汪洪涛-核心人员的激励修改版2.ppt

二00八年十二月,亚商锐明总裁/资深合伙人：汪洪涛 2011年8月,核心人员的激励与留用,上海汇旌目前可以为企业提供包括培训体系建设咨询及实施、企业大学建设方案咨询及实施、基于课程定制引擎TM的培训课程设计、多媒体课程制作、标准商务培训课程采购、企业培训管理平台采购及SaaS服务、ACE学习法实施咨询等一系列基于企业人力资源发展需要的培训服务。,公司=人+财+物,主张沟通 强调互动,提倡知识 技能转移,亚商锐明认为咨询服务不仅仅只是为客户提供方案，更重要的是要为客户培养管理团队，实现知识转移。,资产新论。,说在前面,注重长期 跟踪服务,咨询项目的结束不是咨询服务的结束，亚商锐明注重对客户长期的后续跟踪服务，不少企业已转化为亚商锐明合作伙伴，并聘请亚商锐明担任长期顾问。,主张沟通 强调互动,目 录,一、为什么要做激励（1）,二、核心人员留用探讨,三、结束语,战略层面的思考,经济的发展加剧市场竞争。企业生存的空间越来越小 竞争越来越同质化、白热化，市场空白地越来越少 要求用更少的“资源”做成更多的事 大环境对业务的要求越来越高（及时有效） 对客户需求的反应速度一线 企业组织和系统对战略变革需要的支撑能力 企业生存对管理者的要求越来越高 人才管理粗放，员工的能力单一，靠量制胜； 人均效率低（人均利润、人均销售收入、薪酬投入产出比） 组织系统缺乏整体效率； 管理成本居高不下 冗员与人才短缺并存,分享：大家是否也面临同样的问题？,？如何在运作中提高效率并降低成本，最终使企 业提高盈利能力成了经营者要面对的重大难题。,成长中的企业需要采取积极的举措来解决现存的问题,公司的实际需要： 快速成长 规模扩大 地域延伸 行业领先 公司上市 ,现存问题： 激励人才：如何最大程度地激发员工的工作积极性进而提高工作效率？ 管理提速：如何有效地保障公司运作的流畅性，提升公司整体反应速度和效率？,引发出,人员的瓶颈问题是战略突破的两大重要支柱之一,管控与效率问题,战略推进问题,人员瓶颈问题,支柱的概念？,组织能力框架:,HR方法： 企业文化 绩效管理 薪酬福利 激励保留,HR方法： 能力模型 人员配置 教育培训 职业发展,HR方法： 组织设计 制度流程 信息传递 授权管理 团队合作,激励机制是打造组织能力的重要工具,通过搭建高效的战略决策及执行系统，来提升核心竞争力,目 录,一、为什么做激励（2）,正确的角度看待问题,二、核心人员留用探讨,三、结束语,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,买不到的重要不？,核心人员激励对公司发展意义重大,一般员工,人才,人裁,人材,人财,能力,态度,关于激励,激励 刺激+鼓励 为什么要分开讲,组织管理中的激励,要素 为了满足需要： 需要奖惩并举： 是一个过程管理： 需要全程信息沟通： 为了目标的实现：,从激励理论看核心人员的需求,需求层次理论 双因素理论（知足不知足与满意不满意的区别） 期望理论 公平理论 正强化（行为修正理论） 认知评价理论 ,人力资源是你的资源吗？,待员工换成资本的角度看,资产新论 我的资产张着腿，下了班能回家 我的资产张着腿，有的走有的跑（人有差异） 认可人力资本的差异 提升激励水平 创新激励方式 笑谈：人是资产的另类注解 人脉即钱脉 你的收入和你周围10个接触最多朋友的平均值差不多 以客户为中心,不断上升的比例曲线反映了人力资本价值的回归,思考：他们的工作性质真有这么大差距？ 又是什么让他们的工作成果有这么大差距？,目 录,一、为什么做激励,二、核心人员留用探讨,三、结束语,影响员工流失的决定因素层次示意图,图表只为工具，仅供参考,员工为什么流失？一个心理动因模型的解释,图表只为工具，仅供参考,人力资本激励留用系统模型,经济利益激励 授权认同激励 企业文化激励,经济利益,授权认同,企业文化,封闭的线形图里面什么最稳定？ 三角形！,文化,战略,激励系统,职业规划,组织与岗位,劳动力市场供需状况,竞争对手工资水平,本地工资水平,国家宏观经济状况,绩效,员工满意度,公司内部影响因素,公司外部影响因素,图1,组织激励系统的环境,目 录,一、为什么做激励,何为你的核心员工,二、核心人员留用探讨,三、结束语,何为你的核心员工？,从价值链上选择（房地产为例）,何为你的核心员工？,从你的商业模式上选择 哑铃 橄榄 总包服务,何为你的核心员工?,从组织层级 从工作年限 从任职岗位 ,目 录,一、为什么做激励,评价中心的应用,二、核心人员留用探讨,三、结束语,什么是评价中心？,评价中心是一个核心人才的能力管理系统，它通过应用综合的评价工具、系统的评价方法和规范的评价流程，科学评鉴核心人才的业绩、能力和性向特征等各项素质，为核心人才的选拔、培养和发展等决策提供依据，从而促进组织绩效的发展。