团队建设和管理沟通.ppt

1,团队建设与管理沟通 张志学 北京大学光华管理学院,2,要点,对一项团队活动的观察与研究 不同团队成员的表现 高绩效团队的特点 团队建设中的几个问题 支持性沟通与培养下属 组织冲突的不可避免性 案例讨论：李文和张力 冲突及其解决 中国人的回避冲突及其根源 解决冲突之道,3,工作团队的优势与问题,工作团队：具有共同目标、成员拥有互补的技能、成员之间彼此协作的小群体。 理论上的优点： 利用多样化成员的优点 激励员工 提高组织的绩效 但在现实中，团队的业绩可能还比不上单个成员绩效的总和。,4,对团队工作的常识性认识,“同心同德”、“众志成城” “三个和尚没水吃”、“一人是龙，三人成虫” “求同存异”、“和而不同”、“异曲同工”,5,“管理与生产”活动,步骤： 每个组一分为二，一边为生产组，一边为管理组 管理组合生产组分别阅读拿到的活动说明 按照活动说明进行 记录本组完成生产的时间 活动后进行总结与讨论,6,成功小组的关键,管理小组有一个完成任务的时间表 管理小组尽早与生产小组联系 管理小组解释问题但不提供答案 生产小组自己制订拼图设计图 在拼图开始前生产小组进行练习 小组内进行角色分工,7,团队工作的过程,8,团队互动的成效,9,工作团队,一个具有共同目标、成员拥有互补的技能、成员之间彼此协作的小群体。,10,团队成员的表现,积极表现 整合创新、经验反思、左右逢源、足智多谋、倾听提升、抛砖引玉、过程监控、补充论证、积极回应、踏实肯干、决断表现、早慧现形、大器晚成、尽力粘连 消极表现 平庸协调、横冲直撞、天马行空、刚愎自用、虎头蛇尾、曲高和寡、表态评论、机械总结、孤独退缩、专断支配、过度迎合,11,团队的主要表现/类型,单打独斗 人际内耗 空泛结构 头脑风暴 浑然天成,12,亲密伙伴如何工作？,13,交互记忆系统(TMS),含义 团队中的每个成员各有所长，但都是有限的。为了弥补自己的不足，每个人都将从其它团队成员那里寻求帮助。 交互记忆系统包括三个成分： 专长、可信、协调,14,中国企业团队的TMS (Zhang, et al., 2007),互赖的任务,交互记忆 系统,15,任务分析 需要干什么？ 群体处理自己 任务的权威有 多大？ 工作的核心 是什么？ 是否只有一种 解决方法 团队成员的利 益是否一致,人 团队中应有多 少人？ 谁适合做这项 工作？ 需要什么样的 技术、任务管 理和人际技 能？ 什么样的多样 化是最佳的？,关系 团队成员如何 彼此社会化？ 团队成员对哪 些角色进行谈判？ 什么规范有利于 和不利于群体？ 团队成员的凝聚 力是否重要？ 团队中的信任是 如何建立、受威胁 或重建的？,建立团队应思考的问题,16,在团队中建立平衡并不容易,信息差异没有凝聚力会导致负面冲突 凝聚力没有信息传递会导致群体思维 为了创建群体成功的环境，必须在群体内发现一种恰到好处的平衡使用特殊信息并且仍然能相处融洽 在差异性和同质性之间获得平衡才能保证团队的绩效 这就是我们必须重视过程的原因,17,“ 在东软的中层领导人里面，有的人做事方式我并不喜欢，但我一直给他留出一个空间。为什么？我就是要保留这种差异，让我们的团队适应这种差异，让他们学会在差异中协同作战所以，许多人都看到了我们有许多风格完全不同的人。有外人说，你怎么能如此宽容？我想如果他把这个疑问句变成肯定判断句，意思就对了。我就是要创造一个宽松的环境，创造一个团队，让他们在一起工作 这些人，有的市场能力强，其他方面差一点；有的善于与人沟通，决策水平较弱，这样的一个整体，使我们走到了今天。把不同风格的人、不同时代来的人弄到一起，让他们好好工作，这就是我在这段历史中的作用。” 