际得分产品设计职责设计分管领导 研发设计部经理/工程 技术部经理 定量年度 I01公司计划管理 按时完成公司及组织各部门完成其年度计划 、季度、月度计划的编制，每季按时上报季 度计划总结与偏差分析、组织召开公司季度 经营分析会 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 公司计划管理 状况 职责公司高层 项目管理部经理/项目 公司行政人力副总经理 /综合管理部经理 定量季度 编号编号指标名称指标名称指标定义或计算公式指标定义或计算公式计分方式计分方式关键结果领域关键结果领域指标来源指标来源数据提供者数据提供者责任岗位责任岗位 指标类指标类 型型 考核周考核周 期期 考核说明考核说明 I02 计划与总结提交及时 性 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿每迟交一次扣1分，最高扣5分 公司计划管理 状况 职责 项目管理部/项 目公司综合管理 部 总部/项目公司各部门 经理 定量季度 I03审计工作完成情况 按照董事会的要求，按时，按质完成审计工 作 具体考核标准由董事会或董事长制定 董事会年度重 大工作完成状 计划董事会 副总经理/审计监察部 经理 定量年度 I04预算执行率 收入预算执行率权重1+支出预算执行率 权重2 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 战略财务管理部财务管理部经理定量季度 收入和支出执行率分别 计算 I05 部门资金预算编制及 时性 每季末 日前提交本部门下季资金预算 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 扣除，最高扣10分 成本管理体系 建设与执行状 战略财务管理部 总部、项目公司各部门 经理 定量季度 部门计划和预算可考虑 作为一个指标来考核 I06资金预算执行差异率 1-（实际支出/资金预算）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 战略财务管理部 总部、项目公司各部门 经理 定量季度 I07预算管理 组织完成总部以及各部门年度/季度/月度财 务预算的编制，并组织好年度/季度财务预算 分析 未按时完成年度/季度/月度财务预算，延迟一次扣0.5分； 未按时完成年度/季度财务预算分析报告 ，每延迟一次扣1 分 成本管理体系 建设与执行状 况 职责财务管理部副总经理（财务）定量年度 I08财务预算及时性 按时下达月/季/年动态财务预算，提交预算 执行分析报告 每延迟一次在总分中扣除1分 成本管理体系 建设与执行状 职责财务分管领导财务管理部经理定量季度 I09 银行融资及资金成本 控制情况 根据公司年度融资计划，组织完成银行贷款 授信、审批和放贷等业务，同时有效控制资 金成本 按照及时性、完成质量等进行评分，以分管领导满意为准 资源整和与成 本体系建设与 执行状况 战略财务分管领导 财务管理部经理/项目 公司财务部经理 定量年度 I10 项目建议书会审通过 率(未拓展城市) 会审通过次数/总会审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目前期重大 工作完成状况 职责分管副总项目管理部经理定量 按照项 目 I11 项目建议书会审通过 率(下辖项目) 会审通过次数/总会审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目前期重大 工作完成状况 职责投资发展部项目公司分管副总定量季度 I12 可行性研究报告会审 通过率(下辖项目) 会审通过次数/总会审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目前期重大 工作完成状况 职责投资发展部项目公司分管副总定量季度 I13 可行性研究报告会审 通过率(未拓展城 会审通过次数/总会审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目前期重大 工作完成状况 职责分管副总投资发展部经理定量 第四季 度 I14 运营计划的实施监控 状况 组织监控项目运营计划实施状况，对异常情 况及时提醒，对计划中出现的重大问题进行 协调，保证运营计划的实现 未及时提醒或未主动协调，导致总体计划实施有较大偏 离，出现一次扣除2分 项目周期控制职责分管副总项目管理部经理定性年度 I15 项目运营实施计划及 资金预算评审通过率 （总体与分期） 评审通过次数/总评审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制职责投资发展部投资发展部经理定量季度 I16 项目总体土地开发及 周边环境提升方案评 审通过率 评审通过次数/总评审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目前期重大 工作完成状况 职责投资发展部投资发展部经理定量季度 I17 前期权证办理节点计 划完成率 按照项目开发节点计划完成权证办理的量/当 期计划完成总量*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目前期重大 工作完成状况 战略项目管理部 副总经理(项目管理)/ 