如何用人力资源管理提升企业绩效.ppt

如何用人力资源管理 提升企业绩效,授课主题： 如何用人力资源管理提升企业绩效 HR人员如何帮助业务部门提升绩效 如何制定关键业绩指标KPI 绩效考核实施的过程与常见问题,培训内容,基于经营战略的人力资源战略,经营战略 Business Strategy,资金战略 Financial Strategy,技术战略 Technical Strategy,人力资源战略 HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备干部,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功 能 层,HR平台,运作支持,.,基于经营战略的人力资源战略,如何做部门的规划 （案例）,内容概述,一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求; （ 附件：对规划工作的要求。）,一、部门的职责定位,（提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？）,二、培训部的工作目标,（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。）,三、部门的工作计划,（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）,对工作计划的说明： （略）,三、部门的工作计划,三、部门的工作计划（续4）,时间分解： 月 ,目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六 目标七 目标八 目标九,四、部门的组织结构,四、部门的组织结构,*,*,*,*,*、*,五、部门的费用预算,（提示：提供关键费用指标的预算情况。）,总部标准 部门预算 原因说明 交通费（元/人月）： 通讯费（元/人月）： 差旅费（元/人年）： 招待费（元/人月）： 申请购置固定资产： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 本部门总体费用预算额： （参考报表：总部职能部门预算报表）,目标五 目标六 目标七 目标八 目标九,五、部门的费用预算（续1）,目标内容 费用预算（万） 目标内容 费用预算,目标一 目标二 目标三 目标四,总计： 元,六、部门的资源需求,1、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 现有人员情况 待聘情况 全年编制预算 2、待聘人员编制的需求理由： A： B： C： D： 3、新招聘员工到岗时间分解计划； A： B： C： D： 其它需求：,BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT,年度KPI指标设定,BE EASY,岗位责任考核书的填写说明（二）,1、岗位主要职责（表1） 2、工作目标（表2） 3、企业价值观的行为表现（表3） 4、个人发展计划（表4） 5、年度总结（表5）,岗位责任考核书的结构,工作目标 衡量标准,二、目标,、目标写什么（定义） 、目标写什么（来源） 、目标写什么（衡量标准） 、目标书写注意点,是 (现实是什么),想,能,目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作,、目标定义,、目标写什么？目标来源,职位说明,职责,优先资源 (资源配置),商业计划 和预算,影响机会 (预计变化),商业情况 （business conditions),目标,岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标标杆说法,、目标写什么定义,目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,目标的制定 (SMART) - 具体 Specific - 可衡量 Measurable - 可达成 Achievable - 现实的 Realistic - 有时间性的 Timebound,1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：,、衡量标准的写法,定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.,确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,、写目标的注意事项： ）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 ）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 ）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,1用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据 2年度工作目标和项目(月季)目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要 3工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望,工作目标的填写,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 澄清主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,工作目标的填写,1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？,工作目标的填写,其中沟通部门的 工作重点要注意。,1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,工作目标的填写,其中 设定员工的工作目标要注意。,岗位责任考核书的填写说明（二）,1、岗位主要职责（表1） 2、工作目标（表2） 3、企业价值观的行为表现（表3） 4、个人发展计划（表4） 5、年度总结（表5）,岗位责任考核书的结构,工作目标 衡量标准,什么是好的目标,1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？”,员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？,考核标准的填写,工作目标考核的标准,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量,例如.,考核标准的填写,与员工达成一致,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,考核标准的填写,我们强调,与员工达成一致,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,考核标准的填写,我们强调,当前绩效考核面临的问题与对策,公司的绩效考核制度要求员工自评后,由领导与员工 进行评价与面谈，并共同在面谈结果上签字认可。 但实际操作中，一些领导在面谈上做得不到位，包括： 不进行考核面谈；考核面谈不够公正、公平；考核面 谈后不及时告诉员工考核结果等三类问题。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,许多人力资源部门虽然对这些问题有意识，但由于人手紧张， 一直未能对此问题采取有力的措施，在流程上没能服务与支持到 位，导致整个公司的绩效考核管理工作出现面谈的瓶颈，为员工 带来很大的不快。 对策：人力资源部要将此事列为重点工作，即根据矩阵管 理模式的要求改进绩效考核机制，对全公司的绩效考核工作进行 宣贯，加强监督，对违规行为加强处罚力度。在个人绩效考核中 人力资源部采取适当的监控措施， 督促干部养成面谈的习惯，也请大家配合人力资源部的工作。 希望大家在绩效考核流程监控上给人力资源部更多的建议与支持！,五、当前绩效考核面临的问题与对策,个人绩效考核采取正态分布的等级制度，等级的分布应该 与员工的岗位要求相比较，而不是以人员等级为基础，人 员级别的差异已在岗位工资定级中解决。但是有一部分部 门绩效考评的等级分布还是按照人员级别进行，导致经理 得A，主管得B，其他人则最多不超过B，难免打击了员工 的工作积极性。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,在某些部门确实存在此现象，此问题的发生主要是人力 资源部对绩效考核正态分布的解释与培训不到位，致使 很多部门按员工等级排序，而不是与岗位要求相比排序。 对策：人力资源部在绩效培训上将此类问题描述 清楚，端正考核者对正态等级分布的认识。 在全员的大力支持与配合下，逐步达成等级分布以 岗位要求为基准。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,实行矩阵管理模式的公司，一部分人员明显 出现了“虚” （管理线）“实”（业务线）两线的管 理，人力资源部一直困绕在此问题中。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,在考核中一直存在或者双方独立对此部分人进行考核， 各出一个成绩，由人力资源部协调确认最终的考核结 果，而员工往往得不到反馈，也不知道自己确切的考 核成绩；或者双方都不考核，出现问题再由人力资源 部协调。沟通量大，操作难度大。 对策：公司仍是矩阵管理模式，但尽可能将此类人员 的考核关系理顺，并争取以制度的形式规范下来。 理顺考核关系，规范此部分员工的绩效考核，为各方 提供更好的支持与服务。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和 行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观， 导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式， 不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,问题四,主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确 的反馈信息，没能传达出公司的期望。一个完整的 绩效评估报告，除了回顾评价员工过去的绩效表现 之外，更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的 能力状况，以便有针对性地帮助员工发展。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,问题五,绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据， 而只是作为一个发放红包的手段。而且，有的主管是先 想好了红包数额，再反过来调整绩效评估中各档的比例， 失去了绩效评估的意义。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,问题六,（1） 业绩评估表列出了员工的年度工作项目、 每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资 源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年 初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可 达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设 计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完 成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总 的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档： 优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。业绩 评估结果与调薪比例相挂钩。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,（2） 能力和态度评价表不仅列出了公司所要求 的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力）， 还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且， 公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列 举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。 员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同 时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估 人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果 汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评 价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩， 不与薪酬和奖励挂钩。,五、当前绩效考核面临的问题与对策,（3） 未来发展建议表列出了为改善工作绩效 员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行 动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣 和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为 制定新一