企业的内部环境分析.ppt

公司战略管理 （Corporation Strategic Management）,南京审计学院管理学院 汪建康,所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。,第三章 企业的内部环境分析,第一节 企业的资源 第二节 企业的能力 第三节 企业的资源、能力和竞争优势 第四节 市场份额与市场地位分析 第五节 SWOT分析,特别提示,企业战略与资源之间最基本的关系是企业战略必须要与企业资源相适应,在战略实施过程中应该有必要的资源保证。对这个问题切不可认为是理所当然的事情而掉以轻心,国内不少企业采取的是没有资源保证的战略,而他们又没有意识到存在的危险性。,第一节 企业的资源,它的主要特点: （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的基础。 （2）资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。 最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。因此，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。,Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力（Capabilities）。,一、资源的概念及其特点,Montgomery认为，资源是组织价值链中的投入，而能力是企业开发和利用资源的能动作用力（Ability）。,这里，资源的含义与多数学者的认识相近，即：资源是企业形成某一经营状态的投入要素集合，它包括物质资源（如厂房、设备等）、人力资源（如各类人员、培训等）和组织资源（如企业文化、信誉等），从形式上也可分成有形资源和无形资源。,企业资源的分类,资源：是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源,表 3-1 企业资源的分类与特征,图3-1 企业资源可持续性层次,图32 以资源为基础的战略分析,以资源为基础的战略分析过程,企业资源的分析过程,分析现有资源 管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源 分析资源的利用情况 原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析,第二节 企业的能力,企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。 竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。 例如：分销网络是资产，而建立分销网络的经验、才能是能力。同样的资源，配置方法不同产生完全不同的效果，这就是能力的差异。,表33,1、由于资源和能力在内涵上的明显差异，将能力归入资源范畴在理论分析和实践应用方面都是弊大于利的。,资源和能力的比较,2、对资源的分析着重于状态分析，强调发现有价值的资源并合理配置这些资源。对能力的分析着重于过程分析，强调在状态变化的过程中提高能力。 用不加区别的同一概念来应用于不同的分析状态，不仅难以发现资源和能力各自的特点及区别，而且，在实践上不易把握二者之间的关系。,3、资源和能力在公司战略中的作用不同，资源决定的是公司在特定的状态下能做什么，而能力是公司在发展过程中可能发挥的能量。因此，依据不同的概念建立的战略往往具有不同的战略思维，形成不同的战略方案和/或不同的战略控制方式。,4、由于资源和能力在性质上的明显差异，无论在理论上还是在实践中对两者的识别、控制及开发都是不同的。分别表述有利于更好地进行战略的制定和控制。,企业能力分析,一、财务能力分析 分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。,表34 企业收益性指标,表35 企业安全性指标,表36 企业流动性指标,表37 企业成长性指标,表38 企业生产性指标,图33 雷达图,企业能力分析,二、营销能力分析 1、产品竞争能力分析 产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。,（1）产品市场地位分析 通过市场调查，分析判断产品的知名度、美誉度、产品形象； 定量测评市场占有率和市场覆盖率。 市场占有率 100 市场覆盖率 100,（2）产品收益性分析 产品收益性高低直接决定企业的效益，企业应确立高收益的产品组合。 进行销售额的ABC分析，以找出需深入调查的 A类重点产品。 进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。 进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标销售量。,（3）产品成长性分析 通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线，来观察其增减变化趋势。采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。 市场扩大率 100,（4）产品竞争性分析 分析相对于竞争对手，本企业产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。 （5）产品结构性分析 产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。 产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定产品结构基础。 可用波士顿矩阵等方法进行分析。,例：海尔冰箱 1、卡萨帝冰箱对开门冰箱 2、海尔“鲜+”变频对开门冰箱 3、节能冰箱：A+节能系列 4、机械冰箱：小统帅系列,1、卡萨帝冰箱对开门冰箱 BCD-558WYJZ ； BCD-539WS； BCD-331W,2、海尔“鲜+”变频对开门冰箱 BCD-588WS；BCD-552WYJZ ；BCD-551WE,3、A+节能系列 BCD-172KA； BCD-215KC ZV； BCD-195KC ZV,4、海尔小统帅冰箱 BC-117F C； BCD-130EN； BC-50E (T),2、销售活动能力分析 销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。 （1）销售组织分析：销售组织机构、销售人员素质、销售管理 （2）销售绩效分析：主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等内容 （3）销售渠道分析：销售渠道结构、评价中间商、销售渠道管理分析 （4）促销活动分析：主要分析企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价,小链接：销售渠道,定义：销售渠道是指“产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构（如经纪人、交易市场等）。” 分类： （1）销售渠道就是一个销售网络，销售主要分直接销售和间接销售，直接销售就是直接面对最终使用客户，间接销售的渠道是代理商和经销商。 （2）销售渠道按其有无中间环节和中间环节的多少，可分为四种基本类型：生产者用户（I型）、生产者零售商用户（II型）、生产者批发商零售商用户（III型）和生产者代理商批发商零售商用户（VI型）。,企业能力分析,3、新产品开发能力分析：应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。 4、市场决策能力：是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。,企业能力分析,三、生产管理能力分析 生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。 生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。 库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。 劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。 质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。,企业能力分析,四、组织效能分析 良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。 （1）从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 （2）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善机会。 （3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 （4）从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 （5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 （6）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。,企业能力分析,五、企业文化分析 所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。 企业文化现状分析：物质文化层、制度文化层、精神文化层 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化形成机制分析,案例：海尔文化,海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新,例如：“有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”,有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为张瑞敏如是说一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。,经过对企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化的综合分析，便可以得出企业能力强势所在和弱势所在的结论，进而准确锁定企业面临的战略问题。 例如，基于企业资源、能力的强势和弱势，哪些市场机会最适合本企业；现存资源、能力弱势的严重程度如何，要纠正资源、能力弱势，防范外部威胁，应采取什么措施；企业现行战略的优劣势是什么，企业是否可以在作出某些局部调整后继续执行现行战略，或者必须对现行战略做重大变革。,核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）于1990年在哈佛商业评论（Harvard Business Review）发表的论文The Core Competence of the Corporation中提出的。,Prouducts,第三节 企业的资源、能力与竞争优势,企业核心能力的概念及判断标准 根据普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（G. Hamel）在公司核心竞争力中的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。” 形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。也就是说支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。核心能力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。,核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 当企业的资源和能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心竞争力。核心竞争力具有战略价值，导向竞争优势。 如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。,社会实践的复杂性,因果关系的模糊性,特殊的历史条件,有价值的,难以模仿的,无法替代的,稀缺的,作为企业核心竞争力的战略能力，它必须是：,可持续竞争优势标准组合的结果,高于平均 回报,无,无,无,无,有,无,无,有/无,有,无,有/无,有,有,有,有,有,可持续的竞争优势,高于或等于 平均回报,暂时的 竞争优势,竞争均势,平均回报,价值性,稀缺性,难以模仿性,无替代性,竞争后果,绩效含义,无竞争优势,低于平均水准回报,本田公司的核心竞争力,本田公司的最终产品：汽车、摩托车、雪地车、快艇等。 产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。 本田公司的核心产品：轻型低能耗发动机。 