投资发展部经理/综合 管理部经理 定量季度 仅指建设工程规划许 可证（含）之前的权证 I18 产品设计节点计划完 成率 按时完成节点数/计划完成的节点数 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制战略分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理 定量 年度/ 第四季 度 I19 施工图设计计划完成 率 完成的施工图设计面积/计划完成的施工图面 积 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20 加减1分 项目周期控制战略分管副总工程技术部经理定量 季度 I20设计变更数量 每季实际设计变更量/目标值( 条/平方米)； 不含设计优化类的设计变更 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 况 职责分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理/工程技术 部经理 定量 年度/ 第四季 度 I21设计费用差异率 实际设计费用/预算费用(按照项目总体运营 实施计划中的预算)-1 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 职责财务管理部 研发设计部经理/工程 技术部经理 定量季度 I22 设计合格供方库建设 状况 积累设计供应商资源,建立资源库按总体推进计划确定，具体标准见考核表 战略协作平台 建设状况 战略 分管副总 研发设计部经理/工程 技术部经理 定性季度 I23 施工工艺、标准的编 制、完善情况 定期完善施工工艺、标准描述法：具体标准见考核表 标准化管理状 况 计划分管副总 项目管理部经理/工程 技术部经理 定性 季度 I24 新技术及成果推广应 用状况 按当季计划详见当季考核表产品创新状况战略分管副总 研发设计部经理/项目 管理部经理/工程技术 部经理 定量季度 要求研发设计部提出新 技术应用的规划与相关 资源、清单 I25总部采购率 年度材料、设备、工程类集中采购以及战略 采购总金额/年度实际采购总额100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略协作平台 建设状况 战略成本管理部 副总经理（采购成本） /成本管理部经理 定量 年度/ 第四季 度 编号编号指标名称指标名称指标定义或计算公式指标定义或计算公式计分方式计分方式关键结果领域关键结果领域指标来源指标来源数据提供者数据提供者责任岗位责任岗位 指标类指标类 型型 考核周考核周 期期 考核说明考核说明 I26招标采购比例招标采购金额/总采购金额*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略协作平台 建设状况 职责成本管理部 副总经理(采购)/合约 审算部经理 定量 年度/ 第四季 度 I27采购计划完成情况按照采购计划实施采购情况 未及时供货,而影响工程进度一次,扣除权重分 分，扣完 为止 项目周期控制计划分管副总 成本管理部/合约审算 部经理 定量季度 I28 主要材料 合格率 即土建主材合格率，如钢材、混凝土、电梯 、铝型材、进户门、外墙面砖等 每退货一次扣权重分 分稳定的高质量职责项目管理部工程技术部经理定量季度 I29供应商与信息库管理 每两个月发布一次价格信息,每季度编制部门 简报,每半年更新一次供应商数据库 不计权重,超过规定时间10个工作日未完成工作,每项扣除1 分 战略协作平台 建设状况 战略工作报告 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量季度 I30 项目开发关键节点计 划完成率 各项目按时完成的关键节点数/周期内计划完 成的总节点数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制战略项目管理部 副总经理（项目）/项 目管理部经理/项目公 司总经理/工程技术部 定量 年度/ 第四季 度 关键节点需要由公司项 目计划管理流程制定 I31分户验收一次合格率 分户验收一次合格数/抽查验收总数100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量战略营销客服部 项目管理部经理、项目 公司副总经理(工程/成 本等)、工程技术部经 定量 按项目 进展 I32 重大工程技术项目完 成情况 年内重大工程技术改进项目的完成情况，包 括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质 量通病防治等 描述法:具体标准见考核表稳定的高质量战略总经理 项目公司副总经理(工 程采购成本) 定性年度 I33 工程质量检查一次通 过率 （工程质量检查一次通过的次数/总的验收次 数）100 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目管理职责质监站 项目公司总经理/工程 技术部经理 定量季度 I34现场签证率 季度实际签证量/目标值( 条/平方米)；是指 非优化类的现场签证 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 