KPI的设计与操作.ppt

KPI的设计与操作,KPI的概念介绍,KPI（Key Performance Indication） 关键业绩指标（亦称关键绩效指标）。用来反映组织关键成功要素的可量化的衡量措施。,用来反映组织目标实现程度的重要指标体系 用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标,KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,二八原理,巴列特定律,集中优势资源，取得利用效率最大化！,KPI设计时必须满足三个条件,必须反映组织的目标,对组织的成功是关键的,必须是可以量化的,设定KPI值的重要原则SMART,S代表具体（Specific），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊,M代表可度量（Measurable），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就 是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位,A代表可实现（Attainable），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成， 避免设立无效目标,R代表相关性（Realistic），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性,T代表有时限性（Time bound），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完 成的时效,低效的目标： 对公司员工进行电脑基础操作知识的培训，争取使大部分人员都能够熟练操作。 高效的目标： 在今年九月份时对公司90以上的电脑操作者进行基础知识（常见的电脑网络故障的排查、维护，Word、Excel、PowerPoint）的操作培训，要求85以上的受训人员都能够熟练掌握。,举例,SMART目标举例,KPI的设定作用,KPI是企业的战略实施、具体执行效率的工具它可以把公司战略目标与部门、员工的个人日常工作联系起来。,员工目标,自上而下分解,公司战略目标,责任中心目标,公司KRAKPI,责任中心KPI,部门KPI,员工KPI,自下而上实现,KPI体系,把部门、个 人的目标与 战略相联系,进行定期的 有条不紊的 战略总结,为了解与改 进战略而获 得反馈,阐明战略与 达成共识,相关链接什么是KRA,KRA （Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。,KPI的设计流程,明确组织的战略和战略目标,确定公司的KRA及KPI,将公司的KRA及KPI分解到各部门,进行部门职责、流程的分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标,结合公司的KRA及KPI，在部门职责、流程的分析基础上，寻求部门的KPI集合,部门KPI的审查、筛选与确定,编制各部门的KPI表,确定公司的KRA及KPI,杜拉克认为企业应该从以下几个方面确立公司的KRA,市场地位,创新,生产率,实物及金融资源,管理人员的表现与培养,利润,员工的表现与态度,公共责任感,其他方面的KRA,企业文化、客户满意、财务融资、 成本控制、资源整合、客户服务、 信息化水平、优质产品、 品牌美誉度,进行各部门指标的汇总、明确集合的范围,办公室指标汇总：,1、工资总额的核算与及时发放 2、劳工关系的处理 3、员工培训率与培训过程跟踪 4、企业文化建设 5、宣传报道的力度 6、公司局域网的维护 7、各种公文的起草 8、“明星员工”的评比 9、配合营销做好配件的发放工作,举例,10、人员的招聘与管理 11、公司规章制度的制定与监督 12、绩效考核指标的分析、归纳与执行 13、员工福利的预案制定与发放 14、薪酬体系的建立与完善 15、劳动合同的签订 16、社保事宜的核实与办理 17、各种档案的管理 18、公司内部的人事调动 19、员工离职手续的办理，劳动关系的解除 20、厂车的安排,举例,21、办公用品的采购与发放 22、厂区的基本建设 23、安全管理工作 24、办公车辆的调拨与行车安全 25、清洁卫生 ,举例,备注：其实，在这环节中，我们看到很多的指标都是我们的部门职责 性的内容，在先期过程中，我们都可以一一列出。但是，我们可以清 晰地看到，很多的指标是不可以量化的，同时也不具有KRA的性质， 因此，在下一步的工作中，我们就要一一剔除它们，寻求出可以量化的 能够反映组织目标的KRA模块，以此作为KPI值设计的根据。,几个考核误区介绍,晕轮效应 又称“光环效应”晕轮原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。 晕轮效应是一种普通存在的心理现象，即对一个人进行评价时， 往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他 方面的品质。 领导根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评 人持积极或消极的态度。,可能出现的情况有： 过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项特殊条件的人，朋友效果,宽大效应 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价他人时往往更多地对他 人作出积极的、肯定的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的倾 向。 宽大效应下，领导对下属要求过宽或过严也会造成考核中的误差。,可能出现的情况有： 无怨言的偏差，完美主义的上司，盲点效果,趋中效应 即假借“辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有所短，导致 评价打分趋中于同一分