,评价中心的应用情形及目的,人才选拔 人才培训 人才胜任力管理 人才发展/晋升,应用情形,实现人与职位、人与组织的和谐匹配（联想公司战略两大支柱）,目 的,相对其它人事测评工具，评价中心的准确性最高,评价中心有其独特之处，但要注意它的准确度,系统性评价 动态性评价 针对性评价 规范性评价,评价中心的运用能提高企业选拔、培养和发展等决策的准确性,评价中心是从“过去的业绩”和“未来的潜力”全面、系统地评价 “考察过去”是了解被评价者在当前岗位的胜任情况 “考察未来”是为了预测被评价者在目标岗位可能的绩效水平,企业经营业绩水平与经营者的能力有着高度的关联性（简单说就是公司谁开的） 对经营者进行评价，是对企业的未来经营风险进行防范 应用评价中心对经营者进行全面评价是非常有必要的,胜任能力模型是评价中心建设的核心，它是评价中心建设的前提,能力 界定,结果 应用,能力 评估,胜任力能 模型,评价工具,结果反馈,职能对接,能力界定 能力评估 结果应用,目 录,一、为什么做激励,企业文化的激励作用,二、核心人员留用探讨,三、结束语,企业文化塑造敬业员工,资本是船，品牌是帆，企业是人，文化是魂,公司重视企业文化与否对其经营业绩的对比研究,凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,资料来源: 约翰科特、詹姆斯赫斯克特，企业文化与经营业绩,哈佛商学院的研究结论,美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行分析，结果证明： 企业文化对企业的长期经营业绩，具有重大的作用。 企业文化今后很可能成为决定企业兴衰的关键因素。,Harvard Business School,资料来源: 约翰科特、詹姆斯赫斯克特，企业文化与经营业绩,企业文化对激励的影响,我们所谓的企业文化,企业文化不仅仅是一整套核心理念与价值主张； 更要转化为企业重大的经营管理方针与政策，是企业处理内外重大关系的思想基础和价值标准； 更深层的文化，沉淀、渗透和贯穿于企业核心经营活动与关键管理活动之中。体现在企业经营管理制度、规则及其行为方面； 系统反映了管理者和员工在实际工作中 的“一系列根本的看法与做法”。 当然，文化还外化为表象的宣传、 仪式、活动与标识。,让我们看下下面的图片,这个图中有没有什么深层次内涵？,有车，有爱 ！,海尔案例1,有生于无：小孩-大学弊端-企业 以柔克刚（可引申以退为进）：男女-勾践灭吴-企业,海尔案例2,怎样建设企业文化,始终如一地坚持“有用”是企业进行文化建设的前提,优秀的企业文化不一定是对企业“有用”的企业文化。女人搽胭脂抹粉和培养内在气质哪个重要 对企业“有用”的文化在于其能渗透到企业的经营管理中。有利于企业经营、管理效果的提升，有利于增强企业竞争力。 对企业“有用”的文化在于其能延伸到企业和员工的行为。使企业的文化理念最终落地。,要选择战略、经营、能力、管理四大系统作为企业文化与企业实际运营的接口,战略、经营、管理、能力四个系统紧密联系，形成了企业运营过程的闭环。 企业的战略要靠经营过程来实现的，经营目标的实现是通过具体的管理活动来支撑的，管理实践又是在能力的保证下完成的，而战略的制定是以一定的能力为基础的。,企业运营四系统也同样由精神、制度、行为、物质四个层次构成,核心理念 和 价值标准,目 录,一、为什么做激励,企业不同发展阶段的激励模式,二、核心人员留用探讨,三、结束语,固定收入,固定收入,固定收入,长期 激励,长期 激励,短期 奖金,短期 奖金,长期 激励,短期 奖金,现金形式浮动薪酬平均水平,固定薪酬平均水平,中等风险,低风险,高风险,风险控制对激励的影响,企业不同发展时期的薪酬组成特点,组织生命周期,基本工资,奖金,福利,开创,低,高,低,成长,有竞争力,高,低,成熟,有竞争力,有竞争力,有竞争力,稳定,高,低,高,消退,高,无,高,再次创新,高,无,高,时间,收益或市场份额,企业生命周期对激励的影响（可引申）,不同企业阶段的激励留用机制,创业阶段 低工资，高奖金 鼓励个人英雄主义 成长过程 引入人才，工资结构调整 工资中等，长期目标 一国两制 第一次平台稳定 市场中等定位 奖金比例下降 更加系统、规范 突破瓶颈 业务创新 长期激励 培养人才 再次成长,目 录,一、为什么做激励,全面报酬系统与长期激励,二、核心人员留用探讨,三、结束语,人力资源激励系统 总报酬的构成,股票,干股,期权,MBO,长期激励,股权计划,现金延期支付计划,长期福利计划,业绩奖金延期支付,长期服务现金激励,利益共享延期计划,退休计划,各类长期补充保险,长期服务福利,长期激励方案主要内容,三种主要股权激励模式的权力义务比较,现金延期支付及长期福利计划的企业实践,任期奖金 长期奖金计划 补充养老计划 住房计划 无息贷款计划 企业年金 ,目 录,一、为什么做激励,二、核心人员留用探讨,三、结束语,小结：激励的囚徒困境,囚徒困境： 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择： 若一人认罪并作证检控对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。 二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监半年。 若二人都互相检举（互