人力资源管理及进展培训讲义

人力资源管理及进展人力资源管理及进展 王明姬王明姬 博士博士 副教授副教授 2 第四章第四章 主要内容主要内容 第一节第一节 人员评估概要人员评估概要 第二节第二节 考核内容及工具考核内容及工具 第三节第三节 面试的技术规范面试的技术规范 第四节第四节 模拟测验的技术模拟测验的技术 第五节第五节 评价中心技术评价中心技术 3 三、面试中的环境营造三、面试中的环境营造 面试的环境应该舒适、适宜，利于创造宽松气氛。 握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒 适的座位、事宜的照射光线和温度以及没有令人心 烦意乱的噪声，这些都是有利的。 （一）位置排列（一）位置排列 下列哪一种排列方式是合适的？ A：圆桌，多个主试对一个求职者； B：一对一，桌子有斜度； C：一对一，面对面较近； D：一对一，面对面远坐 4 三、面试中的环境营造三、面试中的环境营造 （二）光线（二）光线 直接光：90%以上的光线直接自发光体照射至工作地点。天 花板是黑的，有阴影。 半直接光：发光体上有透明灯罩，60-90%的光直接照射， 其余10-40%的光线射到天花板，再从天花板反射。阴影较 柔和。 间接光：90-100%的光直接射到天花板上，再反射到工作地 点。扩散好，光影柔，但清洁天花板费用较高。 半间接光：60-90%的光线到天花板再反射下来，剩下的10- 40%直接向下照射。扩散好，影子减少。 直接间接光： 40-60%的光线射到天花板，再由天花板和墙 壁反射下来，其余光线直接照射。 Q：面试采用以上哪一种光较为适宜？ 5 三、面试中的环境营造三、面试中的环境营造 （二）光线（二）光线 半间接光或直接间接光较为适宜。 工程心理学曾研究发现，良好的光线约占工 作环境总成本的2%，而不良光线约占总成本 的0.5%。虽然增加了1.5%，但能获得舒适、 准确、精神上的满足，人最自然放松，最能 真实的表现自己。 6 三、面试中的环境营造三、面试中的环境营造 （三）颜色（三）颜色 黄色、橙色、红色暖色，温暖与愉快 蓝色、紫色、绿色冷色，稳静 浅黄色、灰褐色、象牙色淡色，适度兴奋 颜色的布置没有引起关注，趋向单色化，让人有 一种随便感及不适感。 桌子、椅子、墙壁、地毯、附属品的颜色要相互 协调。建议如下表。 7 三、面试中的环境营造三、面试中的环境营造 桌子颜色 地毯颜色 墙壁颜色 椅子、画、桌子附 属品、灯的颜色 灰色 灰色 白色 红色 灰色 棕色 浅灰色 黄色 胡桃色、赤褐色 绿色 灰褐色 深黄色 胡桃色、赤褐色 灰褐色 浅蓝色 深黄色 漂白色、亚麻色 浅棕色 灰褐色 橙色 漂白色、亚麻色 黑色 灰色 珊瑚色 8 三、面试中的环境营造三、面试中的环境营造 （四）温度与湿度（四）温度与湿度 温度：21-25摄氏度人感觉最适宜。 湿度：理想的办公厅相对湿度是40-60%。 通风：正常通风标准是每人每小时约需要2000立方 尺的空气。 （五）噪声（五）噪声 面试需要安静，声音必须控制在60分贝之内。 9 人员招聘面试的基本步骤 包括确定面试的目 的、科学地设计面 试的问题、选择合 适的面试类型、确 定面试的时间和地 点，面试考官要事 先确定需要面试的 事项和范围，写下 提纲，详细了解应 聘者的资料，发现 应聘者的个性、社 会背景及对工作的 态度，有无发展潜 力等。 采用灵活的提问和 多样化的形式，交 流信息，进一步观 察和了解应聘者。 在结束之前，在面 试考官确定问完了 所有的预计的问题 之后，应该给应聘 者一个机会，询问 他是否有问题要 问。 根据面试记录对应 聘人员进评估，可 用评语式评估，即 可对应聘者的不同 侧面进行深入的评 价，能反映出每个 应聘者的特征，但 不能进行横向比 较；也可以评分式 评估，即对每个应 聘者相同的方面进 行比较。 面试前准备面试前准备 阶段阶段 正式面试正式面试 阶段阶段 结束面试结束面试 阶段阶段 面试评价面试评价 阶段阶段 四、面试的实施过程四、面试的实施过程 10 七、行为描述面试七、行为描述面试 举出一个您不得不对员工进行惩戒的具体例子， 并告诉我您采取了什么举措？ 后续引导性问题： 在这期间你有什么感受？ 你在这个过程中遇到困难了吗？ 你的员工的感受如何？ 事后你怎么看这件事？ 结果如何？ 11 六种常见的面试问题六种常见的面试问题 1 1、导入性问题、导入性问题 ； 2 2、行为性问题、行为性问题 ； 3 3、智能性问题、智能性问题 ； 4 4、意愿性问题、意愿性问题 ； 5 5、情境性问题、情境性问题 ； 6 6、应变性问题、应变性问题 。 请问：在一场面试中，怎样搭配以上几种问题更合适？请问：在一场面试中，怎样搭配以上几种问题更合适？ 