企业战略管理第3章.ppt

,主 讲：朱 明 高级经济师、高级工程师、高级技师 高级国家职业技能考评员 高级技能专业教师,第三章 企业战略外部环境分析,第三章 企业战略外部环境分析,第一节 企业宏观环境分析,第二节 行业环境分析,【学习目标】通过本章的学习，掌握宏观环境分析的内容；掌握行业经济特征及关键因素分析的内容和方法；掌握行业演变过程及各阶段的特征；重点掌握行业竞争力结构分析及行业内战略集团分析。,战略管理过程模型,竞争环境研究目的,第三章 企业战略外部环境分析,构成企业宏观环境的要素是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量，是各类企业生存发展的共同空间，它是企业环境因素中一个比较广泛的方面。决定企业胜负的很多因素都存在于宏观环境之中，这些因素不只是通过影响企业所在的行业而改变着企业的生存与发展条件，有的还会对企业产生直接的影响。因此，对企业宏观环境进行分析是制定战略时必须进行的一项基础性工作。宏观环境分析的意义，就在于如何确认和评价政治法律、经济、科技、文化、社会与物质等宏观环境因素对企业战略目标和战略选择的影响。,第一节 企业宏观环境分析,第一节 企业宏观环境分析,政治法律环境,经济环境,科技环境,文化环境,社会和物质环境,宏 观 环 境,第三章 企业战略外部环境分析,PEST分析,政治法律环境,经济环境,技术环境,社会文化环境,宏观环境分析,政治法律环境,经济环境,社会文化环境,技术环境,PEST分析法,一、政治法律环境,第三章 企业战略外部环境分析,第一节 企业宏观环境分析,政治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量和对企业经营活动加以约束和要求的法律和法规条文等。 主要包括企业所在国家或地区的政治稳定状况、政治经济制度与体制，执政党所要推行的基础政策和这些政策的稳定性与连续性以及企业所在国家或地区的法律、法规条文等。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资经营活动。 政治法律环境因素对企业来说是不可控的，带有明显强制性的约束力，只有适应这些环境的要求，使自己的行为符合国家的政治路线、政策、法律和法规的要求，企业才能稳定而持续的生存和发展。,政治和法律环境的关键要素,政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治的方针政策 政治气氛 法律规范 司法及执法机关 对政府的满意度和信任度 廉正建设 罢工和抗议情况,政治和法律环境的关键要素,遵守宪法和各项法规状况 犯罪率 社会治安 国防开支 政府财政政策及货币政策 中国与其它国家的关系 世界政治形势 福特、杜邦、白事可乐关心的政治环境是： -政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法的改变、政治运动、环境保护法、进出口政策、政府预算、货币改革,第三章 企业战略外部环境分析,第一节 企业宏观环境分析,经济环境是指一个国家的宏观经济的总体状况，指国民经济发展的总概况，是构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。 企业经济环境是一个多元化的动态系统，主要有经济发展水平、经济体制、经济结构和宏观经济政策等四个要素构成。 四要素构成了企业外部的经济环境，它们综合地影响着企业的生存与发展。为了取得经营上的成功，企业的经营者必须识别出那些最能够影响战略决策的关键的经济力量，增强对企业宏观经济环境分析的意识，这样才能使企业在复杂多变的经济环境中取得生存与发展。,二、经济环境,经济环境,宏观经济环境 经济基础结构 国际经济形式 经济发展水平 城市化程度 储蓄与信贷 消费结构 收入水平,恩格尔系数1857年，德国统计学家恩格尔提出：一个家庭收入越少，总支出中用来购买食物的费用所占的比例就越大，这一观点被称为“恩格尔定律”。根据“恩格尔定律”得出的系数为“恩格尔系数”，用公式表示为 恩格尔系数食用支出额 / 消费总支出额,恩格尔系数食品支出占家庭总支出的比重,一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别是影响发展资料和享受资料的增加，限制消费层次和消费质量的提高，因此生活水平就越低. 恩格尔系数减小,生活水平提高,消费结构改善.,资料卡,据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在 60%以上为贫困， 50%-59%为温饱， 40%-49%为小康， 20%-39%为富裕， 20%以下为极富裕。,我国目前城镇居民家庭恩格尔系数36.7%，农村居民家庭恩格尔系数为45.5%,第三章 企业战略外部环境分析,科技环境要素是指目前社会技术总水平及其变化趋势。不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景。它具有变化快、变化大、影响面大（跨越国界）等特点。 企业要认真分析技术革命对企业带来的影响，注意市场对新技术和新产品的需求，认清本企业和竞争对手在技术上的优势和劣势。最终目的就是要使企业和消费者从技术发明、技术创新的新产品中获益。,第一节 企业宏观环境分析,三、科技环境,技术环境,包括国家的科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势 技术变革作用 -新技术可以破坏也可以创造一个产业 -新技术会造就技术工人的短缺 -新技术使以前无关的企业联系起来 -创新是企业的再生之本,第三章 企业战略外部环境分析,第一节 企业宏观环境分析,中华民族的文化是我国企业赖以生存和发展的基础，构成了企业的文化环境。