本田公司的核心技术：轻型低能耗发动机生产技术。,图34 核心能力竞争层次图,发掘核心竞争力,发掘,核心,竞争力,核心能力的管理,（1）辨别现有的核心能力 （2）制定获取核心能力的计划 （3）培育核心能力 （4）部署、扩散核心能力 （5）保护并保持核心能力的领先地位,核心能力分析矩阵,核心能力,新的,现有的,现有的,新的,市场, 大商机： 参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力, 十年后领先： 为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力，如IBM一直发展业务咨询技术, 空白领域： 通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务，如索尼的随身听, 填补空白： 若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会，如佳能、GE公司,核心能力产生的领域与实现的途径,制造业中的技术、流通业中的客户网络、金融服务业中的信誉和客户群。 核心能力的获得途径：生长与嫁接。 生长就是企业自己发展滚动获得。 嫁接就是通过企业并购或战略联盟，将原有企业的核心能力经过整合和改造后移植到自己的企业，壮大企业的核心能力。 企业的一切战略设计都应围绕增强核心能力这个根本因素进行的，并购不是目的，只是实现战略的手段。,迈克尔波特（1985）在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。 波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。 价值链分析的意义：使企业理解其经营活动中哪些活动能够创造价值，哪些不能创造价值。只有这些环节创造的价值活动超过其成本时，企业才能获得超额回报。,价值链分析企业内部环境分析技术,（一）基本内涵 波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链：即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。,辅助活动,基本活动,边际收益,边际收益,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,服务,市场 & 销售,物流的输出,生产运营,物流的输入,案例：辉瑞公司、沃尔玛公司,波特提出的价值链,价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动； 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成，决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。,1、主体活动（基本活动）,内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。 生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。 外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。 市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。 服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。,2、辅助活动（支持活动）,企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。 人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。 技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。 采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。,价值链分析的步骤,研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。 分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。 分析不同产品或事业部 之间价值链的相互融合 的可能性。,价值链重组,有时通过价值链重组，企业能够获得显著的竞争优势。如通过价值链重组获得成本优势的主要方式有： 广泛应用互联网技术； 采用直接面对最终用户的销售和营销手段； 简化产品设计； 减少附加功能及服务； 避免使用高成本原材料或零部件； 设施重新定位。,外包,资源,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,能力,与资源匹配,竞争优势,核心,竞争力,的来源,战略,竞争势态,通过核心竞争力 取得竞争优势,发掘,核心,竞争力,外包是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务的行为。也就是说，企业选择让外部的某个或某些专业公司来为其完成其价值链上的某些活动，而不是由企业自己来完成。,外包的情形,能够降低产品成本或提高产品质量的活动。 对企业的核心技术、核心竞争力及竞争优势不起决定性作用的活动。 可以降低技术变革和消费者偏好对企业的影响的活动。 可以提高组织的灵活性、缩短周转时间、提高决策制定的速度、减少协调管理的成本，进而提高公司的经营效率的活动。 可以使企业的资源和精力更集中于核心业务的活动。,外包的优劣势,外包的优势 改善经营集中度 达到世界级能力 加快经营再造 分担风险 为其他目的释放资源 外包的风险 可能会派生出错误的活动 可能会导致企业偏离关键业务活动或者失去关键技术,价值链的意义,就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。反之亦然。为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。,价值链列示了价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 每一种价值活动都使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功效。这样就会形成如下逻辑关系：企业资源价值活动竞争优势。所以，价值链是企业资源的一个很好的分析工具。,企业竞争优势与价值链关联,企业价值链,企业竞争优势,分析、识别,依据、加强,价值链的应用：如何创造竞争优势,1. 