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上海龙湖运营部组织架构及运营体系上海龙湖运营部组织架构及运营体系 上海龙湖运营部 2008年9月10日 目录目录 一一上海龙湖运营部组织架构上海龙湖运营部组织架构 二二上海龙湖运营管理体系概述上海龙湖运营管理体系概述 ?龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 ?上海龙湖运营管理体系上海龙湖运营管理体系 会议管理体系会议管理体系 阶段性成果管理体系阶段性成果管理体系 进度计划管理体系进度计划管理体系 报表管理体系报表管理体系 投资模型管理体系投资模型管理体系 成本管理体系成本管理体系 合同及付款管理体系合同及付款管理体系 知识管理体系知识管理体系 一、上海龙湖运营部组织架构一、上海龙湖运营部组织架构 notes: 1.虚线框表示的组织结构，当项目存在时，服务于项目部，归属各职能部门。 2.近期将不单独设立投资分析专员和知识及阶段性成果管理专员，由运营管理专员兼任这两个职位。 1.1 上海龙湖运营部组织架构上海龙湖运营部组织架构 1.2.1 岗位及职能描述：运营副总岗位及职能描述：运营副总 直接上级：地区公司总经理 间接上级：集团运营管理部总经理 直接下级：报批报建及市政配套中心经理/总监、运营中心经理/总监、项 目总监、部门文员 汇报关系汇报关系 每地区公司1人 6级以上员工 岗位编制岗位编制 地区公司战略指标在项目上的分解和落实 与总经理一起确定项目的总体运作策略 在项目运作初期，梳理关键点：价值、流程、风险、技术方面的关键点 组建并培训项目核心团队，培养继任者及项目总监 指导项目团队准备项目启动会资料，发起项目启动会，审核启动会成果 在总经理授权范围内召集pmo会议，运用计划、成本、阶段性成果以及会议 等管理工具全过程管理项目，协调各职能部门解决启动会后项目团队提出的 问题 跟踪、反馈运营评价指标体系 向全集团贡献知识，并促进知识在本地区公司各项目之间的共享 职能职责职能职责 1.2.2 岗位及职能描述：报批报建及市政配套中心经理（总监）岗位及职能描述：报批报建及市政配套中心经理（总监） ?直接上级：运营副总 ?间接上级：无 ?直接下级：报批报建主管、配套主管 汇报关系汇报关系 ? 每地区公司1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 ? 熟知上海报批报建和市政配套程序及相关政策法规，编制、完善、细化上海 地区报批报建和市政配套的流程 ? 指导编制项目的报批报建和市政配套计划并监督执行 ? 按计划要求，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段性成果和报批 报建的基础资料。 ? 制订项目的报批报建行政性收费和市政配套收费的目标成本，目标成本不能 高于周边同类项目 ? 合理调配部门成员在各项目的人员 ? 建立合同范本并监督各项目的执行 ? 组织建立并维护与政府关系的各种渠道和沟通方式 ? 代表公司维护与政府相关职能部门高层人员的关系 ? 指导部门成员开展报批报建和市政配套工作 ? 组织部门成员进行报批报建工作的培训 职能职责职能职责 1.2.3 岗位及职能描述：报批报建主管岗位及职能描述：报批报建主管 ?直接上级：项目总监 ?间接上级：报批报建及市政配套中心经理（或总监）、投资发展副总 ?直接下级：无 运营部运营部 报批报建中心报批报建中心 报批报建主管报批报建主管 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 ? 负责项目的立项报批 ? 负责项目国有土地使用权的签署、国土证的办理 ? 在土地获得后，管理国土出让合同的签署、红线和设计条件的取得 ? 与项目总监共同管理、监督项目的拆迁事宜 ? 建立土地合同范本并监督各项目的执行 ? 负责项目立项及土地证之后至项目交付过程中的所有的证照办理 ? 编制项目报建工作计划和资金计划，建立报建流程和关键点 ? 发起项目报批报建专题会，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段 性成果和报批报建的基础资料，规范与完善与各职能部门在报建工作中的接 口关系 ? 组织建立维护和政府相关部门的关系，以保证报建工作的正常开展 ? 组织建立政策信息收集的渠道，保持高度的政策敏感性，建立快速的政策反 馈机制，以最大化地保证公司的利益 ? 