tpm生产维护_全面规范化生产维护tnpm基本知识

全面规范化生产维护TnPM设备管理模式学习材料之一 TnPM基本知识中国石油天然气运输公司二OO八年二月全面规范化生产维护TnPM基本知识一、全面规范化生产维护TnPM产生全员生产维修，又译为全员生产保全，即Total Productive Maintenance（TPM），20世纪70年代以来在日本企业推广，后逐步在世界范围企业得到应用。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM管理模式自20世纪80年代就引进到中国，但多年来很多中国企业推广应用得并不成功。1998年，广州大学李葆文教授在多年研究和推广TPM的基础上，结合中国企业员工行为特点，提出了规范化的TPM的概念，即全面规范化生产维护。 TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修体系为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备系统的维护、保养和维修体制。二、TnPM的核心1、开展TnPM主要环节如下： （1）研究运行现场（现场、现事、现物）（2）找出规律（原理、优化）（3）制订行为（操作、维护、保养、维修）规范（原则）（4）评估效果（评价）（5）持续改善（改进）2、 TnPM规范化的范畴TNPM规范化的范畴：维修程序规范化、备件管理规范化、前期管理规范化、维修模式规范化、润滑管理规范化、现场管理规范化、组织结构规范化以及其它方面的规范化。TnPM的理念是文明企业的修炼过程，是“绿色”企业的营造过程，也是企业文化和灵魂的模塑过程。3 、TnPM的核心四个“全”（1）以全效率和完全有效生产率为目标对于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率；对于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产率。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备时间利用上、速度上和质量上的追求。管理者致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。（2） 以全系统的预防维修体制为载体全系统的概念是由时间维、空间维、资源维、和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生，从规划到报废全过程；空间维代表从车间设备到零件的整个空间。由外到内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；而功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整、科学的管理过程。 在这个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会影响其它相应的要素。另一方面，每一要素都会在其它的要素维（空间）上得到映像。例如设备的“安装”，它是四维空间中时间维上的一个环节，它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以及零件上的考虑；在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要素；同样，从管理功能上，一定有一个认识、计划、组织、实施、控制、评价以及反馈的过程。TnPM要求我们在一个四维空间上讨论预防性规范的运作，是最完备的全系统概念。（3）以员工的行为全规范化为过程规范是对行为的优化，是经验的总结。TnPM在员工的现场改善活动中，不断地规范着员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑 、备件管理、维修管理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。其因果如图2所示。（4）以全体人员参与为基础“全员”已成为当代企业管理普适的理念。全员表现在三个方面；横向的全员，即所有的部门的参与。生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与其中。纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工，都关注生产现场的设备维护保养。小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。4、TnPM的四个“全”及其相互关系我们将以上四个方面概括为四个“全”, 设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”; 全系统的预防维修体系简称为“全系统”, 以员工的行为规范化为过程, 简称为“全规范”；而全体人员参与为基础简称为“全员”。