关键活动的成本标杆学习 许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称为标杆学习。 标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。 标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。,2. 获得成本竞争力的战略选择 企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较 ，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分。,价值链间的联系,案例IBM的价值链,蓝色巨人IBM在计算机市场的优势来自于其覆盖全球的强大组织体系，就PC而言，它是相当落后的，PC的关键技术都不在IBM手里。但它遍及全球的组织结构和服务维修网络，以及多年来建立的“高质量服务”的信誉却是其它公司所不及。IBM不生产任何个人电脑的关键部件，其产品的所有部件都是采购。但它们仍然以高价售出还受欢迎。原因就在于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务组织体系，为顾客提供了购买复杂技术产品时所需的质量保证，这种质量保证是个人电脑产销价值链上的战略环节，IBM 在此环节占有垄断优势。,IBM的价值链,企业竞争优势有三个主要来源：,（1）价值活动本身 它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。,（2）价值链内部联系 价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。,（3）价值链的外部联系 联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。,企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。,案例:本田的竞争优势,日本本田公司在汽油发动机技术方面的专长：任何人当第一眼看到本田的产品系列时：汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式雪上汽车、扫雪机、花园播种机，会推断本田实行的是不相关的多元化经营战略，但是在各种明显不同的产品之下是一个同样的核心：汽油发动机技术。 本田的战略是通过建立低成本和高质量的生产能力，在所有产品上使用广为人知并受人尊崇的本田品牌，在同一个广告中同时推销几种产品等方法，将公司在汽油发动机技术方面的特有专长转移到更多的产品中去。（一个本田的广告以这样的问题吸引顾客：“你怎样把六部本田放到只能存放两辆车的车库中？”然后展示了一个装有一部本田汽车、一辆本田摩托车、一辆本田履带式雪上汽车、一台本田割草机、一台本田发电机和一台艇外推进机的车库）。本田各项经营的价值链间的相关性及范围经济性，将技术和生产能力从一种经营转移至另一种经营所带来的利益、经济地使用一个共同的品牌的形式为本田创造了竞争优势。 本田公司战略的认识是如何创造竞争优势的？,一、市场份额分析法,市场份额 = 该企业的市场销售额 /全部市场销售额 发生以下变化都会增加市场份额的机会: 整体市场迅速增长； 技术、社会价值观和法律环境的变化； 有利的竞争条件,第四节 市场份额和市场地位分析,二、相对市场地位分析,1、波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵 2、通用电器公司（GE）多因素业务组合矩阵,波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在20世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。,1、BCG矩阵,增长率市场占有率矩阵法的含义 一、假设条件 所有公司都是由两个以上的经营单位组成 一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品市场面 二、市场占有率 代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单位获取现金的速度。 相对市场占有率（当年）= 经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者的销售额或 (量) x100% 相对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对市场占有率x100%,三、市场增长率 含义: 对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。 市场增长是一把双刃的剑 迅速收回资金、支付投资收益提供机会 市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多 市场增长率 = (当年市场需求去年市场需求)/去年市场需求x100% 一个企业所有经营单位都可列入任一象限,并依据所处地位采取不同战略,4,5,6,8,7,2,1,3,22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0,10,4,1.5,2,1,0.4,0.3,0.1,0.2,0.5,明星,瘦狗,金牛,问号,市 场 增 长 率,相 对 市 场 份 额,波士顿矩阵,市场增长率：企业前后两年销售总量之比。 相对市场份额：本企业的产品市场份额与主要竞争对手的市场份额之比。 矩阵中圆圈的大小表示每种产品当年的市场销售量或在公司中的相对规模。