12 五、面试中易犯的错误五、面试中易犯的错误 内容准备不够 时间仓促 忽视非语言行为：紧张的笑容、目光闪烁、撅起的 嘴唇、皱眉、斜视（52人测试） 缺少语言艺术 轻易判断 轻视求职者 13 六、面试技巧六、面试技巧 1、双向沟通 2、从个人履历着手进行面谈 3、消除晕轮效应 4、以求职者为中心：谈话时间1:9 5、平等地对待 6、注意倾听* 14 六、面试技巧六、面试技巧 6、注意倾听 举例：“我要干的事太多了，简直不知道该从哪里下手。” 夸大“面对这么多的事情，你感到无望和压抑了。” 低估“你今天是有点忙。” 添加内容“本来是大家共同做的事，现在却分给你这么 多，使你感到不公平。”引导而不是倾听 省略“你还没决定首先做什么。” 抢先“你正计划着让我把必须先做的事情列出来吧” 滞后“你几分钟前说” 分析“是时间掌握的不够好，使你落后了”。多数人讨 厌被分析。 机械重复“我要干的事太多了，简直不知道该从哪里下 手。”小孩子 15 七、行为描述面试七、行为描述面试 行为描述面试行为描述面试（behavioral description interview）由汤姆.詹斯开发，所依据的理念是 对未来绩效的最好预测因素是过去的绩效。基于 行为的面试可以收集求职者曾经做过的事情的信 息并对此作出评价，从而预测将来的行为。 工具STAR式发问 Ssituation 背景 Ttask 任务 Aaction 行动 Rresult 结果 16 七、行为描述面试七、行为描述面试 行为描述面试行为描述面试 举例：1、请告诉我您是如何惩戒员工的？ 2、举出一个您不得不对员工进行惩戒 的具体例子，并告诉我您采取了什么举措？ 17 七、行为描述面试七、行为描述面试 举出一个您不得不对员工进行惩戒的具体例子， 并告诉我您采取了什么举措？ 后续引导性问题： 在这期间你有什么感受？ 你在这个过程中遇到困难了吗？ 你的员工的感受如何？ 事后你怎么看这件事？ 结果如何？ 18 第四节第四节 模拟测验的技术模拟测验的技术 模拟测验突破了常规面试主试者和求职者一问一 答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、 角色扮演、案例分析等人员甄选中的情景模拟方 法。 情境模拟是美国心理学家茨霍恩等人首先提出来 的。具体方法灵活多样，模拟性、逼真性强。 对主试而言，最重要的问题是如何设计一个模拟 测验，能在测验中测到主试想要测的内容。 19 第四节第四节 模拟测验的技术模拟测验的技术 一、模拟测验的类型 （一）案例研究（一）案例研究 案例研究通常是主试提供给被试者一些实际工作中 常常碰到的问题的书面材料，让被试者阅读这些内 容，并要求他们解决案例中的问题，提供书面的报 告或者在小组讨论中发言。 主试根据被试者在这一过程中所表现出的分析问题、 解决问题、表达观点、传递信息等各方面的能力给 予相应的评价。 20 第四节第四节 模拟测验的技术模拟测验的技术 一、模拟测验的类型 （二）角色扮演（二）角色扮演 角色扮演是一种用于测评和评价被试人际关 系处理能力的情景模拟。 主要是用以评价一个人的主动性、自信心、 说服能力、人际关系技能、情绪的稳定性和 情绪的控制能力、随机应变能力、处理各种 问题的技巧和方法等的情景模拟活动。 21 第四节第四节 模拟测验的技术模拟测验的技术 一、模拟测验的类型 （三）无领导小组讨论（三）无领导小组讨论 也称为小组互动测验。测验中，通常把应试者分成5-7人一 组，不指定小组的领导人，由主试说明要求、给出要讨论的 问题，请应试者小组自由讨论，并最终给出统一的讨论结果。 评价者观察讨论中谁最擅长根据现有材料集中正确意见，最 擅长说服他人，把讨论引向一致或作出大家公认的结论，从 而对每位应试者的领导能力、说服力、民主议事、言语表达 等作出评价。 目的在于测验候选人的领导能力、处理人际关系的能力、想 象能力以及对资料的利用能力。 22 第四节第四节 模拟测验的技术模拟测验的技术 （三）无领导小组讨论中常用的题目类型（三）无领导小组讨论中常用的题目类型 1、开放式问题：、开放式问题：所谓开放式问题，是其答案的范围可以很 广、很宽。主要是考察求职者思考问题时是否全面、是否 有针对性、思路是否清晰、是否有新的观点和见解。 如： 你认为什么样的领导是好领导？你认为当今社会成功的标 准是什么？ 2、两难问题：、两难问题：所谓两难问题，是让求职者在两种互有利弊 的答案中选择其中的一种。主要考察求职者分析能力、语 言表达能力以及说服能力等。如：你认为以工作取向的领 导是好领导，还是以关系取向的领导是好领导？ 