文化环境始终以一种不可违逆的方式影响着企业，影响着企业的目标和企业宗旨，影响着企业内部文化的底蕴和色彩，进而也会影响一个企业对于社会责任的态度。因此，研究企业战略，决不能忽视文化环境对企业的影响，只有全面了解企业所处的文化环境，才能真正把握企业经营战略与文化环境的内在联系，在更深层次上掌握企业经营行为的规律性。 文化的基本要素包括宗教、语言与文字、哲学、文学艺术等，它们共同构成文化系统，是企业文化环境的重要组成部分。,四、文化环境,社会文化环境和自然情况,指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布 世界环境的三大问题 人口爆炸、资源匮乏、环境污染 21世纪中国的六大问题 人口、就业、男女比例、文盲、老龄化、青年夫妇压力大,社会文化 环境的关键因素,人口 人口总体增长，育龄人口，人口老龄化，人们生育意愿，人口预期寿命，退休人员数量，人均收入，贫困及富裕人口分布，人口流动，种族，年龄，性别，男女种族平等 社会及生活方式：信仰；财富；教育；婚姻；文化；服务,环境的变化,从4S变为4D,4s： （静态的）STATIC （单一的）SINGLE （简单的）SIMPLE （安全的）SAFE,4D： DYNAMIC（动态的） DIVERSE（多样化的） DIFFICULT（困难的） DANGEROUS（危险的）,第三章 企业战略外部环境分析,第一节 企业宏观环境分析,1、人口环境 2、社会物质环境,五、社会与物质环境,一、行业经济特征及关键因素分析,第二节 行业环境分析,第三章 企业战略外部环境分析,（一）行业经济特征 1.行业性质。 2.行业在国民经济中的地位与作用。 3.行业的市场规模。 4.行业竞争范围（当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性）。 5.行业市场增长速度或行业所处的生命周期阶段（投入期、成长期、成 熟期、 衰退期）。 6.行业内生产厂家的数量及相对规模。 7.行业内买方厂家数量及相对规模。,第三章 企业战略外部环境分析,第二节 行业环境分析,8.行业前向及后向一体化的普遍程度。 9.到达购买方的分销渠道的类型。 10.技术革新（新材料、新产品、新性能、工艺革新等方面）的速度。 11.产品差异化程度。 12.实现规模经济的可能性。 13.行业中某些活动是否存在学习效应及经验曲线。 14.供应厂家的数量及相对规模。 15.行业进入与退出障碍及难易程度。 16.行业的赢利水平。,第三章 企业战略外部环境分析,第二节 行业环境分析,（二）行业关键因素分析,1.行业关键因素的内涵,2.行业关键因素分析的战略意义,3.几种常见的关键成功因素,4.行业关键成功因素评价矩阵,现有竞争者 现有企业之间的争夺,上游企业 供应方,下游企业 购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,五种力量模型,准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助,竞争者之间的竞争 行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制,替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值,供应商的力量 重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度,买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度,一、六种力量模型,六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力 潜在竞争对手 现有企业之间的竞争 替代品的威胁 供方的讨价还价能力 买方的讨价还价能力 其他利益相关者,六种力量模型,产业竞争者 现有企业之间的竞争,潜在进入者,利益相关者,供 方,替代品,买 方,识记“六力”巧办法,供应,生产,销售,供方的讨价还价能力,买方的讨还价能力,现有企业之间的竞争 潜在竞争对手 替代品的威胁,其他利益相关者,第三章 企业战略外部环境分析,第二节 行业环境分析,二、行业演变的过程-p68,（一）行业演变的驱动因素分析,1.行业顾客需求的变化 2.行业长期增长率的变化 3.目标顾客群以及顾客对产品使用方式的变化 4.技术进步及产品革新,第三章 企业战略外部环境分析,第二节 行业环境分析,5.营销革新 6.大厂商的进入或退出 7.技术诀窍的扩散 8.行业的日益全球化 9.成本和效率的变化 10.顾客购买的差别化偏好增强还是标准化偏好增强 11.政府政策的变化 12.社会关注点、态度和生活方式的变化,第三章 企业战略外部环境分析,第二节 行业环境分析,（二）行业演变的阶段,1.行业初创期 2.行业成长期 3.行业成熟期 4.行业衰退期,第三章 企业战略外部环境分析,第二节 行业环境分析,三、行业能力与潜在优势矩阵分析,（一）行业能力分析,行业能力，指行业中每个竞争者所具有能力的总和。行业能力分析，包括对行业现在能力与未来能力、存在的问题及其成因的分析，还包括对所做决策的分析。行业能力不足时,市场表现为供小于求,市场处于卖方市场,竞争不激烈，社会投资倾向于该行业。随着生产的扩大发展,市场趋向饱和,竞争状态逐渐呈现出来,整个企业态势与企业战略形式发生变化。市场由卖方市场向买方市场转化的过程叫行业能力周期。 在行业能力分析过程中，要将宏观环境分析、行业分析、行业组织、行业演变、行业寿命周期、企业能力分析等因素结合起来进行。,第三章 企业战略外部环境分析,第二节 行业环境分析,（二）潜在优势矩阵分析,1.