,余者放弃,清算,明星,瘦狗,金牛,问号,问号,明星,瘦狗,金牛,# 3,# 2,# 1,市 场 增 长 率,市 场 增 长 率,（a）成功的路线,（b）失败的路线,高,低,低,高,发展策略：问号产品、明星产品 维持策略：金牛产品 收获策略：金牛产品、问号产品、瘦狗产品 放弃策略：问号产品、瘦狗产品,金牛类经营单位的战略选择: 拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略略 瘦狗类经营单位的战略选择: 现金陷阱,采取清算战略或放弃战略 问号类经营单位的战略选择: 如果问号可以转化为明星投资战略 如果问号不可能转化为明星放弃战略 明星类经营单位的战略选择 具有较好的投资机会,维护和改善竞争地位,表3-9 应用BCG矩阵的战略选择,BCG矩阵进行战略方案评价的步骤 将公司分成不同的经营单位; 确定经营单位在整个公司中的相对规模; 确定每一经营单位的市场增长率 确定每一经营单位的相对市场占有率 绘制公司整体经营组合图 依据每一经营单位在公司整体经营组合中的位置而选择适宜的战略 平衡的经营组合才是理想的经营组合!,经营组合的平衡,图3-5 平衡的经营组合图,市场增长率,相对市场占有率,明星,瘦狗,金牛,问号,高,高,低,低,BCG矩阵法的局限性分析及改进 局限性: 用市场增长率和市场占有率决定经营单位的地位及战略过于简单; 难以确定综合性产业的市场占有率; 对狗产品的放弃战略,不利于有价值经营经验的学习.,改进: 横轴以经营单位所具有的竞争优势的大小来表示; 纵轴以在行业中取得竞争优势的途径的数量多少来表示; 四个象限就有四种不同的经营单位类型及战略.,BCG新矩阵,图3-6 BCG新矩阵,分散化,死胡同,大量化,专门化,小,大,少,多,取得竞争优势途径的数量,经营单位所具备的竞争优势的大小,BCG新矩阵的战略选择 大量化经营单位战略选择 -采取成本领先的竞争战略 专门化经营单位战略选择 -采取差异化竞争战略 死胡同经营单位战略选择 -中庸企业,必须进行战略转变才能摆脱困境 分散化经营单位战略选择 -选择集中化战略,2、GE矩阵,一、内涵 由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,以此确定战略选择。此矩阵又称GE矩阵。 相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不像BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，横轴用多个指标反应产业吸引力，纵轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。,投资/成长,收获/放弃,选择/盈利,图37 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵,D,E,G,F,A,B,C,1,2,3,4,5,4,3,2,1,行业吸引力,高,中,低,业务实力,高,中,低,圆圈的大小表示产品的整体市场规模，阴影部分代表企业产品的绝对市场份额,二、操作方法 横坐标行业吸引力（分别由一系列指标衡量） 纵坐标经营单位的竞争能力（分别由一系列指标衡量） 分别分为高、中、低三档 形成九个区域(A、B、C、D、E、F、G、H、I) 公司内的所有经营单位归结为三类（发展类、选择性投资类、收获或放弃类 对于不同区域的经营单位，公司采取不同的战略,图38 行业吸引力竞争能力矩阵,行业吸引力,高,低,中,经营单位的竞争能力,高,中,低,行业吸引力所评价的因素,行业规模 市场增长速度 产品价格的稳定性 市场的分散程度 行业内的竞争结构 行业利润 行业技术环境 社会因素、环境因素、法律因素、人文因素,经营单位竞争力评价因素,生产规模 增长情况 市场占领率 盈利率 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况,三类经营单位的战略选择,1、发展类（ A、B、C） 公司采取发展战略，通过多投资，巩固经营单位的行业地位； 2、选择性投资类（ D、E、F） 公司选择其中条件较好的经营单位进行投资，对其余的采取收获或放弃战略 3、收获或放弃类（ G、H、I） 采取不发展战略，对目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略，对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略,政策指导矩阵（荷兰皇家/壳牌公司所创立）,与行业吸引力竞争力分析法相类似 横坐标行业前景（分为强、中、弱） 包括市场增长率、市场质量、市场盈利稳定性及其他环境因素 纵坐标经营单位竞争能力（分为强、中、弱） 包括市场地位、生产能力、产品研究和开发等 对于落入不同区域的经营单位，采取不同的战略,图39 政策指导矩阵,经营单位的竞争能力,弱,中,强,行业前景,弱,中,强,不再投资,分期撤退,加速发展或放弃,分期撤退,密切关注,不断进化,资金源泉,发展 领先地位,领先地位,政策指导矩阵中不同区域的战略选择 领先地位（强、强）保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其竞争地位； 不断进化（强、中）通过分配更多资源，使该区域经营单位向下一区域移动； 加速发展或放弃（强、弱）存在两种可能性，对有前途的采取加速发展，没有前途的则采取放弃战略 发展（中、强）分配足够的资源，使之能随市场而发展 密切关注（中、中）该区域拥有众多竞争者，最大限度增加现金收入，停止投资 分期撤退（弱、中）采取缓慢退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位 资金源泉（弱、强）用少量投入以求未来的扩展，将其资金投入其他经营单位； 不再投资（弱、弱）采取放弃战略,内部因素评价（IFE）矩阵 列出影响内部环境的因素（1015个）； 赋予每个因素一定的权重（01，不重要重要），以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性； 为每个因素进行评分，范围为15；一般说来，选用具有5个等级的里克特（Likert）等级度量法，对每一个等级赋予一定的分值，如：很不吸引人1分，有些不吸引人2分，一般3分，有些吸引人4分，很吸引人5分。 将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分； 将所有因素的加权分数相加，以得到企业内部优劣势的综合加权评分值； 对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为5.0，最低为1.0，强、中、弱三等级的分界点定位3.0和1.5，即分值1.5以下者为弱，1.53.0之间为中，高于3.0为强。如果公司有多个经营单位，则可以确定出每个经营单位在矩阵图中的位置，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。,第五节 SWOT分析,战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。 外部环境分析：机会和威胁 “知已” 内部环境分析：优势和劣势 “知彼,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境,特别提示,优势与劣势,优势是指组织比其竞争者更能满足消费者的需求。劣势反之。 优劣势取决于关键成功因素。 关键成功因素是指决定企业成功的几个重要因素，例如产品绩效、服务范围、服务速度、低成本或者商誉等