华信惠悦-中国企业人力资源管理的改革——现状与未来.ppt

中国企业人力资源管理的改革现状与未来,华信惠悦咨询公司 2004,2,目录,中国企业人力资源管理改革的背景 中国企业人力资源管理的现状和问题 中国企业人力资源管理的发展趋势,3,在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题,70年代中,90年代中,人力资源,2000年以来,信息技术,公司关注力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80年代中,50-60年代,4,衡量人力资源的重要性华信惠悦人力资本指数（HCI）研究,5,在亚太地区，高人力资本指数（HCI）的公司其业绩要优于它们的同行,截至到2002年8月，前5年的股东价值增加和人力资本指数的关系,低 HCI (0-25),中等HCI(25-75),高HCI(75+),6,中国企业人力资源管理的历史沿革,7,历史沿革,现代人力资源管理理论是从美国兴起的,20世纪80年代后期开始引入中国,1993年中国人民大学率先将“人事管理”专业更改为“人力资源管理”, 标志着“人力资源管理”系统进入中国高等教育科研领域。 随着改革开放的深入，在理论研究的引导、管理教育的推动和外资机构的示范下，中国企业积极开展人力资源管理实践，在实践中理解、学习和创新，积累了很多经验、教训，不少企业形成了符合自身特点的独特管理模式。人力资源管理的实践为企业带来了一定的管理收益，这进一步助长了人力资源管理理论的研究和教育的发展，刺激了企业建设人力资源管理的积极性。 目前对于大多数国内企业而言，“人力资源管理”观念已经相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中。,8,目录,中国企业人力资源管理改革的背景 中国企业人力资源管理的现状和问题 中国企业人力资源管理的发展趋势,9,华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，先后在许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验。同时，我们坚持每年在大中华区进行分行业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值的数据汇总及相关分析，为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考：,华信惠悦在中国企业的相关经验,中国银行（香港） 中国建设银行北京、大连分行 中国工商银行信用卡部 上海银行 民生银行 北京市商业银行 南京市商业银行 平安保险集团 泰康人寿 太平洋产险（上海） 华泰保险公司 一家中国大型人寿保险公司,中国石化 中粮集团 中国五矿集团 中国通用技术集团 中国移动(香港) 中国移动集团公司 中国网通集团公司 兴业银行 鹏华基金 南方基金 天同证券 兴业证券,TCL集团 华润万佳超市 神龙汽车 华丰纸业 方正科技 大唐电信 上海施贵宝 顶新集团 深圳太太药业 深圳天音通信,10,当前中国企业对人力资源管理服务的主要需求,11,中国企业人力资源管理现状和问题-国有企业,12,中国企业人力资源管理现状和问题-民营企业,13,中国企业人力资源管理现状和问题-外资企业,14,中国企业人力资源管理的主要问题,人力资源管理观念相对落后 “成本”而非“资本” “劳动工资管理部门”而非“人力资源管理部门” 人力资源管理体系相对滞后 “论资排辈”而非“任人唯贤” “被动管理”而非“主动激励” 人力资源管理者素质亟待提高 人力资源管理专业知识背景 对新型人力资源管理理论的接受程度 对西方人力资源管理经验的灵活运用 人力资源管理环境亟需改进 领导者重视程度不够 管理者的理解程度不够 员工的接受程度不够,15,中国企业人力资源管理改革的主要特点,宏观理念领先，政策配套滞后 理念阐述领先，方法措施滞后 “外资”“合资”领先，“国企”“民营”滞后 低层管理领先，高层治理滞后 制度建设领先，“人为本”滞后,16,职位管理的主要问题,缺乏标准化的职等系统 尤其是在一些下属很多子公司的大型企业内部，公司总部没有形成标准化的职等架构，各个子公司有的实施自己的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构。这种缺乏统一的公司职等体系的状况，不利于提高管理效率并实现公司整体目标。 职等架构不是基于职位的价值 目前很多国内企业尚未根据一套科学的方法依据职位所需要的技能，职责的范围或所需要的能力要求来划分等级，而是基于头衔或年资等因素确定等级。例如，很多公司所有的部门经理都是同一级别，而没有区分他们不同的职责和活动范围。 职等架构不合乎企业现状 有些企业在形成职等架构之后，没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素的变化进行调整和更新，引起企业内部的不平衡状况，影响企业正常运行。,17,薪酬福利主要问题,没有形成科学的薪酬福利哲学 有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定位和薪酬福利哲学，无法保留企业真正需要的关键人才。 基本薪资比例较低 目前大多数国内企业相对于国外企业相比，薪资结构中的基本薪资部分比例较低，而基本薪资实际应该是反映职位在市场上的价格，因此对于国内企业而言，基本薪资没有反映职位的市场价格，不合乎基本薪资的付薪理念，竞争力较弱。 各职级之间薪资差距较小 目前大多数企业现有的薪资体系没有充分的区分各个层级之间岗位的价值不同，各职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出现薪资较为接近的情况。