基本原理 2.矩阵分析 3.潜在优势矩阵分析的重要性,第三章 企业战略外部环境分析,第二节 行业环境分析,四、行业竞争力结构分析,（一）行业新加入者的威胁,新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。,第三章 企业战略外部环境分析,决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： 1.资金需求 2.规模经济 3.产品差异化及顾客的忠诚度 4.分销渠道 5.转换成本 6.其他的成本优势,第二节 行业环境分析,（一）行业新加入者的威胁,所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某产业成为竞争者的企业。 进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。,进入壁垒,进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。 决定进入壁垒高低的因素有七个： 规模经济（钢铁业、造船业、汽车制造业） 产品差异优势（保健品、化妆品） 资本需求（汽车制造业、飞机制造业） 转换成本（机械成套设备） 销售渠道（我国旧外贸体制） 规模经济无关的成本优势（我国的通讯业、金融业） 政府政策,第三章 企业战略外部环境分析,第二节 行业环境分析,（二）行业内现有竞争者之间的竞争,在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈: 1.有众多或势均力敌的竞争者 2.行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 3.行业增长缓慢 4.行业对企业兴衰至关重要 5.行业的产品没有差别或没有行业转换成本 6.行业具有非常高的固定成本或库存成本 7.退出行业的障碍很大,退出壁垒,退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 进入壁垒与退出壁垒对产业获利能力的影响图,壁垒与获利能力的关系,进入壁垒 低 髙 低利润低风险 髙利润低风险 低利润 髙风险 髙利润髙风险,低 髙 退出壁垒,（三）替代产品的威胁,第二节 行业环境分析,1.替代品在价格上的吸引力 2.替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的顾客满意程度 3.购买者转向替代品的转换成本,第三章 企业战略外部环境分析,（四）购买商讨价还价的能力,第二节 行业环境分析,第三章 企业战略外部环境分析,在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力： 1.购买商们相对集中并且大量购买 2.购买商的利润很低 3.购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 4.购买商的行业转换成本低 5.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 6.购买商掌握供应商的充分信息 8.购买商们有可能采用后向一体化 7.销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要,第二节 行业环境分析,第三章 企业战略外部环境分析,（五）供应商讨价还价的能力,在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力: 1.供应行业由几家公司控制 2.无替代产品竞争 3.供应商所供应的行业无关紧要 4.供应商的产品是很重要的生产投入要素 5.供应商们的产品是有差别的 6.供应商对买主行业来说可构成前向一体化,第三章 企业战略外部环境分析,五、行业内战略集团分析,第二节 行业环境分析,（一）战略集团的概念,所谓战略集团，是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个行业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业中只有一个战略集团。,第二节 行业环境分析,第三章 企业战略外部环境分析,（二）战略集团间的竞争,一般来说，下列四个因素决定着一个行业中战略集团之间的竞争激烈程度。,1.战略集团数量以及它们的相对规模 2.战略集团间的市场相互牵连程度 3.战略集团的产品差别化 4.各集团战略的差异,珍宝零售行业竞争者战略群体图,小型 独立行会 珠宝商,全国性、 区域性及当 地性行会 商店,名仕 百货店,高级 百货店,全国性 珠宝连锁,信用 珠宝商,连锁店,折让 零售商,分类 展销商,商业区分 店零售商,高,中,低,价 格 / 质 量 / 形 象,专业珠宝商,全线珠宝商,种类有限的 商品零售商,种类广泛的 商品零售商,产品线/商品组合,主要家用电器行业的战略群体,Group A 产品线狭窄 制造成本较低 高质量服务 高价格,Group D 产品线广泛 中间制造成本 低服务水平 低价格水平,Group C 中等产品线 适中制造成本 中间服务 适中价格,Group B 全面生产线 低制造成本 良好服务 适中价格,美国制药产业的战略集团,普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN,专利药物集团 默克 辉瑞 礼来,研发费用,价 格,高,高,低,低,生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略,研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位高额研发费用和高价格 高风险高回报战略,MBA教育行业的战略集团,（六）利益相关者的影响,政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。