产品设计职责分管领导 项目公司工程技术部经 理 定性季度 I35月度工程指标检查完成率及上报情况描述法：具体标准见考核表项目管理职责项目管理部 项目公司工程技术部经 理 定性季度 计划节点完成及节点调整及时上报情况描述法：具体标准见考核表项目管理职责项目管理部 项目公司工程技术部经 理 定性季度 项目月报质量和及时性描述法：具体标准见考核表项目管理职责项目管理部 项目公司工程技术部经 理 定性季度 质量安全上报情况描述法：具体标准见考核表项目管理职责项目管理部 项目公司工程技术部经 理 定性季度 I36合同后评估及时进行合同后评估工作按照约定的时间考核，实际拖延天数资源整合职责项目管理部 项目公司工程技术部经 理 定量季度 I37协作单位管理 按照计划规定，组织每月对供应商进行评价, 并协助进行年度供应商考核，完善合作单位 资源库 描述法：具体标准见考核表 战略协作平台 建设状况 战略部门经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 定性季度 I38 成本信息化系统建设 状况 按照计划规定,建立成本信息化系统,与软件 公司合作完成二次开发与完善,并实施 描述法：具体标准见考核表 成本管理体系 建设与执行状 战略分管领导 成本管理部经理/合约 审算部经理 定性季度 I39 标准合同文本的管理 状况 按计划定期维护已有的标准合同文本，组织 编制新的标准合同文本 描述法：详见当期考核表 标准化管理状 况 战略公司高层 成本管理部经理/合约 审算部经理 定性季度 I40设计目标成本差异率 施工图预算成本/运营计划中确定的限额设计 成本 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 况 战略 财务管理部/成 本管理部 副总经理（设计）/研 发设计部经理/工程技 术部经理 定量 年度/ 季度 I41目标成本差异率（实际成本支出/目标成本）*100%-1 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 况 战略财务管理部 副总经理/成本管理部 经理/项目公司副总经 理(采购成本)/合约审 算部经理/工程技术部 定量 年度/ 第四季 度 根据总体项目营运计划 确定的成本作为目标成 本，以合同预算价作为 实际成本 I42 成本动态管理控制状 况 监控项目动态成本，对超出目标成本发出预 警 单项目动态成本超出目标成本，未及时发出预警，一次扣 除权重分1分 成本管理体系 建设与执行状 战略 成本管理部/财 务管理部 成本管理部经理/合约 审算部经理 定性季度 I43成本模型管理及时调整、维护、发布成本模型未按时完成，每次扣 分 成本管理体系 建设与执行状 战略成本分管理领导 成本管理部经理/合约 审算部经理 定性季度 I44及时签结变更联系单或补充协议发现未及时签结现象，每出现一次，扣 分 成本管理体系 建设与执行状 战略 成本管理信息系 统 合约审算部经理定量季度 执行动态成本管理,发布各项目当月动态成本 报表 不计权重，每延迟一次在总分中扣分 成本管理体系 建设与执行状 战略财务管理部 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量季度 I45合同管理状况 定期更新和发布标准化合同文本；及时完成 重大合同的审核 未按时完成，每次扣 分 成本管理体系 建设与执行状 战略成本分管领导成本管理部经理定性季度 I46合同付款审核管理 审核合同实际完成工程量，按照合同付款条 款审核进度款 发现不匹配的支付，每次加 分；存在但未发现不匹配的 支付，每次扣 分 成本管理体系 建设与执行状 职责财务管理部 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量季度 待成本信息系统上线后 考核此指标 工程管理计划完成情 况 动态成本管理 编号编号指标名称指标名称指标定义或计算公式指标定义或计算公式计分方式计分方式关键结果领域关键结果领域指标来源指标来源数据提供者数据提供者责任岗位责任岗位 指标类指标类 型型 考核周考核周 期期 考核说明考核说明 I47预结算计划完成率 季度内按时完成的预结算金额/季度计划的总 预结算金额100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 战略工作报告 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量季度 I48 变更签证价格登记及 时性 及时登记变更签证价格，事先约定时间要求按照拖延时间计算 成本管理体系 建设与执行状 职责项目管理部 项目公司合约审算部经 理 定量季度 I49 后评估资料提交及时 性 及时完成后评估工作并提交评估相关资料按照拖延时间计算 成本管理体系 建设与执行状 职责项目管理部 项目公司合约审算部经 理 定量季度 I50清单编制准确性考核清单编制差错情况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减0分 成本管理体系 建设与执行状 职责项目管理部 项目公司合约审算部经 理 定量季度 I51 因工程量清单编制不 准确造成的变更数量 季度实际变更量/目标值( 条/平方米) 