内控第2号：发展战略.ppt

企业内部控制应用指引第2号 发展战略,引言 企业家的三大问题,2019/7/6,2,关于战略的普遍认识与困惑,企业战略不就是确定企业发展目标吗！？,企业战略就是明确企业战略、宗旨！？,企业战略与过去的计划管理差不多！？,我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！,企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！,到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！,- -？ ！,2019/7/6,3,关于企业战略的几点认识,企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；,我们要（/应该/能）成为什么样？ 为什么我们要（/应该/能）成为这样？ 怎么做才能成为这样？,认识有根,决策有据,管理有序,执行有力,自上而下的战略分析工具系统,自下而上的信息数据支持系统,自上而下的目标规划分解系统,自下而上的任务协调平衡系统,自上而下的监控系统,自下而上的反馈系统,指向 目标,2019/7/6,4,1、战略目标 愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。 定位：未来3-5年要成为什么样的企业 规划：企业年度目标,关于企业战略的几点认识,2、战略问题 Q1：向“谁”卖“什么”？ 市场、产品？ Q2：靠“什么”卖？ 市场价值链的内部截取？ Q3：需具备“什么”能力 核心竞争能力？,2019/7/6,5,人,财,物,+,+,有形投入,知本,信誉,网络,+,+,无形投入,机制,文化,+,隐形投入,+,+,+,3、战略投入,4、战略产出,利润,现金流,固定资产,+,+,有形产出,知本,信誉,网络,+,+,无形产出,机制,文化,+,隐形产出,+,+,+,关于企业战略的几点认识,2019/7/6,6,5、战略实施与管理 企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：,发展目标,发展目标,发展目标,战 略 规 划,战 略 规 划,战 略 规 划,发展目标,关于企业战略的几点认识,2019/7/6,7,关于企业战略的几点认识,企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。,2019/7/6,8,关于企业战略的几点认识,企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身； 企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题； 企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展； 企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度； 企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；,同时： 战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：,2019/7/6,9,关于企业战略的几点认识,2019/7/6,10,引言,一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，就有了企业内部控制应用指引第2号发展战略。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。,2019/7/6,11,战略的形成与实施过程,2019/7/6,12,主要内容,一、为什么要制定和实施发展战略 二、制定与实施发展战略的主要风险 三、如何制定发展战略 四、如何实施发展战略 五、如何实现发展战略转型,2019/7/6,13,一、为什么要制定和实施发展战略 发展战略为企业找准市场定位 发展战略是企业执行层行动的指南 发展战略为内部控制设定了最高目标,2019/7/6,14,战略、经营计划与预算之关系,2019/7/6,15,二、制定与实施发展战略的主要风险 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企 业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能 导致企业过度扩张，甚至经营失败 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至 危及企业的生存和持续发展,2019/7/6,16,三、如何制定发展战略 要建立健全发展战略制定机构 要综合分析评价影响发展战略的内、外部因素 要科学编制发展战略 包括：制定发展目标，编制战略规划、严格审批发展战略,2019/7/6,17,四、如何实施发展战略 要加强对发展战略实施的领导 要将发展战略分解落实 要保障发展战略有效实施 保障措施包括：培育想匹配的企业文化、调整组织结构、整合内外部资源、调整管理模式等 要做好发展战略的宣传培训工作,2019/7/6,18,五、如何实现发展战略转型 加强对发展战略实施的监控与评估 根据监控评估情况持续优化发展战略 抢抓机遇顺利实现战略转型,2019/7/6,19,发展战略分析,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,2019/7/6,20,战略分析与规划的一般性工具与方法,SWOT分析法：,2019/7/6,21,战略分析与规划的一般性工具与方法,1.00,2.33,3.67,5.00,5.00,3.67,2.33,1.00,市场吸引力,高,中,低,竞争能力,强,中,弱,业务3,业务2,业务1,退出区,培育区,加强区,圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例）,九方格业务战略选择法：,2019/7/6,22,行业生命周期分析,战略分析与规划的一般性工具与方法,2019/7/6,23,行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点,行业生命周期分析,战略分析与规划的一般性工具与方法,2019/7/6,24,P,E,S,T,宏观环境分析,政府财政与货币 政策变化,政府的管制与解除,税法的变化,政府预算规模,反垄断法,本行业的基础技术 和关键技术,社会对各公司技术 水平的主观排序,关键技术的变革 及变革者,关键技术未来 可能发生的变化,本行业专利状况,利 率,经济增长率,通货膨胀率,可支配收入水平,国际经济状况,生活方式,环保控制,地区性趣味和 偏好变化,对政府的态度,社会责任,过去,未来,现在,PEST分析模型,战略分析与规划的一般性工具与方法,2019/7/6,25,简单,复杂,稳 定,不稳定,环境 稳定性,环境 复杂性,低程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。 3、历史性分析：根据对历史的数据分析对未来进行预测。,低至中等程度的不确定性： 1、外部因素较多，且性质差异大； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。 3、环境分析：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。,中至高程度的不确定性： 1、外部因素少，且性质比较接近； 2、因素变化频繁且无预见性。 3、组合分析：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。,高程度的不确定性： 1、外部因素多，且性质差异大； 2、因素变化频繁且无预见性。 