四个“全”之间的关系为：全效率是目标, 全系统为载体, 全规范为过程, 全员是基础。四个“全”之间的关系如图3所示： 三、TnPM的八个要素、五个“六”活动1 、八个要素TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：（1）以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；（2）以全系统的预防维修体系为载体；（3）全公司所有部门都参与其中；（4）从最高领导到每个员工全体参加；（5）小组自主管理和团队合作；（6）合理化建议与现场持续改善相结合；（7）变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；（8）建立检查、评估体系和激励机制。以上八个方面也称为TnPM的八大支柱。所有八个方面的要素是建立在对员工的反复培训基础之上的。2、TnPM的五个“六”活动即指6S6T6I6Z6H活动，内容如下：（1）6S活动6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”,这里我们又添加了另一个 S安全（SAFE）,统称6S。1S整理定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S整顿定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。3S清扫定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。4S清洁定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S素养（又称修养、心灵美）定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。6S安全（SAFE）保证工作现场安全及产品质量安全。目的杜绝安全事故、规范操作、确保产品质量。 记住现场无不安全因素，即整理、整顿取得了成果（2） 6I活动6I即6个Improvement, 又称6项改善，其内容是：为提高现场管理水平，需采取的六方面的改善活动。改善影响生产效率和设备效率的环节；改善影响产品质量和服务质量的细微之处；改善影响制造成本之处，如不增值劳动、能源、材料等各种浪费；改善造成工人超强劳动，局部疲劳动作的环节；改善造成火灾、事故、环境危害的隐患之处；改善工作和服务态度，建立以客户为服务对象指针的内部客户和外部客户体系；6I活动的具体内容是：对不合理的工艺流程、作业指导、材料及消耗品利用方法进行改善和节约；进行设备、工装改善、工序改善、减少人力资源浪费；改善工装模具、工位器具，从而提高产品质量和工作效率；持续解决和改善每一工序质量问题；进行动作研究，消除不必要的操作，实施“无为操作趋于零”的连续改善；推进物料管理零库存的连续改善；改善不合理的生产、工艺、设备管理环节；实施各类堵漏活动，堵住漏水、漏油、漏电、漏气、漏汽，以及各种生产用介质的泄露；从设计、工艺等各个环节、减少原、材、辅料的浪费，减少非生产用品的浪费、办公用品的浪费；推进“危险预测”和寻找“事故隐患”活动，对危险点实施“警示标签”管理。改善活动的开展方法是：以点带面，全面铺开，点面结合，整体推进，评价激励、不断循环。（3） 6Z活动6Z即6个Zero, 又称六个“零”的活动，其内容是： 追求质量零缺陷：Zero Defect 追求材料零库存：Zero Inventory 追求安全零事故：Zero Accident 追求工作零差错：Zero Mistake 追求设备零故障：Zero Fault 追求生产零浪费：Zero Waste6Z活动的具体内容包括：开展挑产品小毛病活动，创造“绿化工序”；建立报废台账和快速信息反馈系统，跟踪、统计、分析报废资料，制定控制程序；平整工序，理顺流程，增强柔性，缩短工作周期；以“零”库存为目标，制订物控定期、量标准；设立安全管理视板，安全控制目标警示板，安全作业卡，警示标签，开展全员“危险预测”活动；建立“安全管理程序”和“规范”；建立“日工作差错记录预防卡；”对工作差错进行统计、分析、设立防止差错行为规范机制；制定完善的设备操作、维护一体化作业指导文件、图解和培训体系；设计设备检修对策和故障防护体系；采取有效措施，消除潜在和显在问题，控制有规律故障，降低无规律故障。（4）6T的运用即6个Tool，又称6大工具，其内容是： 建立教育型团队，让全员人人都是教师，形成单点教材体系，进行广泛的内部培训； 以生动的可视化管理，辅助TNPM推进，激励员工； 以目标管理分层次，分阶段落实推进过程；以企业形象法则，塑造生产现场，锻炼员工品格； 运用企业教练法则引导干部队伍，以教练的素养带好自己的团队。