TWI之作业改善与工作关系.ppt

TSP 1 TWI 督导人员管理训练,第四单元 工作现场的作业改善,讲师：夏祯,2,目录,基层主管与改善的关系 工作改善的四阶段法 提案改善表的制作与演练 作业分解表制作及演练 经济动作原则及演练. 实施新方法的提案与沟通及演练 现场问题的解决流程 5Why法快速寻找原因 头脑风暴法应用演练,3,基层主管与改善的关系,改善的基本原则,4,基层主管与改善的关系,这种工作从来没干过。 目前没有这种预算。 你是怎么知道的？ 上次已经试过了，不行。 肯定不行，这是明摆着的。 恐怕上边不会答应。 为什么要改？不是很好吗？ 那恐怕只是你的想法。 太忙了，没有时间考虑那个问题。 这种想法行不通。,不该说的话,5,(1) 流程分析法 (2) 动作分析法 (3) 搬运分析法 (4) 现场布置法 (5) 动作经济原理,改善的常用方法,6,第一阶段 - 操作分解,为什么要进行作业分解 什么是细节步骤 细节步骤的表现 作业分解的场所 作业分解时应注意的地方,7,第二阶段 -反问每个细节步骤,5W1H 进行反问 材 料 机 械 设 备 和 工具 设 计 空 间 动 作 安 全 环境,8,剔除不必要的细节步骤。 尽可能地把细节步骤结合起来。 用更好的顺序去排列细节步骤。 把必要的细节步骤予以简化。 要利用其他人的力量。 记录新的工作方法的所有细节步骤。,第三阶段 -展开全新方法,9,第四阶段 - 实施新办法,得到上司的理解 说服部下 获得有关人员的许可 承认他人的功绩,10,重心不变 方向不变 位置不移 伸手可及 容易取放 借用重力 双手并用 利用夹具 ,动作经济原则,11,PDCA问题解决的流程,12,有关质的衡量: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等; 有关量的衡量: 收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 有关成本的衡量: 收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等; 有关安全的衡量: 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数; 有关士气的衡量: 改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.,现场问题 的 衡量,1 界定问题,找出存在的主要问题,13,2 原因分析,运用头脑风暴法和因果图寻找原因,找出影响主要问题的全部原因,14,3 确认原因,应评估项目: 时 间-在预定时间內是否能完成 成 本-是否能夠減少或避免 人 力-是否圈员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作 效 益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值 可行性-对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象。,从全部原因中找出主要原因,15,4 制定对策,Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。 Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。 What(干到什么程度)，说明要达到的目标。 Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。 When(何时完成)，说明完成措施的进度。 How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。,方法 5W1H,遵照管理流程,针对主要原因制定措施计划,16,4 制定对策,插头槽尺寸大的对策表,对策表实例,17,5 实施计划,需要与其他部门协调协助和沟通事项需及时反映和上报。 完成情況及时向主管和相关部门通报。 注意对潜在问题的预防。,执行计划对策表,18,6 检查效果,依据计划对策表，检查实际执行的结果,目的达成了吗？ 正确地实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 得到关系者的协助了吗？,19,7 总结经验,通过解决该问题，学到了什么？ 如何在系统中将此方法制度化？ 如何保存新方法的图示和记录文件？ 如何培训员工使用新方法？,根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。,标准化,20,8 遗留问题,遗留问题，转入下个循环。 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程业绩,21,头脑风暴法 规则,头脑风暴法,头脑风暴法的运用,利用群体的智慧,不批评別人的意见； 欢迎奇特的构思； 不突出个人表现，人人参与； 注重数量而不是质量。,22,简单问题处理方法,5 Why ?,在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。