CHAP3外部环境分析.ppt

企业外部环境分析,Chapter 3,宏观环境因素分析 产业（行业）竞争因素分析 竞争对手分析 外部因素评价矩阵（EFE）,外部环境,产业环境,宏观环境,1 宏观环境因素分析,PEST (Political/Economic/Social/Technological)确认和评价政治-法律、经济、社会文化和科学技术等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。,宏观经济政策、GDP 变化趋势、利率、通胀率、货币供应、价格波动、居民可支配收入水平等,人口数量/结构/分布、教育水平、收入水平、价值观、审美观、生活方式、风俗习惯、 购买习惯等,政府的稳定性、产业政策、税收政策、关税、政府补贴、全球关系、环保/劳动/安全生产法规等,政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化速度、技术更新速度等,行业 & 企业,Political (政治-法律因素),Economic (经济因素),Technological (技术因素),Social (社会文化因素),PEST,政府为了实现一定的经济和社会目标而对产业的形成和发展进行干预的各种政策的总和, 包括规划、引导、促进、调整、保护、扶持、限制等方面。,产业政策,行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。,2 产业（行业）竞争因素分析,汽车行业,迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,（Michael E.Porter，1947）,行业竞争结构分析模型,2.1 行业内的竞争（现有企业之间的竞争）,行业内的竞争程度取决于.,行业内相同规模的企业数量 整体行业的增长速度 行业固定成本的高低 行业产品的差异性 行业退出成本,2.2 潜在进入者的威胁,潜在进入者的威胁取决于 进入壁垒的高低,规模经济 技术或专有知识技能的可获得性 资金要求 成本和资源的先决优势,品牌偏好和顾客忠诚度 分销渠道的可获得性 政府的政策和法规限制,替代品竞争威胁增强,替代品的价格更有吸引力 替代品的质量或性能更好 购买者的转移成本很低,2.3 替代品的威胁(续),供应商的议价能力较强,少数供应商垄断整个产业 缺乏能显著替代供应商的产品 买方不是供应商的关键客户 供应商提供独特或高度差异化的产品 供应商威胁向前一体化能力强,2.4 供应商的议价能力,1供应商 、2生产商 、3中间商（或消费者）,后向,前向,顺序,购买方议价能力较强,买方非常集中或大量购买 产品标准化或无差异 购买的产品占买方最终成本的比重很高 买方几乎没有转移成本 买方威胁向后一体化能力强 买方信息较充分,2.5 购买方议价能力,1供应商 、2生产商 、3中间商（或消费者）,后向,前向,顺序,3 竞争对手分析,成功的战略家花大量精力研究竞争对手,企业的经营行为直接受竞争对手的影响并直接影响其竞争对手。,3.1 波特竞争对手分析模型,假设:对自己和产业的假设将决定行为方式和对事物反应的方式，即盲点和偏见，为他人提供了战略契机,在竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出对产品、产品质量、技术尖端性等相对地位的何种认识？把什么看成优势或劣势？ 竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？他们强调哪些方面:产品设计方法、产品质量要求、制造场所、分销渠道? 是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？ 是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？ 竞争对手对产品需求和产业趋势显著性的看法怎样？ 竞争对手对竞争者们的态度如何？是高估还是低估？ 竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？如“各个公司产品必须是齐备的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产系统”？公司需要有许多代理商”？ 竞争对手的假设反映在现行战略里并对战略的影响如何？准确性如何?,竞争对手的未来目标,竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？ 竞争对手各管理部门对未来的目标是否取得一致性意见？如果有分歧，是否可能导致战略上的突变? 竞争对手的当前财务目标及未来财务目标是什么? 竞争对手核心领导的个人行为对整个企业未来目标影响如何？,竞争对手的现行战略,其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么销售方式？有何特殊销售渠道和促销策略? 研究开发能力如何？投入资源如何？ 其产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大? 采取的一般竞争战略属于成本领先战略，差异化战略还是集中战略？,能力:企业的优势和弱势之所在,总成本 总相对成本 与其他业务分担的成本与活动 竞争对手在何处形成规模或其他成本状况的至关重要的因素 财务实力 现金流动 短期和长期的借贷能力（相对债务/权益比例） 在可预见的将来获取新增权益资本的能力 管理财务的能力：谈判、融资、信贷、库存、应收帐款 组织 组织中价值观的统一性和目标的明确性 对组织近期要求带来的负担 组织安排与战略的一致性,综合管理能力 CEO的综合素质和激励能力 协调具体部门的能力 管理层面所受到的培训、年龄和职能方向 管理深度 管理的灵活性和适应性 公司业务组合 公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力 公司补充和加强业务单位的能力 其他 人员流动 获取其他资源的途径,能力:企业的优势和弱势之所在,能力（2）,核心能力 增长能力 快速反应能力 适应变化的能力 持久力,3.2竞争情报,一些重视竞争情报企业获取情报的通常做法,公关目标企业相关人员 挖走竞争对手关键人员 寻找咨询竞争对手前职员 通过咨询人员间接访问竞争对手,访问与竞争对手合作的营销、设计、广告等伙伴 通过一定手段查阅竞争对手银行贷款记录 通过一定手段在政府相关部门查阅竞争对手文件和档案 参加各种会议获取对手信息,以虚构的身份参观竞争对手公司和生产工厂 访问竞争对手客户 访问竞争对手上游供应商 访问竞争对手下游经销商,分析竞争对手在各种媒体上的产品广告和招聘广告 购买对手产品分拆进行工艺还原 购买对手工业垃圾,4 外部因素评价矩阵(EFE),外部环境分析的最终目的是要得到一个总体性的环境评价。EFE可以把各种外部因素综合在一起，使用一个模型，对环境状况进行定量分析，形成一个总体判断。,External valuation Matrix,4.1 EFE步骤,1.列出外部因素 A.外部因素应包括机会和威胁,总数一般在1020个之间;B.尽量具体;C.分清机会和威胁（先列机会，后列威胁） 2.确定权重（针对产业） 权重表明各因素在该行业中的相对重要性;数值由0.0(不重要)到1.0(很重要) 3.对每个因素进行1-4评分（针对企业） 该分数根据企业现行战略的有效性给出，数值由1到4（1=差,2=中等,3=中上,4=非常好） 4.计算各因素的加权分数 每个因素的加权分数=权重评分数 5.计算总加权分数 该企业总加权分数=各因素加权分数,我们相信上帝,但其他人都要用数据说话-爱德华戴明,5竞争态势矩阵（CPM矩阵）,用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战略定位的特殊优势和劣势。,Competitive profile matrix,1.确定行业竞争的关键因素,2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；,3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行评分，分析各自的优势所在和优势大小；,4.将各