东软集团副总裁刘积仁,18,塑造团队选手,选拔 能够完成团队角色并具备必要的技能 培训 对于重视个人成就背景中成长起来的人，培养他们成为团队的队员 奖励 奖励体系鼓励员工共同合作，而非增强员工间的竞争气氛,19,团队工作的四个问题,领导与民主 二把手的困惑 冲突处理 分工与合作,20,领导与民主,成功团队的实践 所有成员都认为他们的任务需要一个领导，领导常常就是第一小提琴手 第一小提琴手对团队的工作影响很大 另一方面，其中的成员又觉得他们非常民主 不成功团队的实践 倾向于强调民主，并且不承认他们的工作需要领导 倾向于怀疑第一小提琴手的能力和人格 第一小提琴手不能支配排演的过程 第一小提琴手觉得他们很民主，但实际上在没有取得其他人同意的情况下控制团队的工作,21,二把手,成功的团队 第一小提琴手将其位置归结为人格而非能力 第二小提琴手愿意屈从他们的位置 其他成员恭维二把手 不成功的团队 第一小提琴手认识到与二把手的人格差别，但言谈中不会恭维二把手 第二小提琴经历更多的角色冲突 二把手的抱负 成功和不成功团队中的二把手当中都有大约一半的人想成为一把手,22,成功团队的冲突处理,当队员对某件事情抱有强烈的态度时，他们不让步 成员在排练中说得少，演奏得多 制定了明确的既定规则确定什么能说、什么不能说 意识到每个人都拥有同一个目标 他们觉得冲突总体上说是一件好事 激烈的争论时，暂停或留出一段时间让大家冷静 观点不同时，决定在一场演出中用某种方法演奏某个曲目，在另一场演出中用另一种方式演奏该曲目，但他们从来没有这么做 他们将优先权给予给曲子定调的人,23,不成功团队的冲突处理,许多人只是避免冲突 在排练中说得多练得少 成员对于团队中冲突的性质有不同的感觉或看法 在争论时采取默许的态度，在演奏时表现出不和 常常妥协,24,分工与合作,成功的团队 团队成员明确拥有一个共同的目标 每个人为实现共同目标的工作是可辨认的 每个成员各有所长，相互帮助 不成功的团队 强调整体目标，但忽视个人承担任务的可辨认性 团队合作变成“心理粘和” 将团队合作当作目标而非手段 有人不堪重负，有人搭便车,25,团队的五个要素（5P）,目标（Purpose） 定位（Place） 职权（Power） 计划（Plan） 人员（People）,26,塑造聪明的团队：PERFORM,P (Purpose)：目标一致 E (Empowerment)：授权使之发挥潜能 R (Relation & communication)：良好的关系和沟通 F (Flexibility)：灵活性 O (Optimal performance)：最佳的绩效 R (Recognition & appreciation)：给予肯定及赞赏 M (Morale)：士气高昂,27,总结：有效团队的特征,明确的目标 结果驱动的结构 称职的团队成员 统一的承诺 合作的氛围 优秀的标准 原则性强的领导,28,案例介绍与评析： 罗布帕森在摩根士丹利,保罗纳斯尔到摩根士丹利后，为了发展资本市场服务，将自己以前的下属罗布帕森招来 纳斯尔暗示帕森很快提升后者为公司执行董事 帕森到来后业绩非常出色，为公司做出了巨大贡献。 帕森对人苛刻、缺乏耐心，很难与同事同事。这与公司倡导的“统一公司的公司”的文化理念不一致。 那么，纳斯尔是否应当提拔帕森？,29,柳传志培养杨元庆,前车之鉴 严厉教训 情真意切 明确期望 分拆联想 顺利交接,30,支持性沟通,问题出现后，上级要批评和纠正下属。 如果忽视下属的情绪和反应，以直来直去的方式处理问题，会得罪下属或使其产生疏离。 因害怕破坏了上下级的关系而采取软绵绵的态度会使问题得不到解决。 支持性沟通：既要解决问题，又要保持良好的关系。,31,案例一,李海是销售部的一个部门经理，负责公司某项产品的销售工作。他直接向你回报工作。李海的部门在销售中经常丢单，人均销售额低于公司的平均水平。他每月的业务报告总是在规定的日期后几天才交到你的手上。最近接到他的部门的业务报告后，你约定去找他谈谈。到了他的办公室，李海不在。他的秘书告诉你，李海的一位销售经理刚才过来向他投诉，说一些职员早晨上班迟到。