以项目管理方式，创造企业内部小增值闭环。（5）6H寻找和清除“六源”活动在推进6S活动中，员工将会发现一些问题的“源头”。TNPM将主动引导员工去寻找和解决“六源”，这“六源”是：污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。污染源：即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染。要鼓励员工去寻找、搜集这些污染源的信息。同时，激励员工自己动手，以合理化建议的形式对这些污染源进行治理。污染源的治理主要有两个方向，一个方向是源头控制，另一个方向是防护。防止加工的铁屑、油污外溅，车间地面洁净、无油、无尘，防煤尘外喷等，这些都属于防护工作；而加装污水处理、空气净化装置和各种堵漏工作则属于源头控制。清扫困难源：清扫困难源系指难以清扫的部位。包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。解决清扫困难源也有两个方向，一是控制源头，使这这些难以清扫的部位不被污染，如设备加装防护盖板等；二是设计开发专用的清扫工具，使难以清扫变成容易清扫，如使用长臂毛刷和特殊吸尘装置等等。故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。通过采用合理分析方法，逐步了解故障发生的规律和原因，然后采取措施加以避免。如因为润滑不良造成的故障，就应加强润滑密度，甚至加装自动加油装置来解决；如果因为温度高、散热差引起的故障，就应加装冷风机或冷却水来解决，如因为粉尘、铁屑污染引起的故障，就要通过防护、除尘方式来解决。浪费源：生产现场的浪费是多种多样的，第一类浪费是“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源浪费。这类的浪费要通过“开关”处的提示以及员工良好习惯的养成来解决。第二类是“漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气，油箱滴漏也是能源或材料的浪费。要采取各种技术手段去做好防漏、堵漏工作。如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料的应用等等。第三类是材料的浪费，包括产品原料、加工用的辅助材料。一方面通过工艺和设计的改进节省原材料。另一方面可以在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。第四类的浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费。如工序设计不合理、无用动作过多，甚至工序安排出现不平衡，中间停工待料时间过长。无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等等，渗透到工作的各个领域。时间、人工的浪费可节约的空间十分广阔。缺陷源：6S活动还可能发现产品缺陷源，即影响产品质量的生产或加工环节。QC活动就是针对这些缺陷源的，解决缺陷要从源头做起，从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善做起，同时也要从员工的技术、工艺行为规范着手。危险源：危险源即潜在的事故发生源。海因利奇（Heinrich）曾经做过统计，330件工业意外，300件不会造成伤害，29件会引起轻微伤害，仅有一件会造成严重伤害，其状况如图4所示；按照海因利奇安全法则，要想减少严重伤害事件，必顺让那些轻微伤害和无伤害的意外事件同时减少。 严重伤害 轻微伤害 图4海因利奇的安全统计TnPM的6S活动，自然而然引起了员工对“六源”的关注，TNPM又主动加强对寻找“六源”活动的引导，使之成为每个员工的潜在意识。寻找“六源”、解决“六源”，与生产现场的持续改善、与难题攻关及合理化建议活动融为一体，将成为现场改善和进步强大的推动力。（6）TnPM 五个“六”之间的关系是：首先做好6S，密切追踪6H，灵活运用6个T，天天实施6I，用心追求6Z。其关系如图5所示。图5、五个六之间关系四、TnPM的六大支柱1、TnPM管理体系六大支柱包括：（1）小组自主维护和自主管理；（2）单点课程（OPL）和单点建议（OPS）支持下的现场持续改善；（3）建立全系统的规范体系；（4）策略现场信息组织规范为核心的检维修系统（SOON）解决方案；（5）员工与企业同步成长；（6）五阶六维评价与激励机制。2、TnPM的六大支柱具体内容：（1）支柱一：自主维护和小组管理 和全员生产维修（TPM）管理体系一样，TnPM充分重视员工的自主维护和小组活动的开展，相应的工作建立在生产现的规范化的作业流程之上。 员工自主维护闭环包括四个主要环节：即建立从“清扫检查监测记录分析维护行为（紧固、润滑、调整、更换、堵漏、防腐）”的设备维护体系。 