保证报建所涉及目标成本不能高于周边同类项目 职能职责职能职责 1.2.4 岗位及职能描述：配套主管岗位及职能描述：配套主管 ?直接上级：项目总监 ?间接上级：报批报建及市政配套中心经理（或总监） ?直接下级：无 运营部运营部 报批报建中心报批报建中心 配套主管配套主管 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ? 3/4级员工 岗位编制岗位编制 ? 负责项目所涉及的上下水、供电、电信、通讯、有线电视、天然气、市政绿 化、水利等所有的市政配套工程的相关手续办理 ? 编制项目市政配套实施计划和资金计划，建立相关流程和关键点 ? 市政分包施工进度，关键节点协调 ? 参与合同谈判的技术支持，配合造价师签订工程承包合同 ? 市政配套专业设计管理 ? 及时掌握市政行业新政策并加以推广 ? 保证市政配套目标成本不能高于周边同类项目 职能职责职能职责 1.2.5 岗位及职能描述：运营管理专员岗位及职能描述：运营管理专员 ?直接上级：运营副总 ?间接上级：无 ?直接下级：无 运营部运营部 运营中心运营中心 运营管理专员运营管理专员 报批专员报批专员 汇报关系汇报关系 ? 每地区公司1人 ? 3/4级员工 ? 近期上海公司运营管理专员将兼任投资分析专员、知识及阶段性成果 管理专员 岗位编制岗位编制 ? 负责组织、主持项目启动会、项目阶段性成果审查会、项目决策会、项目周 例会、项目月度运营总结会、项目半年/年度运营总结会 。 ? 参与项目进度计划制定，并参与监督营运的各部门按既定计划推进项目开 发，参与各项目月度计划反馈调整。 ? 参与阶段性成果管理，协调相关资源。 ? 负责汇总及管理项目运营报表、部门月度工作简报，并制定上海公司月度运 营报表。 ? 与集团运营中心就项目运营管理事宜进行沟通协调，并协调调动地区公司相 关资源。 职能职责职能职责 1.2.6 岗位及职能描述：投资分析专员岗位及职能描述：投资分析专员 ?直接上级：运营副总 ?间接上级：投资发展副总 ?直接下级：无 运营部运营部 运营中心运营中心 投资分析专员投资分析专员 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可2项目1人 ? 3/4级员工 ? 上海公司近期由运营管理专员兼任该岗位，不再单独编制 岗位编制岗位编制 ? 制订有关投资管理的政策、规定等相关制度 ? 审核土地版、启动版、方案版投资分析模型，并进行分析、跟踪 ? 对项目投资分析报告进行审核 ? 为公司项目投资提高初步决策支持 ? 审核月度项目投资分析模型、月度指标变化原因 ? 基于项目投资分析模型作出项目资金计划的跟踪、调整 职能职责职能职责 1.2.7 岗位及职能描述：知识及阶段性成果管理专员岗位及职能描述：知识及阶段性成果管理专员 ?直接上级：运营副总 ?间接上级：无 ?直接下级：无 运营部运营部 运营中心运营中心 知识及阶段性 成果管理专员 知识及阶段性 成果管理专员 汇报关系汇报关系 ? 每地区公司1人 ? 3/4级员工 ? 上海公司近期由运营管理专员兼任该岗位，不再单独编制 岗位编制岗位编制 ? 参与项目启动会及项目例会，收集整理项目阶段性成果 ? 项目成果在全公司及集团的信息及时流转 ? 建立并维护项目成果知识库 ? 制订有关知识及阶段性管理的政策、规定等相关制度 ? 进行地区公司知识建议的审核 ? 组织对相关人员的项目知识的培训 职能职责职能职责 1.2.8 岗位及职能描述：项目总监岗位及职能描述：项目总监 ?直接上级：运营副总 ?间接上级：无 ?直接下级：项目研发经理、项目工程经理、项目成本经理、报批报建主 管、配套主管 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可2个项目1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 组织项目前期市调，提出多种预案方案，进行投资分析（含投资回报分析及项目现金流分 析），确定项目定位，报地域地产公司总经理审批 项目确定之后，组织（研发、营销相关人员）确定项目卖点并制定营销策划的关键节点 牵头编制项目实施计划，并按流程报批 参与项目概念设计、方案设计，对结果与研发负责人复审，之后按流程报批 牵头组织各阶段经济技术分析，并按流程报批 在初设之后，参与制定项目目标成本并报总经理批准，之后关注和了解目标成本的分解 对项目计划执行情况进行动态分析和监督（含项目外部环境预测、设计进展、工程进度、 质量、销售计划等等），遇异常情况与相关部门协调，不能处理时向总经理汇报，对重大 调整按流程报批 参与项目重要公共关系的维护、管理 在销售阶段，与营销经理共同提出销售定价策略及销售计划，之后报地域公司总经理批准 参与管理与项目相关的客户投诉重要问题 管理本项目对项目外的所有文件的收发和信息的流转 参与组织交房 组织项目的总结回顾 负责其他一切与项目相关但无明确负责部门的事务 职能职责职能职责 1.2.9 岗位及职能描述：项目研发经理岗位及职能描述：项目研发经理 ?