他立即与销售经理一起去那个部门给员工训话。,32,案例二,张阳毕业于某所顶尖的大学，获得工商管理硕士学位。几个月前在某著名公司的一位顾问的大力推荐下加入该公司。他在大学里的成绩很突出。到公司后，张阳似乎总想通过贬低他人来抬高自己。不时有员工向你抱怨他行为傲慢，公开批评其他人的工作。但张阳不认为这是缺点。你已经与他谈过一次，他说他只是想在工作中追求更高的标准。最近你接到几次投诉后，决定找他再谈一次。,33,辅导和咨询,辅导 主管提供建议、信息或设立标准，从而帮助下属提高工作技能或业绩 针对能力问题 以咨询的方式解决应该提供辅导的问题是回避问题,咨询 主管帮助下属认识或找出心理状态、情绪或人格特征等方面的问题 针对态度问题 以辅导去解决应该提供咨询的问题会激发下属的防御或抵制,34,锤炼支持性沟通的技能,向杰出的体育教练学习 向优秀的教师学习,35,杰出体育教练的最重要品质,对比赛有深入的了解 热切关注天才、尤其是还未展现出来的天才 激励和鼓励队员在目前基础上进步 让每个队员承担最能发挥其优势的角色 使整个团队的绩效超越潜能的总和 在队员中建立用自己的能力去获胜的自信 在比赛中需要调整战略时做有效的战略决策 进行有效的练习来提高团队的成绩 与每个队员发展有意义的关系和建立信任 依据强大的价值体系操作公平和一致,36,杰出教师的品质和行为,强大的知识容量精通自己的专业 去教导的热情 通过提问激励学生的最佳绩效 帮助学生建立克服困难的自信 关心每个学生 具备对学生因材施教的能力 热衷于学习和帮助他人学习,37,有效辅导的要诀,好的倾听者 在个人经历中具有许多智慧 值得信任和没有偏见 理解组织的政策 乐于看到别人成功,38,支持性沟通实践,对事不对人 多描述少评价 鼓励而非贬损 具体而非笼统 平等而流畅 主动倾听而非单向传递信息,39,练习1,销售总监路过王惠的办公室发现她正在打电话。他在下午的会上告诉王惠的部门经理说：“你们部门的王惠在上班时间打电话，她不应当在办公室讨论自己私人的事情。她这个人很不敬业。”,40,练习2,记者就今年高校学费提高问题采访了教育部某负责人。 记者：X司长，据说今年高校学费大幅度上涨，你对此有什么看法？ X司长：说今年高校收费大幅度提高是不准确的。按国务院的规定，今年收费只提高了25%。收费的调整是在人们可承受的范围内的。,41,练习3：区分事实和推断,他每天上班都很准时。 他的工作业绩比其他人好得多。 北京人多、车多、交通拥挤。 MBA毕业生能够找到很好的工作。 他是位工作非常努力的员工。 北京人多、车多，所以交通拥挤。 他上月的销售业绩比平均水平高出了15个百分点。,42,总结,团队工作方式当今变得越来越普及 团队成员之间能否充分地沟通是团队工作成功的关键 支持性沟通能够解决问题并维持关系 向杰出教练和教师学习辅导的技能,43,零接触,单向注意,双向注意,表面接触,轻度卷入,中度卷入,深度卷入,低互动,高互动,44,自我暴露,指个人向别人透露自己私人的信息 自我暴露与自我说明不同，后者所描述的信息别人可以从其它途径获得 自我暴露的好处 增加沟通的准确性 减少压力 增加自我意识 建立起更加稳固的人际关系 自我暴露是建立并发展健康的人际关系的途经,45,不良关系产生的过程,双方最初缺乏了解或在特定情况下原有的关系状态发生变化 一方未能满足另一方的要求或期望 怀疑对方的能力或动机 对方感到愤怒，并采取消极行动 双方的关系越来越差，冲突不断升级 缺乏理解是不良关系产生的根源之一,46,卓哈里(Johari)窗,他人了解 的信息,他人不了 解的信息,自己了解 的信息,自己不了 解的信息,给予反馈（自我暴露）,索取反馈,47,自我暴露与人际关系,自我暴露要恰当，否则会给别人压力，造成人际关系的疏离,48,私人,公共,私人,美国人,中国人,公共,49,区分性关系,私人,私人,混合性关系,案例“李文和张力”,李文没有与张力直接讨论自己作为公司总裁的感受和忧虑，而是让姜亮与张力谈。