23 第四节第四节 模拟测验的技术模拟测验的技术 （三）无领导小组讨论中常用的题目类型（三）无领导小组讨论中常用的题目类型 3、多项选择问题：、多项选择问题：此类问题是让求职者在多种备 选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要 性进行排序，主要考察求职者分析问题实质、抓住 问题本质方面的能力。此类问题对于主试者来说， 比较难于出题目，但对于评价求职者各方面的能力 和人格特点则比较有利。如：沙漠历险记 24 第四节第四节 模拟测验的技术模拟测验的技术 （三）无领导小组讨论中常用的题目类型（三）无领导小组讨论中常用的题目类型 4、操作性问题：、操作性问题：操作性问题是给求职者一些材料、工具 或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或者一 些由主试者指定的物体来。主要考察求职者的主动性、合作 能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。如：以小组为 单位做游戏。 5、资源争夺性问题：、资源争夺性问题：此类问题是用于指定角色的无领导 小组讨论，是让处于同等地位的求职者就有限的资源进行分 配，从而考察求职者的语言表达能力、分析问题能力、概括 或总结能力、发言的积极性和反应的敏感性等。如：让求职 者担任部门经理，并就有限数量的资金进行分配。 25 二、求职者应避免模拟测验中常见的错误二、求职者应避免模拟测验中常见的错误 目标和意义不精确地描述和追踪 游离角色 会议主持人薄弱的控制 过多对话、私下交谈、有害的打断 不注意请求发言的次序 缺少有说服力的总结 观点表达不清楚 语句过长、套话过多 26 三、求职者须了解讨论过程中的要点 要抓住最佳时机，积极主动 要建立良好关系，奠定基础 要把握说服机会，改变对方 要抓住问题实质，言简意赅 27 第五节第五节 评价中心技术评价中心技术 评价中心技术是二次世界大战以后迅速发展起来的，目前 已成为人力资源开发的一种重要的形式。 评级中心技术的起源可以追溯到1929年德国心理学家建立 的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。其中一 项是对领导才能的测评。 二战期间，美国战略情报局使用小组讨论和情境模拟练习 来选拔情报人员，也获得了成功。 美国国际电话电报公司真正开创了评级中心技术在工业组 织中使用的先例，1956年，第一家。1964年打开封存的结 果证明，对被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴 定是正确的；在未被提升人员中，有90%被预测到了。 28 一、基本概念一、基本概念 评价中心技术具体可以定义为：把被试置于 一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术， 观察和评价被试者在这模拟工作情境下的心 理与行为，以考察收评人的各项能力和预测 其潜能，了解受评人是否具备胜任某项拟委 任工作及其工作成就的前景。 评价中心技术具有很强的情景模拟性和很好 的预测性，其核心是模拟测验。 29 主要评价中心形式使用频率主要评价中心形式使用频率 测验的类型 在评价中心中使 用的比例 比较复杂的 比较简单的 角色游戏 25% 公文筐公文筐 81% 演讲 46% 案例分析 73% 搜寻事实 38% 模拟面谈 47% 30 第五节第五节 评价中心技术评价中心技术 二、公文筐测验二、公文筐测验 公文筐测验是一种模拟管理职位各个重要方面的个 人情境测验。不同层次的管理工作要求不同类型的 文件筐测验。 公文筐的主要特点在于，它使评定者可以在一个与 工作高度相关的标准化的情境中直接地对候选人个 人行为进行观察。 测量内容包括：工作条理性；计划能力；预 测能力；决策能力；沟通能力。 31 第五节第五节 评价中心技术评价中心技术 三、管理游戏三、管理游戏 管理游戏又称管理竞赛，也是评价中心常用的方法 之一。在这种活动中，小组成员各被分配一定的任 务，必须合作才能较好地完成。这个测试主要可以 反映被试者在解决问题、团队协作等方面的技能。 四、个人演说四、个人演说 作为评价中心技术的一种，主要是要求被评价者根 据给定的材料组织材料，并向主试阐述自己的观点 和理由，由此来测评被评价者的分析推理、语言表 达、逻辑思维等能力，并可以考察被评价者的仪表 举止等。 32 第五节第五节 评价中心技术评价中心技术 五、心理测验五、心理测验 通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来 衡量应聘者的智力水平智力水平和个性差异个性差异的一种科学测量 方法，其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的 一种评定。 