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 职责项目管理部 项目公司合约审算部经 理 定量季度 I52报建计划完成率 在具备报建条件的前提下，按时完成报建的 及时性；（按时完成报建数/总数）100 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 工程管理职责分管领导项目公司综合管理部定量季度 I53 成本后评估提交及时 性 以项目公司提交项目后评估完整资料的时间 为准 实际拖延天数 成本管理体系 建设与执行状 职责成本分管领导 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量季度 I54营销费用效率营销费用额/签约金额*100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 战略财务管理部 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量季度 I55 营销费用预算编制及 时性 定期提交资金预算；以项目公司在规定时间 内提交作为前提 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 扣除，最高扣10分 成本管理体系 建设与执行状 职责财务管理部 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量季度 I56营销供方库管理 维护试行、合格、战略试行、战略营销供方 库；评价现有营销供方的工作质量与服务状 况，并更新相应数据库 描述法：详见考核表 战略协作平台 建设状况 战略营销分管领导 营销策划部经理/营销 客服部经理 定性季度 I57 营销报表的编制与提 交状况 准确及时编制营销报表，并按时提交每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 报表完成及时 性与质量状况 计划 分管副总/财务 管理部 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量季度 I58组织开展公司杂志出版相关工作每延迟完成一次，扣除 分品牌建设状况战略分管副总 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量季度 组织开展公司级重大品牌建设专项活动每延迟完成一次，扣除 分品牌建设状况战略分管副总 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量季度 提升公司及项目品牌影响力按照第三方计分模型进行计分品牌建设状况战略第三方调查机构 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 第四季 度 I59营销策划进度完成率 按898路线图完成方案数/应完成的总方案数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 项目周期控制计划分管副总营销客服部定量季度 I60 租赁市场调研报告提 交及时性 及时编制报告，并按时提交每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分知识管理职责分管副总资产管理部经理定量季度 I61出租计划完成率（实际出租面积/计划出租面积）*100%比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分资产经营管理职责分管副总资产管理部经理定量季度 I62 装修管理引起公司资 产损失 由于本部门装修管理造成公司资产损失按照损失金额以及造成不良影响的严重程度给予评分资产管理职责分管副总资产管理部经理定性季度 I63租赁纠纷处理租赁纠纷的处理及时性、合理性等以分管领导满意为准资产管理职责分管副总资产管理部经理定性年度 I64物业规划方案按总体节点要求,及时提交物业规划方案每迟交一次扣 分，最高扣 分项目周期控制计划客服分管领导 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量年度 I65 物业规划方案提交及 时率 按项目节点计划及时提交物业规划方案每迟交一次扣 分，最高扣 分项目周期控制职责客服分管领导 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量年度 I66 物业规划方案评审通 过率 评审通过次数/总评审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制职责客服分管领导 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量年度 I67外部交付率外部交付量/计划交付量 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制战略 项目公司总经理 /副总 工程技术部经理/营销 客服部经理 定量季度 I68内部交付计划完成率 内部交付量/计划交付量 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制战略分管副总 工程技术部经理/营销 客服部经理 定量季度 