请评估李文这样做的优点和缺点。 李文应当怎样与张力进行更加有建设性的沟通？ 你认为公司可以采取哪些措施来帮助张力？,50,51,冲突的定义,冲突是因社会实体内部或之间的不相容、不一致或不协调而表现出的互动状态。 个体或群体在零和情境中持有相反的利益； 双方认识到这些相反的利益 认为对方会阻碍(或已经阻碍)自己利益的信念 是从个体或群体之间的既有关系中产生的一种过程，反映出他们过去的交往状况 一方或双方作出阻碍对方的行动,52,冲突的可能原因,贫乏的沟通技能 价值观冲突 文化冲突 敌对性的管理 难办的人 利益不一致 相互依赖 资源有限,53,认知闭合需求,个体为问题快速找到答案的愿望，从而使自己不再处于混乱和模糊之中。 第一个阶段是“夺取” (seizing)。在面对不确定和模糊时，寻找信息或带有暗示的各种线索，以快速对目标事物做出判断； 第二个阶段是“冻结”(freezing)。固守已形成的判断，不根据新信息来调整自己的立场。,54,认知闭合与协议达成,55,认知闭合与感受到的冲突,56,工作复杂性、认知闭合 与任务冲突,57,工作复杂性、认知闭合 与工作绩效,58,冲突的过程,前提条件 沟通 结构 个人因素,认识的 冲突,感受的 冲突,冲突处理意向 竞争 合作 妥协 回避 谦让,明显的冲突 各方的行为 他人的反应,增加群体的绩效,减少群体的绩效,第一阶段 潜在的相反或不相融,第二阶段 认知和个人化,第三阶段 意向,第四阶段 行为,第五阶段 结果,59,三种冲突,任务冲突 对任务的理解和观点不同而产生的不一致 人际冲突 人与人之间在性格或者价值上的不和谐 过程冲突 就如何分配资源和任务产生的不一致,60,现代的冲突观点,组织的冲突是自然的、不可避免的，甚至是积极的。 过少的冲突会助长呆滞、平庸和群体思维，过多的冲突会导致组织的分离。 冲突是绝对必要的，在某些情况下应明确地鼓励冲突。 冲突若能以建设性的方法处理，会使组织效能最佳。 管理冲突是所有行政人员的重要职责,61,冲突的积极功能,迫使人们清楚表达自己的观点 发现解决问题的其它方案 迫使人们寻找新的方法 导致对问题作综合性的解决 刺激创新性的思考 提高个人或群体的业绩 提高组织的决策质量,62,冲突的消极功能,使人们产生压力 员工之间的沟通减少 形成不信任和怀疑的气氛 抗拒改变的倾向增强 组织承诺和忠诚受到不良影响,63,冲突与绩效：最新的观点,与90年代以来流行的乐观的冲突观点相反，任务冲突与团队绩效呈负向关系；即便考虑到工作复杂性等情境因素，二者的关系仍然是负相关。 与流行观点的另一个不同是，冲突对于简单任务的干扰比对复杂任务的干扰更小。 信息加工的观点：无论哪种冲突都会增加人的认知负担，干扰人的认知灵活性和创造性思考，从而对于绩效产生负作用。 在传统的中国文化背景下更是如此。为什么？,64,影响组织绩效的要素,结构 过程 人员 但任何一个要素都不可能单独地决定组织的绩效。,65,流行的管理实践,实施创新战略 强调高度分权 这些实践有效吗？,66,创新战略与绩效：过程冲突的作用,67,分权与绩效：人际冲突的作用,68,分权与绩效：任务冲突的作用,69,分权与绩效：过程冲突的作用,70,启示,诊断冲突的类型。避免关系冲突，管理任务冲突。 任务冲突在下述情况下才可能对于团队绩效具有积极作用 只有当团队成员之间存在信任 彼此开放 心理上感到安全 团队成员意识到他们的目标是合作性的 采用合作性沟通而非争吵来处理意见的不一致,71,练习,仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从1-5的数字中选择一个适合自己的数字。 