战略性绩效管理篇方振邦.ppt

,战略性 绩效管理,中国人民大学 方振邦 教授,2011 04 17,方 振 邦 教 授 经营学博士 博士生导师,管理学基础，中国人民大学出版社 管理思想百年脉络，中国人民大学出版社 战略性人力资源管理，中国人民大学出版社 战略性绩效管理，中国人民大学出版社,中国人民大学 公共管理学院 组织与人力资源研究所 中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心 副主任 中共中央组织部 领导干部考试与测评中心 专家 国务院国资委 公开选拔中央企业高级经营管理者 考官 国家人力资源和社会保障部 高级专业技术职务评审委员,FANG,3,参考资料,FANG,4,课程大纲,绩效管理在战略性人力资源管理中的地位 什么是绩效？什么是绩效管理？ 绩效的三个层次 绩效的特点 绩效管理系统模型： 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效 五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用 绩效管理工具的发展演变： 目标管理（MBO）及其案例 关键绩效指标（KPI）及其案例 平衡计分卡（BSC）及其案例,FANG,5,FANG,5,课程主要内容,绩效管理系统模型,平衡计分卡（BSC）,FANG,6,使 命,核心价值观,愿景,战略,战略性人力资源管理的主要职能及其关系,人力资源战略与规划,胜任素质,招募/甄选,培训与开发,员工流动管理,劳动关系管理,职业生涯管理,绩效管理,组织架构,员工激励,薪酬管理,组织文化,一般环境,具体环境,业务流程,工作设计/工作分析,FANG,7,价格,质量,时间,服务,伙伴关系,品牌,功能,总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略,运营管理 流程,客户管理 流程,创新 流程,法规与社会 流程,人力 资本,信息 资本,组织 资本,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,使 命,核心价值观,愿景,战略,人力资源管理是如何为组织创造价值的？,FANG,8,FANG,8,- 指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。,（Performance Management, PM）,什么是绩效管理？,FANG,9,FANG,9,什么是绩效？,一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。,FANG,10,FANG,10,绩效的三个层次, 组织绩效（对组织而言）： - 组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况 群体绩效（对部门而言）： - 群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况 个人绩效（对员工个人而言）： - 个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 - 是指那些经过评价的工作行为及其结果 - 不同主体对其工作状况的评价。,FANG,11,FANG,11,关于个人绩效的不同观点,绩效的结果观、行为观、特质观,工作态度 （努力）,工作业绩 （成果）,独立,从属,调节,工作能力 （水平）,无关,特质,行为,结果,FANG,12,FANG,12,绩效的三个层次：中国公共部门的现状, , , , 组织绩效（对组织而言）, 群体绩效（对部门而言）, 个人绩效（对普通员工个人而言）, 领导班子考核（领导个人考核）, 处室长绩效考核（处室长考核）, 普通公务员考核,FANG,13,绩效的特点, 多因性 多维性 动态性,FANG,14,多因性：影响员工工作绩效的主要因素,机会,P=F（S,M,E,O） 绩效=F(技能,激励,环境,机会),管理百年脉络,技能,环境,激励,绩效,FANG,15,多维性,需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）,操作工人： 产量指标 质量 原材料的消耗 纪律性 团结协作,销售部长,全局意识 自律性 组织领导能力 谈判能力 培育部下能力,合同的成交额 投标的成功率 回款率 新客户开拓 客户流失率 市场动态分析 业务拓展费用,FANG,16,动态性,员工的绩效是会发生变化的。 随着时间的推移： 差-好 好-差,FANG,17,绩效管理系统模型,战略 目的,开发 目的,管理 目的,评价什么,谁来评价,评价方法,结果应用,评价周期,3：目的 4：环节 5：关键,FANG,18,组织为什么要进行绩效管理？,管理 目的,开发 目的,战略 目的,FANG,19,绩效管理的三大目的,发现不足之处，对员工进行针对性培训 提高员工的知识、技能和素质， 促进员工个人发展。 不仅要指出绩效不佳的方面， 更重要的是找出导致绩效不佳的原因。,战略目的,管理目的,开发目的,对员工的绩效表现给予评价 并给予相应的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果是组织进行 薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。,组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略 将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。,FANG,20,绩效管理不等于绩效评价,不能把绩效评价等同于绩效管理， 绩效评价与绩效管理是不同的； 绩效评价只是绩效管理的一部分。 