这种情况不利于吸引保留企业的高级关键人才，反而让一些绩效平平的人员留在企业内部。,18,薪酬福利的主要问题（续）,奖金未充分体现激励机制 有些企业除了对于销售人员等特殊岗位制定和业绩直接挂钩的奖金或佣金制度，对于其他职位而言，奖金只是基本薪资的补充形式而已，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩的影响。并且在奖金数额的决定过程中，通常员工与经理的关系以及经理的个人印象决定了其奖金的多少。 福利被低估 中国的公司，福利没有被计入整体薪资的一部分。然而，这些福利远高于其现金收入却被员工低估了；另外，现有的福利计划对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，因此对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。,19,绩效管理的主要问题,绩效评估而非绩效管理 目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划，绩效回顾，绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。 缺乏科学的绩效指标结构 目前已有企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言尤为如此。 绩效指标未能自上而下地进行分解 一个有效的绩效管理系统是把整个公司统一到共同的目标上，而一些企业目前的绩效指标只停留在高层，未能层层向下分解，因此对于普通员工而言，绩效指标和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。,20,绩效管理的主要问题（续）,绩效管理的透明度、公正性不够 目前很多国内企业员工对绩效评估和绩效管理的抱怨甚多，感觉到绩效评估的流程、结果透明度不够，实际意义不强，流于形式，于公于私都没有好处。 缺乏必要的沟通机制 一些企业在进行绩效评估之后忽视了非常重要的绩效结果沟通步骤，员工对于自身绩效在企业内部所处的情况，自身的长处和短处一无所知，也自然无法了解应该发展的方向，由此员工的对绩效评估的兴趣不高，配合的积极性较弱。 激励性奖金未能和绩效合理挂钩 目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用。,21,目录,中国企业人力资源管理改革的背景 中国企业人力资源管理的现状和问题 中国企业人力资源管理的发展趋势,22,中国企业对人力资源咨询服务领域的新需求,23,为开发远景目标和价值提供咨询； 高级管理团队成员创造联合解决方案 把人力资源实践与战略相联系,观察趋势，推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略； 交流沟通新德方向与远景目标,监控管理； 技术性人力资源能力； 一致性与效率,挑战管理； 代表员工； 雇员满意,策略伙伴,行政专家,员工谏言者,人力资源管理的角色定位,变革推动者,24,人力资源管理职能的变化人力资源部门的新定位,变革推动者,員工谏言者,行政专家,策略伙伴, 现有的职能, 理想的职能,25,人力资源职能的转变,人力资源战略,人力资源项目设计策略,员工服务策略及管理,数据管理,26,雇佣哲学的转变,“过去的美好时光” 稳定的雇佣关系 工资和薪酬的稳定增长 可以预见的职业发展 新的规则 员工需承担更多的商业风险 没有什么是可以保证或者可以预见的 员工自己在技能开发和职业生涯发展方面担负更多的责任,27,组织结构变化的趋势,不同地理区域之间的业务合并 为了更好利用人才资源而不再强调职位层级 员工实际担负的责任超过了传统职位头衔/岗位描述所确定的责任 为了使部门间合作创造更多的价值而进行不同部门之间的整合以及团队精神的宣扬 在组织内部提升领导力,28,薪酬策略的发展趋势,重新审视薪酬哲学/策略 “以不变应万变”的哲学不再适应 策略性薪酬的概念: 需要鼓励什么行为和结果 如何鼓励这些行为和结果 更加强调多种薪酬措施的组合：整体薪酬策略,15,29,经典的薪酬组合理论,30,. . . 可能的转变,31,员工职等体系的变化趋势,深入关注个人价值 责任 能力 业绩/个人贡献 能力的提高与开发 跨职能团队 双轨/多轨职业发展生涯,32,工资等级中的转变趋势,33,薪酬管理的趋势,将固定的薪酬成本转变为变动奖金 更加注重外部的竞争力，而非内部的公正性 建立更大的薪酬范围，以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 注重整体性薪酬，并将一部分作为“风险”薪酬,34,绩效工资趋势,“真正”的工资增长预算在削减 非常关注业绩 分散管理预算 （业务驱动) 生产提高的应变措施 更多采用激励措施 业务单元/部门激励措施 项目团队激励措施 使用多种奖励措施,35,绩效管理趋势,建立有意义的绩效评估措施 （平衡积分卡） 公司整体业绩评估是首要的 业绩管理过程集中在能力开发 多角度的信息反馈 不仅关注个人业绩，还有小组和团队业绩,36,高管层薪酬趋势,总的薪酬中，风险工资占很高比例 从各种津贴向“灵活的高管层福利措施”转变 仍旧普遍采用激励措施 年度激励 长期激励 股票期权要在严格的公司章程、规则的关注下进行 更多采用雇佣合同或绩效合同,37,员工服务措施趋势,重新采用一些员工服务策略 外包 资源共享 在薪酬管理方面，提高基于网络的员工自助服务 在今后的5年中，员工服务将是人力资源管理中变化最快的方面,38,员工服务趋势,集中化的员工服务中心 复杂应用系统的集成 员工自助服务 从电话服务向内部网服务方式转变 公用互联网得