1、非常少 2、比较少 3、有时 4、比较多 5、总是,72,（ ）1、我强有力地为自己的观点争辩 （ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上 （ ）3、我试图达成双方都接受的妥协 （ ）4、我尽量不卷入冲突中去 （ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态 （ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞 （ ）7、我尽力促进和谐 （ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点 （ ）9、我避免公开讨论有争议的话题 （ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息,73,（ ）11、我喜欢在争论中获胜 （ ）12、我接受别人的建议 （ ）13、我找出中间的基础来解决意见不一致 （ ）14、我不表露真实感情以避免激烈的感受 （ ）15、我鼓励公开地分享彼此关心的事情 （ ）16、我不愿承认我错了 （ ）17、观点不同时我力图帮别人避免“丢面子” （ ）18、我看重妥协的好处 （ ）19、我鼓励别人领头解决争议 （ ）20、我认为自己的观点仅仅是一种看法,74,计算以下几项分数,1+6+11+16= 2+7+12+17= 3+8+13+18= 4+9+14+19= 5+10+15+20=,竞争 包容 妥协 回避 整合,75,冲突处理方式,76,回避策略所适用的情境,事情很小，或者有更紧迫的事情要做 自己的要求不可能得到满足 处理冲突所带来的潜在破坏性要大于好处 让别人冷静下来去重新思考观点 用搜集信息代替立即的决策 其他人能够更有效地解决冲突 该事件与其它事件有关,77,包容策略所适用的情境,发现自己错了让别人学到更好的立场并传达你的理由 事件对别人来说更重要满足他人并保持合作 为以后的问题建立信用 在失败的情况下最大程度地减少损失 和谐和稳定特别重要 让下属从错误中获得学习和发展的经验,78,竞争策略所适用的情境,快速、决定性的行动特别重要 需要对重要的事件作出不受欢迎的行动，如消减成本、推行不受欢迎的纪律等。 在对组织利益很关键的事情上，而且知道自己是正确的。 反对利用非竞争行为之便利的人 不需建立长期的关系 反对不可信任的人以保护自己 事关自己的切身重大利益,79,整合策略所适用的情境,双方关注的事情都很重要而无法进行妥协 需要综合人们的不同观点 需要通过整合意见达成一致来获得人们的承诺 为了弥补关系被破坏的感觉 有充分的时间,80,妥协策略所适用的情境,不值得采取果断的行为 双方的权利相当，目标不一致 对复杂的问题获得临时的解决 由于时间紧迫，采取便利的解决问题方案 作为协作和竞争的备份,81,香港商科学生和经理的 冲突处理风格,82,决断：处理人际冲突的策略,决断性行为 坚持自己的权利，在不损害他人的利益和权利的情况下，直接表达自己的思想和感受。 有助于让别人理解自己的情感，从而能够在保持良好的人际关系的同时解决冲突 争斗-逃离反应 争斗反应通常导致攻击行为，而逃离则是非决断性行为,83,几种人在不同情境下的表现,84,A*S*S*E*R*T公式,A：描述迫切需要决断性信息的行动（Action） S：表达你对行动的主观解释（subjective interpretation） S：表达你有关行动的感觉（sensations） E：表明行动的影响（effects） R：作出请求（request） T：告知你的意向（intentions）,85,人们为何不决断？,个人性格 强调和谐的社会规范 对别人的判断不够 过高估计了行为的消极后果 没有换位思考,86,中美人的冲突回避 (Friedman, Chi, & Liu, 2006),87,中美人对于关系的顾虑 (Friedman, Chi