如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节， 你面临的将是失败！,FANG,21,绩效管理是一个系统,计划绩效 新绩效时间开始时 监控绩效 在整个绩效期间内 评价绩效 绩效时间结束时 反馈绩效 绩效时间结束时,（绩效管理系统的构件）,绩效管理 流程,FANG,22,绩效管理：计划绩效,绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工 将要做什么？ 为什么做？ 需做到什么程度？ 何时应做完？ 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法） 进行协商、相互理解并达成绩效目标协议 是整个绩效管理过程的起点。,（新绩效时间开始时）,重点：评价什么？/多长时间？,FANG,23,绩效管理：监控绩效,管理者和员工进行持续的绩效沟通 采取有效的管理方式 监控其行为的方向 必要时提供工作指导 确保员工实现绩效目标。,（在整个绩效期间内）,重点：如何指导/激励？,FANG,24,高任务 高关系,举例：监控绩效的方式,领导者行为,S1 指示,S4 授权,（高）,关系行为（支持行为）,（低）,任务行为（指导行为）,（高）,高,R4 有能力 并 愿意,R3 有能力 但 不愿意,R2 无能力 但 愿意,R1 无能力 且 不愿意,下属的成熟度,低,中,不成熟,成熟,低任务 高关系,低任务 低关系,高任务 低关系,S2 推销,S3 参与,领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。,领导提供较少的指导或支持。,领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。,领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。,赫西和布兰查德：领导生命周期理论（情境理论）,FANG,25,绩效管理：评价绩效,选择合理的评价方法 由不同的评价主体 对员工的绩效进行评价。,（绩效时间结束时）,重点：谁来评价/什么方法？,FANG,26,无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失,工作 绩效 评价,真实工作绩效,污染 部分,有效 部分,缺失 部分,FANG,27,绩效管理：反馈绩效,绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工 对绩效评价结果进行反馈 分析绩效不佳的原因 对绩效改进进行指导 运用绩效评价的结果,（绩效时间结束时）,重点：绩效改进/结果运用？,FANG,28,绩效管理工具的发展演变,表现性评价,平衡计分卡 （The Balanced ScoreCard，BSC）,关键绩效指标 （Key Performance Indicators, KPI ）,目标管理 （ Management by Objectives, MBO）,关注经营功能 在纵向不断提升,评价内容范围 在横向不断拓展,FANG,29,目标管理 （ management by objectives, MBO）,FANG,30,目标管理,第一步：设定目标 第二步：实施目标 第三步：评价目标,（management by objectives）,员工参与,FANG,31,关键绩效指标 （Key Performance Indicators, KPI ）,FANG,32,什么是KPI,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。 是衡量企业战略实施效果的关键指标 是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系,FANG,33,KPI的特点：层层分解，层层支撑,关键,KPI体系包括三个层面： 公司KPI、部门KPI、个人KPI 三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的,公司KPI,公司的 主要绩效范围,公司战略,FANG,34,如何建立KPI体系,建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么， 必须回答如下的问题：,我们的战略是什么？,FANG,35,建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定）,第一步：确定关键成功领域 根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。 第二步：确定关键绩效要素 关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。 第三步：确定关键绩效指标 将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。 第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）,FANG,36,第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）,FANG,37,优秀制造企业,技术支持,利润与增长,客户服务,市场领先,人力资源,优秀制造,第一步：确定公司关键成功领域（KRA）,FANG,38,部门KPI的确定,有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI。 有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。