I69 物业公司招标完成及 时性 按总体节点要求,及时完成物业公司的招标每迟交一次扣 分，最高扣 分项目周期控制计划分管副总 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量季度 I70 物业服务监控检查状 况 每季进行一次对物业公司的服务品质进行检 查，形成报告并回馈物业公司 非此即彼法：完成得权重分，未完成得0分项目周期控制计划分管副总 营销策划部经理/营销 客服部经理 定性待定 I71 杂志编制发行完成情 况 按照计划完成的编制、发行工作完成量达到季度计划为满分， 未达到计划全部扣除 杂志发行的及 时性与质量 职责分管副总 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量季度 I72部门费用控制实际费用/预算费用 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 战略财务分管领导 财务管理部经理/部门 经理 定量季度 I73协作单位满意度协作单位对公司的满意度(满意度调查) 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略协作平台 建设状况 战略分管领导各部门经理定量年度 品牌建设状况 编号编号指标名称指标名称指标定义或计算公式指标定义或计算公式计分方式计分方式关键结果领域关键结果领域指标来源指标来源数据提供者数据提供者责任岗位责任岗位 指标类指标类 型型 考核周考核周 期期 考核说明考核说明 I74 财务经营信息数据提 供的及时性、准确性 于月/季/年经营会议之前提供当期财务经营 信息及相关分析 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分 信息提供的及 时性与质量状 况 职责总经理 副总经理(财务)/财务 管理部经理/项目公司 财务总监/财务部经理 定量季度 I75财务核算差错率财务报表中出现的差错数 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误一项扣 0.6分 财务管理体系 建设与执行状 职责财务分管领导 财务管理部经理/项目 公司财务部经理 定量季度 I76固定资产管理情况 固定资产台帐完整，保证固定资产的良好使 用状况和合理调配 台帐不完整，发现一次扣除权重分1分；因没有及时安排固 定资产的维修而严重影响使用的，每次扣除权重分1分 成本管理体系 建设与执行状 职责分管副总 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 定性季度 I77 会议、活动组织、接 待状况 组织安排公司重大会议、活动、接待等活动 会议、活动、接待组织中存在重大的疏漏或安排不当， 造 成不良影响的，一次扣除权重分2分 会议、活动组 织的及时性与 质量状况 职责分管副总 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 定性季度 I78 工商权证办理的及时 性 及时办理公司各类工商权证根据当期计划，详见考核表 工作完成的及 时性 职责分管副总 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 定性季度 I79档案管理的合规性按照公司档案管理规定管理公司各类档案因为违规操作，对公司造成影响的，一次扣除2分制度执行状况职责分管副总 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 定量季度 I80印信管理的合规性按照公司印信管理规定管理公司各类印章因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分制度执行状况职责分管副总 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 定量季度 I81信息流转的及时率 及时处理的信息量/总流转信息量 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 制度执行状况职责分管副总 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 定量季度 I82绩效体系建设 根据公司战略，动态调整公司现有绩效管理 体系，提升其科学性、有效性 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 制度与体系建 设状况 计划分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定性季度 I83薪酬体系建设 根据公司战略，动态调整公司现有薪酬管理 体系，提升其科学合理性与对员工激励力 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 制度与体系建 设状况 计划分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定性季度 I84绩效考核完成及时性 在规定时点完成绩效考核的及时性每延迟一天在权重分中扣0.5分 工作完成的及 时性 