3、经验分析：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。,PEST分析模型,战略分析与规划的一般性工具与方法,2019/7/6,26,罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：,PEST分析模型,战略分析与规划的一般性工具与方法,2019/7/6,27,外部环境分析,中观环境分析,微观环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,界定环境的性质,五力分析,判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性,行业生命周期分析 发展因素分析 行业结构变化预测 市场结构与竞争分析 战略群体分析 ,PEST分析 环境的不确定性分析,对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。,寻找商机 识别威胁,一种战略分析与规划的指导模型,2019/7/6,28,中观环境分析,一、 企业所属 行业的确定,企业所处的行业是什么？ 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？,必须回答,二、 产品及工艺的 调查与研究,对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对企业所处行业生产工艺的了解。 行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等； 本行业生产工艺发展史,必须了解,一种战略分析与规划的指导模型,2019/7/6,29,中观环境分析,三、 行业发展史 的调查与研究,行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。 应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。,四、 行业中主要 角色的研究,同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。 同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： 企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。 3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： 产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。,基本步骤,一种战略分析与规划的指导模型,2019/7/6,30,中观环境分析,五、 行业关键数据 及表达方法,有关消费情况的主要数据 国际、国内、地区、地方市场的消费状况； 上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动； 本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 有关产量的数据 全国、地区、地方生产产量； 生产产量以及地区间流通变化的情况； 生产能力的变化。 有关进出口产品的主要数据,六、 行业结构及 逻辑的研究,行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。,一种战略分析与规划的指导模型,2019/7/6,31,中观环境分析,七、 行业成功的 关键因素,行业发展前景的研究 行业结构将发生哪些变化？ 供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？ 行业中主要角色是否将改变战略？ 市场规律与企业优势的研究 企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。,一种战略分析与规划的指导模型,2019/7/6,32,内部环境分析,资源分析,能力分析,价值链分析 效率与有效 性分析 比较分析,资源的使用 与控制分析,资源的均衡 状况评估,对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。,组合分析： BCG矩阵、GE矩阵 2.技能与个性的均衡 柔性分析,分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。,认识自我,一种战略分析与规划的指导模型,2019/7/6,33,1、公司目前的战略及运行效果？ 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？ 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？ 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？ 5、公司面临哪些战略问题？,一种战略分析与规划的指导模型,进行内部环境分析必须回答的5个问题,2019/7/6,34,一、目前公司战略运行效果如何？,1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？ 2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？ 3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？ 6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？ 7、公司在顾客中的形象和声誉。 8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？,考察,1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。 2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。,结论,一种战略分析与规划的指导模型,2019/7/6,35,二、公司资源的强势和弱势？,1、确定公司的强势和资源能力： 一项技能和重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资源 宝贵的组织资产 竞争能力 某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性 联盟和合作公司 2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力：,考察,通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。,结论,一种战略分析与规划的指导模型,2019/7/6,36,三、公司的价格和成本是否具有竞争性？,评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源 1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。,考察,1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。,结论,一种战略分析与规划的指导模型,2019/7/6,37,四、公司竞争地位如何？,1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？ 2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？,考察,最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成