,FANG,39,个人KPI的确定,在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。 个人KPI的确定方式同部门KPI一样， 是通过对部门KPI的承接或分解而来的 。,FANG,40,KPI的分类,财务 指标,经营 指标,服务 指标,管理 指标,侧重与公司会计职责一致的价值创造,公司投资资本回报 业务单元损益,确保创造财务价值,目标,范例,作用,侧重在日常经营运作流程 以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值,新品收入占总收入份额 细分的市场份额 新渠道的收入份额 衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护,确保 近期和远期的 侧重点,提供客户对公司经营注意度/满意度的看法,客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象,确保 近期和远期的 侧重点,培养与保留人才,员工满意度指数 关键人才流失率 员工培训与发展,包括对公司 业绩评判的 内部和外部 的观点,FANG,41,评价指标权重的设置原则,成功经验,原因,指标数控制在5-10个之间,每个指标权重一般不高于30%,权重一般取5的整数倍,得分一般利用线性变化计算比例,每个指标权重一般不低于5%,考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复,过高的权重易导致员工“抓大头扔小头” 对其它与工作质量密切相关的指标不加关注； 且过高的权重会使员工考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响,权重太低会对考核得分缺少影响力， 也易导致员工“抓大头扔小头”现象,可简化计算的难度,可简化计算的难度,FANG,42,平衡计分卡 （The Balanced ScoreCard，BSC）,FANG,43,平衡计分卡的创始人,哈佛大学商学院财会学教授 罗伯特卡普兰,（ Balanced ScoreCard，BSC）,复兴国际方案公司总裁 戴维诺顿,FANG,44,平衡计分卡的演变（2）,突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织,衡量,描述,管理,如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量,协同,整合,FANG,45,对平衡计分卡的评价,哈佛商业评论（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。 调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。 财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。 中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）,（ The Balanced ScoreCard，BSC）,FANG,46,平衡计分卡出现的时代特点,企业最终目的,客户经济时代,流程再造时代,知识经济时代,集大成 新语言 无形资产,网络经济时代,FANG,47,平衡计分卡的四个层面,谁是我们的目标客户？ 我们赚谁的钱? 用什么方式赚钱？ 四种客户价值主张,如何满足股东的期望： 财务战略的选择: 增长战略-生产率战略,我们必须做什么？ 必须关注哪些少数关键的业务流程？ 组织内部需要抓的重点工作有哪些？,为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产 人力/信息/组织 无形资产必须与战略主题协调一致,创新-成长,先后回答四个问题：,价格,质量,时间,服务,伙伴关系,品牌,功能,总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略,运营管理 流程,客户管理 流程,创新 流程,法规与社会 流程,人力 资本,信息 资本,组织 资本,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,使 命,核心价值观,愿景,战略,财务层面（Financial）,客户层面（Customers）,内部业务流程（Internal Business Progress）,学习与成长（Learning and Growth）,FANG,48,平衡计分卡的主要特点,战略管理工具 组织管理；保证工作的连续性 绩效评价工具 衡量战略执行情况 绩效沟通工具 全员沟通 平衡的重要性 重视组合 因果关系的重要性 本质特征，没有因果就不是BSC,FANG,49,平衡计分卡的特点：平衡,财务指标与非财务指标的平衡（基本特征） （财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度 ） 长期指标与短期指标的平衡 （长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润 ） 外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡 （股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长） 客观指标与主观判断指标的平衡 （财务与内部维度：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度） 前置指标与滞后指标的平衡 （取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：客户满意度）,FANG,50,平衡计分卡的特点：因果关系图,企业经营成果的体现,【树根】,加拿大学者欧文.N.