当检查监测发现的问题现场操作员工难以解决，则跳出自主维护闭环，进入“诊断维修”的专业维修闭环，从而形成双闭环完整的作业体系。认真执行该体系，就可以随时收集记录日常的微小故障和故障隐患，为将来的集中维修打下基础，如图1所示。 （2）支柱二：OPL和OPS单点课程（OPL）和单点建议（OPS）是包括TPM在内的很多管理模式强调使用的重要工具，在TnPM管理模式推进过程中，也被广泛推荐使用。可用于OPL和OPS的题材来自生产、设备、质量、安全、环境和成本等各个领域。 （3）支柱三：系统规范化设计 规范是对行为的优化，是经验的总结。规范是根据员工素质和生产、设备实际状况，通过IE（工业工程)，QC(顶重小组)等手段而制订的最优的运行、维护、维修行为方式，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的。员工经过适当的培训，就可以掌握规范和执行规范。规范一旦制定，就应要求员工去自觉执行门员工愿意不愿意主动去做，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造完善的文化氛围才去贯彻规范。从某种意义上说，规范也是企业的纪律，要求员工认真执行，逐渐由制度化到习惯化，再转变成性格化。TnPM是依靠“规范”来引导员工的自主维修行为的。TnPM在员工的现场改善活动中，不断规范员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑、备件管理、维修管理理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固定化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。 从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，其结果和成效就是顺理成章的事。 （4）支柱四：SOON流程 在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。这个体系称为SOON（策略现场信息组织规范）流程。首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人的感官的点巡检、依靠仪器仪表的状态监测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，据此了解设备状况，进行故障倾向管理和隐患防范管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。 a设备维修体系策略 维修大策略的划分 一般而言，设备一生可分为初始故障期、偶发（随机）故障期和耗损故障期三个阶段。根据相应阶段的故障状况表现采取相应的维修策略。 几种常用维修模式的界定 维修模式是指维修微观策略设计。微观维修策略关系到每台具体设备，或是设备部件。图2所示的维修模式的选择模型可以作为策略选择的参考。b现场信息收集 该部分主要是通过建立依赖人的感官的员工点检系统，依赖仪器仪表的状态监测手段，依赖正确逻辑思维和经验积累方法的故障诊断方法库，形成故障诊断定位、快速反应的信息处理体系。 c维修资源组织架构和资源配置 通过维修组织优化设计，维修资源合理配置，实现维修效率最大化和成本最小化的目标。企业设备管理所涉及到的维修资源，包括内部专业维修队伍、掌握多种技能的操作员工、合同化的外部维修协作队伍三方面的力量。企业的设备配置应该遵循如下的规律：维修难度很高的设备，其数量和维修工作量不多，采用技术外协解决；反之，维修难度不高的设备，其数量和维护工作量不少，采用劳务外协解决；设备数量较多，维护量较大，维修难度也较高的设备由企业内部专业维修人员完成；设备数量较多，维护量大，维护难度较低由企业内部多技能操作者完成。 d维修行为规范化维修行为规范化也属于规范化体系的一部分。维修行为规范化实质上就是制定和执行维修工艺的过程。相当一部分企业的设备维修没有一套完整的拆装和维修工艺作为支撑。维修往往是经验型的工作，每次维修行为都存在差异。这样，损坏性的维修就难以避免。制定维修工艺是维修行为规范化的前提。 设备维修工艺可以参考设备说明手册，参考生产厂的装配工艺，也可以拍照和记录维修过程，根据维修经验总结提炼成维修工艺。将制定好的维修工艺对维修人员进行培训，使他们熟悉设备结构，熟悉拆装过程逻辑，熟练的应用维修工艺去检维修设备，可以大大减少差错，降低维修损坏风险，保障设备维修质量。 （5）支柱五：员工能力成长（FROG）体系设计 TnPM的全员规范化体系是与员工的培训和成长同步进行的。员工进步促进企业发展，反过来，企业进步也应该带动员工进步；因此，企业的进步必须将员工能力成长纳入管理体系。