有效管理18项技能》-12H-讲义-枣泉煤矿.ppt

1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,寄语,2,有效管理18项技能 （节选）,作者:李泽尧,3,著作及成果已经出版20部： 中国式制度管理打造强势部门经理 广东经济出版社 中国式绩效考核中国式绩效考核操作版 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册跟单员工作手册修订版 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,4,李泽尧老师著作,李泽尧著作20部,5,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,来者何人？李泽尧,6,内容提要,第1单元 有效管理十八项技能概述 第2单元 凡事从要与不要开始 第3单元 要目标就得要手段 第4单元 达成目标是硬道理 第5单元 我做故我在凡事从我做起 第6单元 管理的纵向有效目标分解 第7单元 主导跟踪目标的技术 第8单元 制度管理达成目标系统方法 第9单元 通过有形打造无形 第10单元 小组讨论与问题互动,7,第1单元 十八项技能概述,8,有效管理十八项技能内容提要,9,有效管理铁三角,蓝色：客观,达成目标是硬道理,粉红：温暖,绿色：共赢,尊重、辅导共同进步,进取、敬业从我做起,以事管人,以事为本,聚焦界面,10,做人的六个要点,做人要 懂“世道”,敬业到位,精明之道,主动进取,人格修炼,强者逻辑,超越创新,悟性=个性+知识,成熟=积累+突破,目标是人性的手段是残酷的,生命=欲望 + 梦想成功者都是偏执狂,实力=武装+包装,成功=踏实+悟性,11,带人的六个要点,带人要 识“人道”,绩效管理,企业管控,利益管理,团队管理,强势管理,人性管理,企业以人为本管理以事为本,企管=管理+治理,让员工为自己做事工作要有标准,组织以利益为纽带,管理=生产+分配,管理=可控性+创造性,12,管事的六个要点,做事要 遵“天道”,主导跟踪,精明干练,目标分解,商业头脑,制度管理,个案突破,管理=维持+改进,管理=买卖+合作,管理=过程+结果,管理=自理+代理,管理=人治+法治,管理=技术+责任,13,第2单元 凡事从要与不要开始,14,问题：,请一群朋友到家吃饭，可是你的厨艺不精， 如何让他们吃得满意？,方法很简单：,把吃饭时间延后几十分钟！,15,管理从要与不要开始,返回内容提要,有效管理：从我要到他要,16,第3单元 要目标就得要手段,17,挣钱快乐 还是花钱快乐?,、手段与目标-投资与消费之别,返回内容提要,18,老一代中国人的金钱饥饿症,1、穷怕了、饿怕了 2、社会保障体系不健全没有安全感 再多的钱都不踏实 3、90年代的人不好管？ 4、成功者都是偏执狂,19,目标是人性的，手段是残酷的,20,企业以人为本、管理以事为本,1、目的企业存在的意义：以人为本、为人而存在 2、手段管理的方法、手段以事为本 目标是人性的，手段是残酷（辛苦）的,21,企业搞经济，比较辛苦,22,第4单元 达成目标是硬道理,23,“尖刀”、“刀尖”的概念,24,何谓有效管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,管理的刀尖,25,不要因手段模糊了目标！ “唐僧是个好领导？” “谁可以得到提拔？” “无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”,“组织与服从”：目标与手段,邓小平的“猫论”：虽曾遭批判 最终影响世界,目标坚持者,巴结代理,26,1.目标是你要的目标坚持者 2.目标是你非要不可的 3.高级管理者坚决要的 要与不要之间：开会学习为什么迟到？ 如何理解“将在外，君命有所不受”？,目标按照领导的指令做，叫做原则性； 只有手段才有可能变通，这叫灵活性。,“君命有所不受”？,27,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,28,沟通、服务、辅导,管理者双重身份：对上与对下,让上级满意是目标，让下级满意是手段。,分解 分配 目标,29,公共场所：尊敬+服从 私下相处：尊重+据理力争,如何与领导相处：企业伦理与参照系,30,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是有效管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,31,达成目标是硬道理以事为本,32,能力是员工他们家自己的事 准确精确尖刀式思维习惯,能力和态度：不能被管理、只能被辅导,33,管理的焦点：结果+过程以事管人,34,产品结果有标准， 作业过程有规范， 管人有制度、制度与利益有关。,以事为本：标准-规范-制度,35,以事管人：行政制度+业务制度,员工手册,结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 剩下的是：自主、独立、创造性,行政制度,业务制度,36,干部目标体系锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,员工目标体系锁定：岗位工作标准,37,管理的两个基本点：KPI+工作标准,38,第11单元 我做故我在凡事从我做起,39,绩效=结果/目标,分母不能为零、目标不能为零所以，管理必须要事前有目标，这就是管理的本义：有目标、有计划,40,管理的本义：有目标、有计划,1、有目标、有计划志在必得 2、可控性主观能动性在发挥作用 3、理性干预事情之外、无形的手 4、管理者的存在价值我做故我在！ 力所能及+全力以赴 缘分、命运是懒惰者、无能者的托辞,41,李泽尧：我做故我在！,笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”； 李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。 作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”,42,李泽尧理论：主谓宾分析,力量发出者,作用力承受着,43,不要领导赏识、而要自我推销,44,启示：凡事从自己身上找原因,45,工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表,案例： 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？跟进软弱无力 引申：开会为何迟到?,如何改变员工拖拖拉拉的习惯？,46,主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！,1、言而无信说要的东西临时不要了 2、说某日要的东西拖了几天才向他要 3、做好了没有表扬、做不好没有批评 4、不负责任交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失 5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）,47,从我做起不是道德号召,从我做起 不是道德说教与号召 而是生命的体现和证明！