心理测验包括智力测验、各种人格测验、各种操作 能力和能力倾向测验。 注意事项：隐私保护、严格程序、不能作为唯一的 评定依据。 33 常见的性格缺陷及其危害常见的性格缺陷及其危害 1）容易诱发多种心理疾病和心身疾病 2）导致社会适应不良，尤其难以处理人 际关系 3）影响学习、工作的效绩和生活质量， 影响个人前途 34 特点 1 男性多见 2 外向性格居多 3 性格固执 4 自我评价过高，心胸狭窄，不愿接受他人批评 5 心理活动经常处于紧张状态，高度警惕 心理训练方法 1 认知提高法 2 交友训练法 3 自省法 4 敌意纠正训练法 偏执性格缺陷偏执性格缺陷 35 特点 1 孤独离群、情感浅淡和与周围环境的分离。 2 情感淡漠，对人缺乏热情，知心朋友很少，兴 趣索然 3 社会适应性和人际关系很差 心理训练方法 1 社交训练法 2 兴趣培养法 3 情感训练法 分裂性格缺陷分裂性格缺陷 36 强迫性格缺陷强迫性格缺陷 (一) 特征 刻板性、秩序性、拘谨性、过分俭省、固执、刚愎、 坚持性、犹豫不决和严厉的自我克制。 (二) 心理训练方法 1 认知提高法 2 改变错误家庭不良教养方式 3 行为训练法：逐步递减法+ 放松对抗 4 改变性格法 37 攻击型性格缺陷攻击型性格缺陷 情绪高度不稳定，容易兴奋冲动，办事 处世鲁莽，缺乏自制自控力，从不三思而 行，“干了再说“，是其基本性格特点。 本类型心理缺陷者很容易发展为病态人 格，事实上不少这类性格严重的偏异者， 就是病态人格的患者。病理性赌博、偷窃 狂、纵火狂、漫游狂等严重人格障碍者， 常是本型进一步发展的结果。 38 特征特征 1 无助感 2 被遗弃感 3 缺乏独立性 4 为了获得别人的帮助，随时需要有人在场，独处时 便感到极大的不适 心理训练方法心理训练方法 1 习惯纠正法 2 对自主意识强的事件，以后遇到同类情况应坚持自 己做 依赖型性格缺陷依赖型性格缺陷 39 癔症性格缺陷癔症性格缺陷 (一) 特征 -情感过程的不成熟性。 -情感带有戏剧化色彩 -暗示性很强 -自我中心 (二) 心理训练方法 1 认知提高法 2 读书训练法 3 自省法 40 常用的人格客观性测验 明尼苏达多相人格问卷 MMPI 卡特尔16项人格因素测量 16PF 艾森克人格问卷 EPQ 大五人格问卷 加州人格问卷 人格类型测验 MBTI（唯一可在团队共享） 41 一份“准确”的人格测验结果 你需要别人喜欢你、欣赏你，但你对自己有些苛刻 挑剔。你的性格虽然有些缺陷，但是大体而言你都 有办法弥补。你有相当的潜能尚未充分发挥。外表 上看，你相当有自制力，但内心却感到忧虑不安。 有时你严重的质疑自己是否做了对的事情或正确的 决定。你喜欢一定程度的变动并在受到限制时感到 不满。你重视自己的独立思考能力，不会轻易接受 毫无根据的说法。不过，你也知道过于坦率表露自 己是不妥的。你有时很外向、开放；有时却相当内 向、保守。你有些不现实的理想。 42 第五章第五章 绩效管理绩效管理 43 绩效管理在人力资源管理中的定位绩效管理在人力资源管理中的定位 薪酬管理薪酬管理 工作目标确定工作目标确定 年度计划年度计划 绩效管理绩效管理 胜任力评估胜任力评估 人力资源战略人力资源战略 工作分析工作分析 组织与流程设计组织与流程设计 人力资源发展人力资源发展 企业发展战略企业发展战略 人员甄选人员甄选 岗位评估岗位评估 44 在在激励体系激励体系中的位置中的位置 目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 绩效工资 绩效管理绩效管理 45 1、考核引发了劳动争议； 如秋后算账、让不如意之员工卷铺盖 2、考核流于形式； 如轮流坐庄、回避打击报复 3、考核指标空泛； 如不知道考核指标如何设计盲目照搬（ 工作态度、敬业精神等） 4、考核牵引方向错误； 如培养“独狼意识”、忽略团队业绩 5、一刀切； 如不分职位高低、不分职位业务性质一 套考核指标和方法 绩效管理常见问题绩效管理常见问题(一一) 46 6、考核定位模糊； 如为什么考核不明晰 7、考核周期设置不合理； 如为了分年终奖 8、考核关系不合理； 如360度考核 9、考核结果滥用； 如为了调岗、调薪、调职等 绩效考核常见问题绩效考核常见问题(二二) 47 第五章第五章 主要内容主要内容 第一节第一节 绩效管理的步骤绩效管理的步骤 第二节第二节 绩效管理的原因绩效管理的原因 第三节第三节 有效的考核体系的特点有效的考核体系的特点 第四节第四节 绩效管理常见的方法绩效管理常见的方法 第五节第五节 绩效管理中的问题绩效管理中的问题 第六节第六节 绩效考核后的反馈绩效考核后的反馈 48 第一节第一节 绩效管理的步骤绩效管理的步骤 一、绩效考核主要包括三个步骤：一、绩效考核主要包括三个步骤： 设定工作的标准；设定工作的标准； 根据工作标准对员工的工作表现进行根据工作标准对员工的工作表现进行 评价；评价； 给予员工反馈，促使员工改善工作的给予员工反馈，促使员工改善工作的 不足或者达到更高的标准。