诺（Olve N. Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果关系链（1999年）,内部业务流程层面 价值链分析业务流程再造,财务层面 股东满意企业存在的目的,学习与成长层面 学习型组织五项修炼,客户层面 客户关系管理客户终身价值,竞争的着力点所在,客户是企业收入的来源,【树叶及光合作用】,【果实】,【树干】,企业的长期生命力,FANG,51,平衡计分卡的关键要素,使 命,战略,愿景,财务 层面,客户 层面,内部 流程,学习 成长,核心价值观,目标,指标,目标值,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,战略主题,预算,预算,预算,FANG,52, 使命： 为何存在？存在的理由？ 为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？ 灯塔，指导和激励员工 简单明了，激发变革 易于理解和沟通 长期性 核心价值观： 组织坚定的信仰 指导决策和行动的永恒原则 领导人的个人信仰 3到5条 长期性 愿景： 表达组织的中长期目标 总是跟随使命和核心价值观，为制定战略提供基础 人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的 发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象 愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制 10-30年（3-10年） 简洁、可行、鼓舞人心、激励员工,使命核心价值观愿景,柯林斯、波拉斯,人追求利润之上的意义,FANG,53,平衡计分卡的框架,价格,质量,时间,服务,伙伴关系,品牌,功能,总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略,创新 流程,法规与社会 流程,人力资本,信息资本,组织资本,知识/技能/价值,信息系统/数据库 网络和技术基础设施,文化/领导力 协调一致/团队工作,长期股东价值,生产率战略 （少开支）,增长战略 （多销售）,产品/服务特征,客户关系,形象,运营管理 流程,生产和交付产品/服务的流程,客户管理 流程,提高客户价值的流程,创造新产品/服务的流程,改善社区和环境的流程,改善成本结构,提高客户价值,提高资产利用率,增加收入机会,FANG,54,两大财务战略,长期股东价值,生产率战略 （少开支）,增长战略 （多销售）,改善成本结构,提高客户价值,提高资产利用率,增加收入机会, 增长战略（增加销售）两个途径 途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长 新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市） 途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长 销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性 生产率战略（减少开支）两个途径 途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本 减少现金支出/减少缺陷提高成品率 途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产 现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈,财务维度提供了价值的有形定义,FANG,55,四种客户价值主张,价格,质量,时间,服务,伙伴关系,品牌,功能,总成本最低战略,产品/服务特征,客户关系,形象,产品领先战略,全面客户解决方案,系统锁定战略,FANG,56,四类创造价值的内部业务流程,创新流程,运营管理流程,客户管理流程,法规与社会流程,价值创造周期长短,流程再造,FANG,57,三种无形资产,人力资本,信息资本,组织资本,无形资产的价值：不可能被个别或独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力,FANG,58,战略地图,提高每股收益,降低单位客户成本,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,成为可信赖的金融顾问,提供卓越的服务,提高客户忠诚度,增长战略,生产率战略,运营管理,使问题 最小化,提供 快速反应,客户管理,交叉 销售产品,转向 合适渠道,了解 细分客户,创新,开发 新产品,负责的企业公民,员工组成 多元化,保证战略工作 准备就绪,人力资本,保证战略信息 可利用性,信息资本,创造以客户 为中心的文化,组建 领导班子,组织 协调一致,共享 最佳实践,组织资本,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习成长层面,FANG,59,利益相关者层面（客户、上级、捐赠人等）,如果想要实现使命与愿景， 我们必须怎么对待我们的利益相关者？,内部业务流程层面,为满足利益相关者， 我们必须擅长哪些业务流程？,学习与成长层面,为了实现愿景与战略， 我们的组织必须如何学习和提高？,财务层面,为了实现使命与战略， 我们应如何开源节流？,内部业务流程层面,为满足利益相关者， 我们必须擅长哪些业务流程？,学习与成长层面,为了实现愿景与战略， 我们的组织必须如何学习和提高？,利益相关者,如果想要实现使命与愿景， 我们必须怎么对待我们的利益相关者？