,48,第6单元 管理的纵向有效目标分解,49,案例：有效目标分解落实目标的技术,案例 “你们中间有多少人认为我们的成本过高？” 房间里的每个人都立刻举起手， 然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？” 没有一个人举手。,50,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,链接,51,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,52,WBS工作模式,53,1、领导者如何走入团队，带领团队，成为一个“企业家”而非“官” ？ 2、如何灵活运用部属完成部门工作目标的能力 ？ 3、如何有效管理下属、如何做好业务指导 我们自己要主导通过WBS ！ 体现“结果导向，一竿子插到底”风格,WBS工作模式用处,54,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,55,拒绝“领会管理法”,中国的管理者喜欢“领会”“领会领导讲话精神”“领会会议精神”、“领会文件精神”. 什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可需要让人去领会？是为了保住“领导风范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风”呢？,56,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,57,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与组织架构对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结合,58,WBS与学习型组织,1、房屋设计模板：地块楼盘布局+基础设施户型+配置房间+设施接口原材料清单（卧室设施进出、厕所排水） 2、开盘准备模板: 3、立项步骤,59,到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项（沿WBS） 借助经验看到问题：问题、风险被发现,WBS与问题发现：理性之光扫描,60,计划前的计划：计划= WBS+资源,工作分解结构,计划,61,很自发、自我、感性的人通常：只被别人安排工作 所以管理者要具备强势理性思维能力 如何培养 树状结构思维模式（WBS思考模式） 习惯：面对问题时，把WBS做出来，,WBS是龙头： WBS分解与理性思维,62,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,63,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间 2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地 3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,64,干练=全局性+细节性,1、全局性+细节性WBS 2、经验通过经验把WBS做好,干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中 不会因小失大（小的可以放弃） 练：简练抓住重点,65,第7单元 主导是管理的本义跟踪目标的技术,66,主导拽住马的缰绳,一群人进电梯，五分钟后电梯门打开人们还在原地,案例:佛山电力建设集团的故事,67,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,68,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者管理者必须主导,69,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,70,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,把珍珠宝石串起来：何为主导？,71,主导与负责之别,主导针对过程和环节（改进点）：是一种工作方法 负责聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分 管理重过程，所以强调主导的观念,72,73,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,主动是赢家，被动是屈辱,74,主动是赢家，被动是屈辱。,作父母的，天天念叨孩子说“读书是你自己的事”，可是你成天表现的比他自己还要在乎他的事，这岂不是自相矛盾！,对下：成就感让他自己主导,75,1、不可喧宾夺主：尊重领导的拍板权 2、让领导有可控性+成就感：汇报（事实、情况）+请示（决策、拍板） 3、事本位：有做事的权力没有擅断的权力 4、事有大小、轻重获得领导的智慧经验,对上：可控性留给他主导空间,76,成功者,失败者,主导的台阶定位,77,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,78,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格,如何主导？,79,当前：我做（事）到他家家门口 长远：我做（流程）（反客为主）,你不做我做,80,主导与主动：对别人的不配合负责,1、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？ 2、他们不配合我：公司不XX，领导不Xxxx 在给定边界条件下求解 对自己负责,81,何谓骨干？,在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆是，可是，有一个奇怪的现象，所有的部门、所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没有皮可以扯！,82,小家碧玉：何谓独善其身,1、接到的工作：到底能做不能做？ 2、能做的：不要延误、延误时提前知会 3、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈 4、打死你也做不到：提前反馈 5、打死你就做得到：不要等别人来打 全力以赴、条理性、预见性、判断力 然后：学习、勤奋：能力不断进步,83,84,第8单元 制度管理达成目标的系统方法,专题展开：人性上下限理论,85,1、何谓制度制度要有约束力,86,现通知各路小偷： 年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！特此通知 相对法律、制度来说，通知是十分苍白无力的 通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那些乱来的人是不会“信善”的,案例：苍白无力的通知,87,88,89,天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！ 