不足或者达到更高的标准。 49 绩效绩效管理管理 一种系统的理解一种系统的理解 50 绩效管理体系由什么构成？绩效管理体系由什么构成？ 目标管理体系目标管理体系 计划管理体系计划管理体系 预算管理体系预算管理体系 绩效指标体系绩效指标体系 薪酬管理体系薪酬管理体系 方向方向 时间时间/ /过程过程 数据数据 衡量标尺衡量标尺 价值兑现价值兑现 51 52 绩效管理绩效管理是一个持续的交流过程。该过 程由员工和其直接主管之间达成的协议来 保证完成，并在协议中对未来工作达成明 确的目标和理解，同时将可能受益的组织、 经理和员工都融入到整个系统中来。 53 考核、诊断 反馈、沟通 关联、应用 计划、准备 System! 54 员工和经理一同合作，就员工做什么、 做到什么程度、为什么做、何时做等问 题进行商谈、分析并达成共识的过程 计划、准备 55 按照上一环节制定的标准，运用恰当的 方法对员工的实际行为和工作情况进行 考察，以发现已经导致或可能导致绩效 降低的具体原因。 考核、诊断 56 考核结束后，将结果告知员工，使他们 对自己的绩效状况能够进行监控；同时 与员工加强双向交流。 反馈、沟通 57 对员工进行绩效辅导 为工资管理提供依据 为人力资源规划提供建议 调整预算 服务于公司战略与发展方向 改进绩效管理手段本身 关联、应用 回到起 点 58 绩效绩效考核考核和绩效和绩效管理管理的关系的关系 绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，是绩 效管理的基础和核心内容，从而为绩效管理 的运行与实施提供了前提和依据。 绩效管理包含了绩效考评，是从绩效计划、 考评标准的制定、评价的实施到信息反馈、 总结和改进工作等全部活动过程。 59 绩效绩效考核考核和绩效和绩效管理管理的区别的区别 主要区别主要区别 绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核 一个完整的管理过程一个完整的管理过程 管理工程中的局部环节 侧重于信息的沟通与绩效侧重于信息的沟通与绩效 提高提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 事后的评估 60 第二节第二节 绩效管理的原因绩效管理的原因 对员工的好处 对管理者的好处 对组织的好处 Why? 61 对员工进行评价和比较：对员工进行评价和比较： 决定员工的薪金；决定员工的薪金； 决定员工的提升；决定员工的提升； 有效地诊断不达标的工作表现。有效地诊断不达标的工作表现。 对员工进行激励和开发：对员工进行激励和开发： 激励员工；激励员工； 有效地挖掘公司的人力资源潜力；有效地挖掘公司的人力资源潜力； 决定员工的培训和反馈；决定员工的培训和反馈； 培训方式的分析；培训方式的分析； 促进员工和上级之间的交流；促进员工和上级之间的交流； 62 以铜为镜可以正衣冠以铜为镜可以正衣冠 以史为镜可以知兴衰以史为镜可以知兴衰 以人为镜可以明得失以人为镜可以明得失 考核能够帮助员工认清自己考核能够帮助员工认清自己 63 员工将会因为对工作及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。假如他们清楚了自 己的工作职责范围，他们将不遗余力地 施展自己的才华。最终，员工将由于对 组织的出色贡献而获得升迁或加薪。 对员工的 好处 64 绩效管理是一种让您的员工完成他们工 作的提前投资。通过绩效管理，员工们 知道您希望他们做什么，可以做什么样 的决策，必须把工作干到什么样的地步， 何时需要您介入等。这样将允许您去完 成只有您才能完成的工作，从而节省了 您的时间。 对管理者的 好处 65 如果组织及其内部下属单位的目标都很 清楚，并且它们同每位员工的任务都相 互关联，那么组织将会更有效率，员工 的士气和生产率将会提高。绩效管理就 是让员工知晓这一点的。 对组织的 好处 66 第三节第三节 有效的考核体系的特点有效的考核体系的特点 考核的标准必须是和工作相关的； 考核的标准是具体化的； 考核标准是可测量的； 考核标准是可以达到的； 考核制度是实际可行的； 考核有明确的时间进度表； 考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响； 考核的结果有区分度； 考核的标准是可信的； 考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同； 考核制度是公开和开放的。 