TnPM对员工成长进行了系统的设计，这一体系由以下过程构成：员工能力分析；员工成长约束分析；制定个人成长计划；建立自上而下的五维培训体系；推动和建立单点课程OPL体系；培养积极思维和没有借口的团队；企业教练法则；企业知识资产管理与信息共享；行动至上和行为管理；员工和企业同步成长。 在此框架的基础上，企业可以制订五维培训体系，如图3所示。 （6）支柱六：五阶六维的评价体系设计 评价的五阶设计企业TnPM的进步应该是循序渐进和阶梯式的，将设备管理体系的评价定义为六值逻辑，即建立由零阶到五阶的评价体系。零阶代表未通过人阶评审。一阶为最初级，五阶为最高级。 评价的内容 评价内容分为六个模块： a 组织结构健全性 企业是否有健全合理的设备管理组织，TnPM推进机构，各个基层生产部门是否有配套的推进组织，组织活动是否活跃。 b 管理流程规范性 企业是否有简洁、优化的设备维修策略、维修模式、维修资源配置设计；在生产现场是否有设备操作生产工艺作业指导书（操作规范）；是否有维护保养规范（包括清扫、点检、保养、润滑四位一体、诊断、维修六步闭环）作业指导书和管理闭环流程指示；各个环节是否有相应时间承诺；是否有紧急情况的安全防护、环境保护处理流程；在检维修部门是否有覆盖主要设备的维修工艺作业指导书（维修行为规范）。 c 员工士气和素养水平 小组活动开展是否活跃，员工参与提案、合理化建议（OPS）是否活跃，月提案数占员工人数比例，提案的实施率，每月员工自主编写的单点课（OPL）占员工人数的比例；员工的平均技能级别等。 d 生产（办公）现场状况 生产现场定置管理状态，有无定置图，定置率多高，现场5S/6S开展情况，生产现场可视化管理，是否将生产、设备、安全、健康、环境纳入可视化管理，视板是否生动活泼等。e 信息与知识资产管理 主要考核设备管理领域采用计算机辅助管理的应用面，以及设备维修领域知识管理的体系建立、覆盖范围、执行情况等。 f 设备管理经济指标 评价的设备管理指标包括设备综合效率(OEE)、完全有效生产率（TEEN、维修费用占生产成本的比例、单位产量维修费用、备件资金占设备资产比例、备件流动资金周转率、平均故障间隔期（平均无故障时间）、平均维修准备时间、平均维修时间、维修损坏率等。五、SOON体系 在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的检维修系统解决方案具有重要的实践意义。这个体系我们称为SOON流程，即Strategy-On-site-information-Organizing-Normalizing:其中S代表维修策略，可以根据故障的特征起因、役龄、特点，按照费用最小化原则，选择不同的维修策略或者组合策略；第一个O代表现场的信息检查、监测和诊断体系设计；第二个O代表组织和维修资源的配置安排；N代表维修规范，即维修流程的规范和维修技术标准的制定。这是一套比较严密的设备防护体系设计。首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。六、FROG体系在TnPM推进中，员工素养将成为企业进步的制约；反过来，优秀的员工又将推动企业的成长。TnPM提出“员工未来能力持续成长”模型即FROG体系，FROG即Future Re-implementing Opera-tors Growth.TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养、维修体制。TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范、执行规范、评估效果、不断改善来推进的TPM。TnPM是全面生产维护体系的规范化活动。这一活动的目的旨在改变企业内部的传统和随意做法，使设备维护体系做到全员化、全面化和自主化，使维护行为规范化。这一工作带来的是整个企业管理的变革，让企业工作效率提高、工作风格转变，让企业面貌焕然一新。TnPM所主张的规范是冲破传统做法的优化、稳定化和文件化过程。一旦新的做法到达生命周期的末尾，就要打破，重新开始创新变革和寻求新的规范程序。TnPM的全员规范化体系是与员工的培训和成长同步进行的。员工的能力成长决定着TnPM的稳定持续发展，也决定着企业的成败；反过来，企业的进步不能够仅仅局限于产品开发创新的进步、技术装备的进步、加工制造工艺的进步以及管理手段的进步。企业必须考虑使蓝图转变成为产品的要素人。正是这些人来完成产品的创新，掌握、操纵、维护着先进的装备，实现着先进的制造工艺，同时传递和运用着各种先进的管理手段，最终实现着企业进步的目标。我们把“员工未来能力持续成长”的英文定义为Future Re- implementing OperatorsGrowth，并把她幽默化为“青蛙”活动。这一活动由以下过程构成。l 员工能力分析；l 员工成长约束分析；l 制定个人成长计划；l 建立自上而下的五维培训体系；l 推动和建立单点课程OPL体系；l 培养积极思维和没有借口的团队；l 企业教练法则；l 企业知识资产管理与信息共享；l 行动至上和行为管理；l 员工和企业