管理=F（道理、利益、武力）,制度的约束力在哪里？,制度执行的两个相关： 业务相关老板心痛 金钱相关员工心痛,90,91,2、利益相关者-利益负相关,案例：亿万富翁的遗嘱问题,做人做君子，管人管小人,92,关于财富的古德巴赫猜想： 亿万富翁的遗嘱问题 案例：北京机场1000万保险要不要买？ 瓜田李下 别引导或引诱他人犯罪,就事论事是不够的利益负相关,93,。不要“制造内耗的根源” 。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人,对制度制定的启示,94,3、代理人风险-代理靠法制,问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？ 1、与结果挂钩 2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程证明系统 3、自理,95,一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？”我告诉他的方法就是“把贵人变贱人费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”,运用案例：包干与贱人,96,代理人与被代理人的利益错位,=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动； 90时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。,97,98,B师出有名：代理人呼唤制度管理,1、职业经理之代理人角色没有绝对权威 2、曹操为何必须挟天子（法）以令诸侯 3、平等尊重 4、领导放心的证明系统：做事与做秀 5、有套路、有方法所以然、结构化,99,瓜田李下自我证明系统,跳进黄河洗不清！ 自我证明系统 伴君如伴虎！一旦你无法证明，一旦缺少敏感性 一旦有漏手，别人就攻击过来了！ 例：某大学10号前未交者当作自动放弃，可是交资料却无记录,100,4、制度弹性与人为因素,A-93-基于事实、讲究证据走出人治的误区,101,5、制度设计要点,102,可表达然后： 可交流沟通 可管理,制度=标准：可表达,103,制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录“和“建议备忘录“？,谁打谁的游击：,104,第三人来检查 有客观结果说话 要求规矩书面化提前公布 发动群众群众认同,105,制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,不可操作：能把制度转换为检查表吗？,106,107,条制度分阶段实施导入 前个月：条不做不行、能做到 次个月：条 后个月：条 最后：条,整体思考,分步实施,108,美国的人权怎可与中国相比！,偷一罚十是“土政策” 把被抓小偷逼急了，他就报警 检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！ 汽车超载罚款不得超过千元非等到把桥给压断才开心 同犯规者讨价还价的中国常见制度太温柔、太含糊 。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？ 。或者是需要操纵空间的问题？,制度如何？犯罪合算吗？,109,110,扣500元； 扣200元； 扣10元就地结帐！,案例：供电局安全制度分A、B、C三级,111,警告处分？当场结帐与秋后算帐,112,秋后算账+当场结帐,113,案例: 死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,你真的理解“制度对事不对人”吗？,114,制度对事不对人,115,扣分法两大优点： 检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离,扣分法：聚焦有问题的部分,116,持续改进与有效期：制度不是死的,纯技术标准、不涉及员工利益随时可改 涉及员工利益合同期：是承诺，须注明有效期,117,118,6、制度推行与执行要点,119,酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。 李：有无扣款呀？ 酒店经理：有！ 李：我是说有没有扣款下去、扣到犯规的人？ 酒店经理：一般没有了扣款不是目的嘛！ 李：嗯既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？,不执行制度的不是手下而是管理者自己,120,管理者不执行，所以员工不遵守,不执行,不遵守,因为不执行，所以不遵守！,121,“扣款只是手段”？ 既然是有效的手段，为什么要放弃？ 有言在先、烫炉原理 的确不是目的：不要犯就好了 当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子 让一个人有面子，以后每个人都会没面子,不要说：“扣款不是目的”,122,123,引申：违背制度与感情管理,为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？,1、用领导的“宽容”来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种“网开一面”来显示自己的“权威”； 2、领导者通过“网开一面”建立自己的心腹和铁杆，构建自己的“利益集团”(“利益集团与积歪德”）即所谓“徇私枉法”“恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治可以操控的空间、才有谋私的机会”（详见泽尧中国式制度管理）。,124,第9单元 通过有形打造无形,125,问题：企业文化与业绩是什么关系？,1、价值观要通过管理手段才能发生作用说法和想法要通过做法才产生作用力！ 2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。,126,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,127,管理着力点,128,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责任心？ 2、公司做法决定员工心态 见：危机意识管理 管理是一种作用力、做法产生作用力 见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段,129,着力点：有关执行力的若干对策,1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长,有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础,130,方形西瓜！,这是什么东西？,它是：,131,引申：通过“有形”打造“无形”,132,企业文化建设两步走,133,李氏125法则,134,何谓报应：月报月报一月一报,1、中国人喜欢讲因果报应来世报：投胎做猪？做人要积德！ 2、现世报现今中国人不太相信来世 3、月报、年报做企业也不相信来世 绩效考核月月做、周周做、乃至天