67 第三节第三节 有效的考核体系的特点有效的考核体系的特点 SMART原则原则 具体的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可以达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant) 以时间为基础的 (Time-based) 68 绩效考核常用的的客观标准绩效考核常用的的客观标准 工作的数量；工作的数量； 工作的质量；工作的质量； 出勤率；出勤率； 工作的安全性。工作的安全性。 69 第四节第四节 绩效管理的常见方法绩效管理的常见方法 一一、品质主导型品质主导型 品质主导型着眼于“他这个人怎么样？” 主要关注的是员工潜在的素质如何，而不 重视员工的实际动手情况如何。 由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、 可靠、主动、有创造性、有自信、有协助 精神等定性的形容词，所以很难具体掌握， 并且操作性与效度较差。 70 第四节第四节 绩效管理的常见方法绩效管理的常见方法 一、品质主导型一、品质主导型 优点：简便易行。 局限性： 1）该类方法的有效性较差，评价过程中所衡量 的员工的特征与其工作结果之间缺乏确定的关系； 2）无法为员工提供有益的反馈信息 。 它适合对员工工作的潜力、工作精神及人际沟通 能力的考评。 71 第四节第四节 绩效管理的常见方法绩效管理的常见方法 二、行为主导型二、行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，行 为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”。 重在工作过程，而非工作结果，如完成任务、 遵守纪律、提交建议、服从指令等方面的具 体情况，而不重视员工的潜在素质。 72 第四节第四节 绩效管理的常见方法绩效管理的常见方法 二、行为主导型二、行为主导型 优 点： 1）考评标准较容易确定，操作性较强； 2）这种方法在工作完成方式对于组织的目标的 实现非常重要的情况下特别有效，它提供改进 工作绩效的反馈信息 。 局 限： 无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。 适合于对管理性、事务性工作进行考评。 73 第四节第四节 绩效管理的常见方法绩效管理的常见方法 三、效果主导型三、效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型 着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献、 而不关心行为和过程。 由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程， 所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操 作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容 的考评。 效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。 74 第四节第四节 绩效管理的常见方法绩效管理的常见方法 三、效果主导型三、效果主导型 优 点： 1）如果工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多 种完成任务的方法，这种考评非常适用。 2）考评标准容易制定，考评也容易操作。 缺 点： 1）绩效有多因性，以效果为主导的绩效考评可能缺乏有 效性； 2）该方法会强化员工只重结果而不择手段，加剧员工之 间的竞争，妨碍合作； 3）此法无法为员工提供如何改进工作绩效的明确信息。 比较适合于生产操作的员工，不适合于对事务性工作人员 的考评。 75 绩效考评方法 行 为 导 向 主 观 法 行为导向客观法 结 果 导 向 型 评 价 法 排列法 选择排列法 成对比较法 强迫分布法 关键事件法 行为锚定等级评价 行为观察 加权选择量表 目标管理法 绩效标准法 成绩记录法 直接指标法 76 一、量表评定法：工作绩效评价方法中的一 种，具体使用方法如下：考评者就量表中列 出的各项指标对被考评者进行评定，评定一 般分为5个等级。