直接上级：项目总监 ?间接上级：研发副总 ?直接下级：专业工程师 汇报关系汇报关系 ?原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ?4/5级员工 岗位编制岗位编制 ?参与制定项目开发一级计划，向部门、公司提供决策参考建议。 ?根据营销部市调小组及研发部市场研究组提供的市调报告，以及在必要的时候亲自进行 的市场调查，明确市场现状和需求，为产品准确定位提供依据 ?踏勘现场，对地块实用率（能真正用作设计条件）进行分析，为拿地提供谈判依据，向 设计单位提出可充分利用的、获得最佳经济效果的设计条件 ?负责项目的初步设计、施工图设计的过程管理（含设计管理、分供方管理、计划管理、 质量管理等），进行风险、投资收益、项目成本分析，深化实施项目的产品交付标准； ?参与考察、筛选设计单位；组织设计合同和谈判和签定；编制设计任务书；组织设计单 位编制设计计划； ?组织公司相关人员进行设计成果评审；与设计单位双向交流设计思想和意图，反馈调整 意见，以实现方案的不断优化，确保设计成果符合公司对产品的定位； ?根据产品定位和设计方案，组织编制项目的产品交付标准，并且运用产品交付标准工具 跟踪设计和施工全过程，控制产品效果，确保最终效果符合预期标准； ?组织整理项目设计及相关经济性指标文件资料，按部门档案管理要求将项目图纸、资料 移交部门管理。 ?组织小组成员参与同物业、营销、工程沟通项目的不足及整改，收集业主及客户对项目 的意见反馈，进行建筑规划效果评估，景观效果评估，产品卖点及认可度评估 ?明确研发小组人员分工，协调项目组中各个专业的关系，在计划节点、相互影响的关键 点提前搭接，明确各专业职责，确保各专业间不出现真空地带，共同完成项目设计。 职能职责职能职责 1.2.10 岗位及职能描述：项目工程经理岗位及职能描述：项目工程经理 ?直接上级：项目总监 ?间接上级：工程副总 ?直接下级：专业工程师 、项目内业工程师 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 ? 制定公司计划管理体系，组织编制本项目工作计划；根据公司及部门工作计 划拆分至各专业组及相关专业工程师，对计划执行过程进行监管，在发现问 题后及时协调并提供资源协助，保障计划顺利及时完成 ? 组织编制本项目年度及月度资金计划、控制月度资金计划的实施，保证资金 计划的准确达成 ? 参与项目工程的目标成本的分解、执行、反馈、调整；协助造价采购部处理 项目工程中异常成本的监控和管理 ? 根据项目需要制定项目管理流程、划分岗位职责，指导、协调各专业组及岗 位之间的工作 ? 组织项目专项验收及竣工验收 ? 组织项目工程向物业公司移交 ? 协调和维护工程项目周边关系 职能职责职能职责 1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理岗位及职能描述：项目成本经理 ? 直接上级：项目总监 ? 间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监 ? 直接下级：专业工程师、行政专员 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 ?组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的 预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行项目工程造价管理大 纲 ?组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组 织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结 ?