,第三节 竞争对手分析,一、竞争对手分析模型 波特竞争对手分析的四个要素： 未来目标、自我假设、现行战略和潜在能力,未来目标,我们的目标跟竞争者的目标相比怎么样？,未来将把重点放在那里,对待风险的态度怎样？,什么东西驱动着竞争对手？,竞争对手分析,了解竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，是否将改变战略以及对外部事件或对其他企业的战略举动作出反应的魄力，预测竞争对手对战略变化的反应。 目标包括:财务目标、市场目标、技术地位和社会表现等方面的目标，针对公司级、业务单位级、甚至个别职能部门及主要经理的目标。,竞争对手正在做什么，能够做什么？,Future Objectives,How do our goals compare to our competitors goals?,Where will emphasis be placed in the future?,What is the attitude toward risk?,当前战略,我们目前怎么竞争,如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？,Competitor Analysis,竞争对手对自己和行业怎么看？,我们意识到未来的波动吗？,我们受现状的束缚吗？,我们的竞争对手对他们自己和行业的设想是怎样的？,假设/想法,Competitor Analysis,对自己的假设-决定其行动方式及对事务的反应方式。 对产业及其竞争对手的假设-识别对手认识环境是否存在偏见或盲点，进而识别企业行动立即遭报复的可能性。,识别对手目标和假设的方法,了解其在行业中的经营历史 了解竞争对手的管理背景和顾问关系 分析对手领导者的来历和经理们的经历,竞争对手的能力如何？,竞争对手的优势和劣势？,跟竞争对手比我们的 实力如何？,能力,Competitor Analysis,反应,竞争对手未来会做什么？,我们比竞争对手在哪些方面有优势？,它会怎样改变我们与竞争对手的关系？,竞争对手分析,当前战略 现在如何竞争？ 如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？,自我假设 未来容易变化吗？ 是否认为环境稳定？ 我们的对手对行业及其 自己做什么样的假设？,未来的目标 未来的重点在哪里？ 我们的目标与竞争对手 相比如何？ 对待风险的态度如何？,潜在能力 对手的优势与 劣是势是什么？ 与对手相比 我们的能力如何？,反馈 对手未来会做什么？ 我们在哪些方面有竞争优势 这会如何改变我们与 竞争对手的关系？,竞争对手分析 竞争对手分析要素,三角分析模型,三维分析模型,二、市场信号,（一） 市场信号的涵义 市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 利用市场信号对竞争对手分析应注意的问题 注意市场信号的真伪。 不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源，而且需要建立保障信息效率的组织机构竞争者信息系统。,（二）几种重要市场信号, 事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论 竞争者对自已行动的讨论和解释 比较竞争对手采用的竞争方式 交叉回避,第四节 顾客分析,企业想生产什么并不重要，顾客想买什么，什么是他们的认知价值，才是决定性的。 企业通过顾客分析，了解谁是企业的顾客以及顾客的需求和认知价值，从而制定准确、有效的市场战略，并为改进服务和客户关系管理提供依据。 一、顾客需求分析 将目标客户划分为不同的群体，然后进行市场细分。,几种不同顾客需求状况以及相应对策,负需求 无需求 潜在需求 下降需求 不规则需求 充分需求 过量需求,二、购买者行为分析,消费者购买行为分析 影响消费者行为的因素 文化因素 个人因素 心理因素 社会因素 消费者购买决策过程 问题认识信息收集评估选择购买决策购后行为,产业购买者行为分析 购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者 产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购 影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素,三、顾客让渡价值分析,（一）顾客让渡价值 顾客让渡价值：是指总顾客价值与总顾客成本之差。 1.总顾客价值的构成 产品价值 服务价值 人员价值 形象价值,2.总顾客成本构成,货币成本 时间成本 体力成本 精力成本,顾客让渡价值,（二）顾客满意,提高顾客总价值和降低顾客总成本，可以提高顾客的让渡价值。 通过提高总顾客价值增加顾客满意。 通过降低总顾客成本来增加顾客满意。 企业通过提高总顾客价值与降低顾客成本来增加顾客满意。,第三章 企业战略外部环境分析,企业作为一个开放性的系统，每时每刻都要与外界环境发生众多的物质和信息的交换。战略制定是一项分析推动型工作，它的完成不能仅依靠管理者的个人观点、个人经验和创造性的思维，还要结合企业外部的环境因素，对企业将要制定和实施的战略进行实事求是的分析。本章从战略的角度分析和探讨能够影响企业战略制定的外部环境因素，主要涉及到以下几个方面： 1.企业宏观环境分析，主要包括政治法律环境、经济环境、科技