适用描述性评定量表法，事 先要规定好指标评定等级的定义。当等级和 标准被精确定义后，主观偏见产生的可能性 就会大大降低。 77 量表评定法举例量表评定法举例 下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评 价，并将相应的分数圈起来。 评价尺度 绩效维度 优异 好 优秀 较好 值得赞扬 平均 合理 较差 较差 差 知识 沟通能力 判断力 管理技能 质量绩效 团队合作 人际关系能力 主动性 创造性 解决问题能力 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 l 1 1 1 1 1 1 1 1 1 78 二、混合标准尺度法：设计时先分解出若干考评维度， 使考评者可以从多个方面描述各种特征。然后，为每一 维度的好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈述句， 然后把它们打乱，混杂无序随机排列这些描述，使考评 者不易觉察各陈述句是考评哪一维度或表示哪一等级， 因而使其主观成分难以掺入。考评者只需根据被评者实 际表现，与这些绩效标准陈述句逐条对照评判：凡陈述 句所描述者与被评者表现相符，则在此句后画一个“O” 号；优于陈述所述则画一个“”号；不及所述则画一 个“一”号。这样每一维度就产生了七个组合或等级， 从最差到最好分别为17分。最后根据所给符号，较准 确地判断该员工在各维度上所应获分数。 该方法测评精度很高，而且可以降低主观心理因素的干 扰。 79 混合标准尺度法举例混合标准尺度法举例 被评价的三个特征： 主动性 智力 与他人的关系 绩效等级说明 高 中 低 说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈 述水平的(填“+”)、相当于陈述水平的(填“0”)，还是 低于陈述水平(填“”)的。 80 主动性 高 1该雇员确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积 极主动地做事，从来不需要上级来督促。 + 智力 中 2尽管这位雇员可能不是一个天才，但是他她确实 比我认识的许多人都更聪明。 + 与他人的关系 低 3这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。 0 主动性 中 4虽然通常来说这位雇员工作还是积极主动的，但是 有时候也需要由上级来督促其完成工作。 + 智力 低 5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一 点，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但 是他/她还是具有一般的智力水平 + 与他人的关系 高 6这位雇员与每一个人的关系都不错，即使是与别人 意见相左的时候他她也能够与其他人友好相处 主动性 低 7.这位雇员有点儿坐等指挥的倾向。 + 智力 高 8.这位雇员非常聪明，他/她学东西的速度非常快。 与他人的关系 中 9这位雇员与大多数人相处都比较好。只是在少数情 况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常 都是很小的。 81 赋分标准： 陈述 得分 高 中 低 + + + 7 0 + + 6 - + + 5 - 0 + 4 - - + 3 - - 0 2 - - - 1 82 如表所示，这位员工在“主动性”上得 分7（低+中+高+），在“智力”上得分5 （低+中+高-），在“与他人关系”上得 分2（低0中-高-）。 83 三、关键事件法：工作绩效评价方法中的一种， 具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的 工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者 特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个 预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。 critical incident method 84 三、关键事件法三、关键事件法 1、优、优 点：点： 以事实为依据，对事不对人，让事实说话； 对员工可以长期、全面的了解。 2、缺、缺 点：点： 1）事件的记录和观察费时费力； 2）能做定性分析，不能做定量分析； 3）不能区分工作行为的重要性程度； 4）很难使用该方法比较员工。 