,财务层面,为了实现使命与战略， 我们应如何开源节流？,内部业务流程层面,为满足客户， 我们必须擅长哪些业务流程？,学习与成长层面,为了实现愿景与战略， 我们的企业必须如何学习和提高？,财务层面,如果想要成功， 我们应该如何对待股东？,利益相关者（客户、上级、捐赠人等）层面,为了实现愿景和战略， 我们必须怎样看待我们的客户？,公共组织平衡计分卡的不同模式,使命 核心价值观 愿景 战略,使命 核心价值观 愿景 战略,使命 核心价值观 愿景 战略,FANG,60,1：总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务,人力资本,信息资本,组织资本,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,高效的运营管理流程,成为行业成本领先者,长期股东价值,提高客户帐户份额,最大化利用现有资产,提高新客户收入,生产率战略,增长战略,优良的品质,方便的购买,有限的选择,竞争性的价格,建立 杰出的 供应商关系,输入输出 转换流程 在行业内成本最低 稳定/优质/快速反应/最短周期,客户分销流程 低成本 /及时/零差错,管理 风险 财务/运营/技术,提供 优秀的 售后服务,找出 大客户群 偏爱,提供 有限的 产品/服务,提供 方便的 订购流程,善于 模仿 领先者,重点 流程 创新,复制 产品领导者 的创新,强调 生产设计 选择,关注 环保 投入,防止 环境和 安全事故,减少 员工/社区 危险,奉献 社区,降低成本 所需的 能力和知识,缩短 运转 周期,提高 产品/服务 质量,培训 运营流程 改善能力 6西格玛/TQM,加强 客户购买体验 （容易订购）,创造 与客户的 电子化关系,创造 与供应商的 电子化关系,关于成本、质量、 流程周期和客户的 准确及时的数据,更好/更快 更便宜的 流程改善文化,共享最佳实践 便于 学习和复制,建立 内部 标杆,公开 成功 经验,FANG,61,四个层面的主要目标及其指标,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,根据客户价值主张的不同 目标与指标 截然不同 协调一致,FANG,62,消费者银行的战略地图,提高每股收益,降低单位客户成本,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,成为可信赖的金融顾问,提供卓越的服务,提高客户忠诚度,增长战略,生产率战略,运营管理,使问题 最小化,提供 快速反应,客户管理,交叉 销售产品,转向 合适渠道,了解 细分客户,创新,开发 新产品,负责的企业公民,员工组成 多元化,保证战略工作 准备就绪,人力资本,保证战略信息 可利用性,信息资本,创造以客户 为中心的文化,组建 领导班子,组织 协调一致,共享 最佳实践,组织资本,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习成长层面,FANG,63,消费者银行平衡计分卡,FANG,64,平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标,内部业务流程 （Internal Business Progress）,客户层面 （Customers）,学习与成长 （Learning and Growth）,财务层面 （Financial）,愿景与战略,5-8个指标,3-4个指标,5-10个指标,3-6个指标,高水平的平衡计分卡 30个左右,FANG,65,横向和纵向协同组织：分级开发平衡计分卡,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,个人,部门,业务单元,支持单元,FANG,66,分级开发平衡计分卡的关键：纵向目标协同,1、承接的目标 2、分解的目标 3、独有的目标,目标设定的方法,FANG,67,从单一的目标导向到过程监控 过去强调目标结果，现在强调除此外， 从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。 从报酬导向到发展导向 更多地着重在员工的个人发展和组织的发展 从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为） 绩效管理不仅关注结果和任务的完成， 更关注员工的行为表现努力的程度 从单一评价主体到多个评价主体 从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。,绩效管理的发展趋势,FANG,68,绩效管理的关键决策,战略 目的,开发 目的,管理 目的,评价什么,谁来评价,评价方法,结果应用,评价周期,3：目的 4：环节 5：关键,FANG,69,评价指标体系：评价什么?,（适应性评价/360度）,FANG,70,评价指标体系（2）,业绩（ KPI+职位职责）,态度（与职位相关）,能力（与职位相关）,经营 绩效,财务 绩效,服务 绩效,计划 能力,组织 能力,专业 知识,主动性,纪律性,协作性,领导 能力,管理 绩效,创新性,职位说明书,职位说明书,业绩（BSC）,客户 层面,财务 层面,内部 流程,学习 成长,FANG,71,FANG,71,FANG,71,绩效评价主体的选择：谁来评价？,司法评价主体,上级 监督者,同事,本人,下属,立法评价主体,选择正确的绩效评价主体,内部评价主体,外部评价主体,社会组织评价主体,大众传媒评价主体,公民（客户）评价主体,FANG,72,案例：日本企业的适应性评价,株式会社神户制钢所（KOBELCO）,360度绩效反馈计划,培训开发 职位配置,FANG,73,例：管理部门人员适应性观察调查统计表（1）,丰富的知识见识（1）,洞察力（2）,想象力（3）,灵活性（4）,后辈的能力开发（5）,风险意识（