,23,Q&A,TSP 1 TWI 督导人员管理训练,第五单元 现场工作关系处理,讲师：夏祯,25,目录,建立良好工作关系 掌握下属行为的方法 工作关系处理的四个阶段 案例讨论 建立良好人际关系,26,良好工作关系的基本原则,坦白告之工作情况 当做得好时给予称赞 对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人 尽量帮助培养、发展本人的能力 对待下属时要尊重他的人格,27,对工作有没有兴趣？ 是否能理解指导内容？ 这件事对他合不合适？ 和同事的关系是否融洽？ 是否努力工作？ 得到上司的认可以后，有什么反应？ ,掌握下属行为的方法,作为现场管理者，如何掌握每位下属的行为？,28,发生人际问题的原因,29,组员之间的派别,组织松懈,协作心下降,业绩下降,人际问题的类型,组员之间的问题,人力不足,作业熟练度下降,生产效率、品质下降,业绩下降,无故缺勤，离开工作岗位,30,工作效率下降,人力变动频繁,生产效率、品质下降,业绩下降,人际问题的类型,健康、家庭问题,工作效率下降,孤立,不适应公司生活,辞职 ?,对业务不适应,31,茶话会 造成 一体感,公司、本人 提示理想,如何对待新职员,32,掌握事实,1阶段,认真思考后决定处理方案,2阶段,采取措施,3阶段,确认结果,4阶段,制定目的,工作关系处理的四个阶段,33,调查迄今为止的情况 与相关的人交谈 把握下属的真实想法 彻底调查事情的经过,第一阶段 把握事实,34,整理调查的事实 确认事实间的相互关系 列出所有可能的措施 找出最终的措施 切勿急于下结论,第二阶段 深思熟虑再做决定,35,是否能独立解决？ 请他人给予必要的帮助 超出职权范围时，向上司汇报 把握好采取措施的时机 不要转嫁责任,第三阶段 采取措施,36,何时确认 多次确认 绩效/态度/关系是否变好？ 此措施是否有助于生产？,第四阶段 确认措施的结果,37,案例分析,例1：小李的问题 例2：张霖的问题 例3：某位老职工的问题,38,建立良好人际关系准则,39,Q&A,TSP 1 TWI 督导人员管理训练,第六单元 工作现场的团队管理,41,目录,团队的构成要素 组建团队的技巧 高效团队特征 理解不同个性的人 与不同的人交往 处理冲突与合作 激励的基本理论与方法 非正规激励技巧,42,S公司的制造一科有两个叫做D和K的班长。两人工作能力都很强，很难分出高低。 在备受关注的到底谁能成为下届科长的时候，两人之间的关系由于竞争变得相当不好，一遇到什么问题就互相较劲，互相揭短，弄得不可开交。 对此，科长非常伤脑筋。科长为了改善两人的关系做出了各方面的努力，但是都无济于事。 在不知不觉中迎来了两人之间只有一人才能晋升的日期。 他们当中到底谁能够升任科长，也引起了大家的注意。,案例研讨,43,1. 合作共事的目的要明确,2. 相互依存。他们为了达到目标，需要借鉴其它同 事、上司的经验、能力、权限等,3. 成员应该持有合作共事比起独立工作更能有效地 做出决策的想法,4. 作为组织内一个单位有责任,团队的重要组成因素,44,雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，会由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,45,提高生产力 群策群力 互相依靠 更高的定位 提高自身价值 良好工作氛围 共用的目标 沟通得到加强,建立团队有什么好处,46,团队效率曲线,47,一、行动力标准 主动 被动 握手方式 快、自然 慢、拘谨 目光注视 时间长 时间短 自我介绍 多说 少说 发表意见 明确强烈 不明确、迟疑 做出决定 较快 较慢,性格区分,48,二、反应力标准： 他向 己向 肢体语言 较多 较少 面部表情 丰富 少 接纳对方 快 慢 时间观念 差 强 内心取向 幻想 现实,性格区分,49,反应力,行动力,性格区分,50,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同,51,完美型,优点：做事讲求条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评于非议 动机：进步,52,力量型,优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功,53,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感,54,合作 双赢策略 改善关系 考虑双方的意愿和需求 问题解决 强迫 单赢策略 问题解决？ 后续的报复 今后的关系,冲突处理,55,回避 双输策略 容忍 双方的愿望、需求同等重要 让时间创造命运、机遇来解决问题 让步 单输策略 以对方的方式解决问题 问题比人际关系更重要 在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略,冲突处理,56,冲突处理,妥协 不赢不输策略 双方的意愿和需求不完全相同 保持相互关系 以相对合理、相互可以接受的方案共事,57,相互尊重 寻求共同的基础 确定需要、需求和担心 尝试重新确认问题或不同点 关注大家都可接受的结果 给出多种选择，保持灵活性 保持心胸开阔 要积极，不要消极 共同解决问题 从你的词汇中删去“但是”“不行” 如果这种方法不灵，尝试其他方法 深呼