计划分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定量季度 I85薪酬核算差错状况出错人次/当期员工总数*100%标准值为98%，每低于1个百分点扣1分工作完成质量职责分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定量季度 I86 职能线流程、制度建 设状况 按计划完善职能线的流程、制度，并监控实 施 具体标准见考核表 制度与体系建 设状况 计划分管副总公司各部门经理定量季度 I87销售计划达成率 销售收入达成率权重1 + 销售收入达成率/ 销售面积达成率权重2 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售计划的完 成情况 计划财务管理部 总经理/项目公司营销 客服部经理 定量年度 I88计划与绩效管理 审核下一年度绩效方案修正方案；指导公司 战略地图的分解；审核公司、部门的年度绩 效计划；并出面解决计划与绩效管理中出现 的重大问题。 具体完成时间要求见公司各期的重点工作计划；未按照计 划完成相关工作，每延迟一项2分 工作完成的及 时性与质量状 况 计划 总经理/分管副 总/项目管理部 副总经理(计划/人力)/ 项目管理部经理/项目 公司综合管理部经理 定量年度 I89人力资源成本差异率 （实际人力资源成本/预算人力资源成本） *100% -1 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 建设与执行状 况 职责 财务管理部/人 力资源部 副总经理(人力)/人力 资源部经理/项目公司 综合管理部经理 定量年度 I90景观规划设计完成率 实际完成景观设计时间/计划完成时间 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目管理计划设计分管领导研发设计部负责人定量年度 I91推进和优化流程管理 推进和优化公司各专业相关流程描述法：具体标准见考核表学习成长职责分管领导项目管理部负责人定性年度 I92战略规划完成情况定期及时提交；保证信息完整、规划合理分管领导对规划方案满意战略管理计划分管领导投资发展部经理定性年度 I93 产品规划方案完成情 况 定期及时提交；保证信息完整、规划合理分管领导对规划方案满意产品规划计划分管领导投资发展部经理定性年度 I94未开项目成本降低率 实际降低成本/计划降低成本 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本控制职责分管领导投资发展部经理定量年度 I95 项目支持文件的完成 率 实际完成的支持性文件/计划完成的支持性文 件 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 体系建设职责分管领导投资发展部经理定量年度 I96 项目公司营销推广方 案及执行情况 指导并监督各项目公司营销推广方案的制定 及执行 分管领导的满意程度项目管理职责分管领导总部营销策划部经理定性年度 I97样板房管理指导并监督各项目公司的样板房管理工作分管领导的满意程度项目管理职责分管领导总部营销策划部经理定性年度 I98 主要材料市场价信息 指导 为项目公司提供必要的主要材料市场价信息描述法：具体标准见考核表项目管理职责分管领导总部成本管理部经理定性季度 I99 项目缺陷反馈统计完 成及时率 实际项目缺陷反馈统计完成时间/计划完成时 间 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目管理职责分管领导总部客户服务部定量年度 L01培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 培训体系建设 状况 战略分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定量季度 L02团队培训计划完成率 部门负责人每季对部门员工或专业系统内的 员工进行授课，并组织部门内专业人员开展 部门内部培训 完成得分，未完成不得分团队建设状况战略 人力资源部/综 合管理部 公司各部门经理定量季度 培训时间、内容、培训 资料提前报人力资源部 备案 编号编号指标名称指标名称指标定义或计算公式指标定义或计算公式计分方式计分方式关键结果领域关键结果领域指标来源指标来源数据提供者数据提供者责任岗位责任岗位 指标类指标类 型型 考核周考核周 期期 考核说明考核说明 L03 销售团队培训计划完 成差异率 （实际完成销售团队的培训项目数/计划完成 培训项目数）*100%-1 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 团队建设状况战略营销策划部 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量季度 培训时间、内容、培训 资料提前报人力资源部 备案 L04公司核心员工流失率 全公司本年度离职核心员工总人数/本年度全 公司员工总数；指招聘类员工 不计权重，每流失1个人，扣1分员工成长状况战略 人力资源部/综 合管理部 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定量 第四季 度 流失核心员工：是指主 动离职的主管级以上员 工 L05核心员工流失