85 四、行为锚定等级评价法：也称为行为定位 法、行为决定性等级量表法或行为定位等级 法。先通过岗位分析，获取关键事件；然后 建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干 绩效指标，对关键事件进行等级划分。一种 试图将关键事件描述法和量化评价技术结合 在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价 尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实 例描写结合在了一起。 behaviorally anchored rating scale, BARS 86 五、硬性分配法：硬性分配法要求定级者必 须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下 表所示的某位定级者给下属分等。这种方法 也不能得知雇员之间的差别有多大，但能克 服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏 差。 87 主管成绩的强制比例分布主管成绩的强制比例分布 主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、 C、D五级，按照以下比例强制分布，确定 出部门主管的相应等级。 等级 项目 S A B C D 强制 比例 10% 15% 50% 15% 10% 88 员工考核成绩强制比例分布员工考核成绩强制比例分布 部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五 级，根据主管考核等级，按以下强制比例 强制分布。 员工等级 主管等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20% 89 六、成对比较法：也称为配对比较法、两两 比较法。 A B C D E 汇总 排序 A 0 + + + - +2 2 B - 0 + + - 0 3 C - - 0 + - -2 4 D - - - 0 - -4 5 E + + + + 0 4 1 90 七、目标管理法：先与雇员共同确定下来某种 便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作 目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。 这是一种员工参与管理的过程。 Management by Objectives，MBO 91 目标管理法的目标管理法的程序：程序： 设定组织的目标；设定组织的目标； 设定部门的目标；设定部门的目标； 讨论部门的目标；讨论部门的目标； 设定员工的个人目标；设定员工的个人目标； 工作表现回顾；工作表现回顾； 为员工提供反馈。为员工提供反馈。 此方法的核心在于将组织的目标首先分解此方法的核心在于将组织的目标首先分解 为部门的目标，再分解为员工的目标。为部门的目标，再分解为员工的目标。 92 绩效管理的两种变异方法 360度反馈体系 增强效力法 93 360度反馈体系：一种基于经理、客户、合作 者、供应商等信息资源的收集信息、提供反 馈并评估绩效的方法。 3600反馈评价法 由于员工自己参与了评价，可以感觉自己参 与了管理，提高工作满意度，让员工了解本 人评价与其他人评价有什么差异。 94 客户 下属 同事 上级 自我 95 360度反馈体系度反馈体系 优优 点：点： 符合团队管理的思想；符合团队管理的思想； 可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影 响，不是完全被动；响，不是完全被动； 更全面、客观地评价员工；更全面、客观地评价员工； 表明公司对员工的考核非常重视。表明公司对员工的考核非常重视。 缺缺 点：点： 由于互相猜测，影响考核准确性；由于互相猜测，影响考核准确性； 受样本大小的影响；受样本大小的影响； 每个人看问题的标准不同，不能统一。每个人看问题的标准不同，不能统一。 96 增强效力法：一种绩效管理的方法，它要求 经理和员工一同决定管理绩效的具体细节， 包括多种表格、方法、会晤周期等等。在实 施过程中，将员工个人放在客户的位置来考 虑。 增强效力法 97 增强效力法 优点：优点：能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员 授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定