组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和 竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析； 组织进行 项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足 功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见 ?根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、 起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。起草施工合同和各类分包 合同，主持合同谈判，把握合同主动权 ?主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、 信息 职能职责职能职责 1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理岗位及职能描述：项目营销经理 ? 直接上级：营销副总 ? 间接上级：项目总监、营销中心总监 ? 直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 ?组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础 ?在项目建设之初，组建销售团队并提出要求 ?负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定 价等 ?在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。价格上浮5%以内，需得到 地区公司总经理批准；上浮超过5%，需上报集团运投部；对基准定价任何下浮必须上报 集团运投部批准。在特殊销售情况下的价格浮动建议需先得到销售副总、总经理批准方可 执行 ?挖掘、整理产品信息，形成营销话术，并跟踪客户对产品的反馈 ?整合营销计划的组织执行 ?体验区建设的成本规划、任务要求（须有书面任务书）及工程节点检查与最终验收 ?负责营销团队建设，包括直属的销售主管与置业顾问，也包括对参与项目的策划、体验、 销支人员进行评价考核 ?负责销售预算指标的达成，包括销售收入、利润、费用控制 职能职责职能职责 二、上海龙湖运营管理体系概述二、上海龙湖运营管理体系概述 2.0.1 龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 上海龙湖投资分 析模型 投资分 析模型管理体系 上海龙湖投资分 析模型 投资分 析模型管理体系 上海龙湖阶段性 成果 阶段性 成果管理体系 上海龙湖阶段性 成果 阶段性 成果管理体系 上海龙湖会议会议管 理体系 上海龙湖会议会议管 理体系 上海龙湖进度计 划 进度计 划管理体系 上海龙湖进度计 划 进度计 划管理体系 上海龙湖报表报表管 理体系 上海龙湖报表报表管 理体系 上海龙湖成本成本管 理体系 上海龙湖成本成本管 理体系 上海龙湖合同及 付款 合同及 付款管理体系 上海龙湖合同及 付款 合同及 付款管理体系 上海龙湖知识知识管 理体系 上海龙湖知识知识管 理体系 2.0.2 上海龙湖运营管理体系上海龙湖运营管理体系 成本管理 体系 成本管理 体系 提高目标 成本及预 算的严肃 性 加强项目 成本过程 可控、透 明 明确成本 管理责任 投资模型管 理体系 投资模型管 理体系 定量评价 项目 项目运营 方案对比 的依据 考评项目 团队的依 据 进度计划管 理体系 进度计划管 理体系 提高项目 周转率 统一目 标，集中 资源 随时掌控 项目进度 报表管理 体系 报表管理 体系 提高报告 /报表的 有效性 正式、有 效的信息 共享沟通 平台 协助各项 目、部门 进行回顾 自查 阶段性成果 管理体系 阶段性成果 管理体系 评价运营 质量 标志阶段 完成，统 一阶段成 果 为集团累 积运营知 识 会议管理 体系 会议管理 体系 会议是 决策主 要形式 解决分 层决策 提高决 策效率 合同及付款 管理体系 合同及付款 管理体系 落实集团 成本管理 指引地区 层面审批 流程 兼顾上海 公司实际 状况及效 率 明确成本 管理责任 上海龙湖运营管理体系上海龙湖运营管理体系 知识管理 体系 知识管理 体系 实现隐性 知识和显 性知识的 共享 保障公司 复制和高 周转的策 略实施 不犯同样 错误 2.1 会议管理体系会议管理体系 运营会议体系运营会议体系 项目运营会项目运营会 运营管理会运营管理会 项目运营总结会项目运营总结会 非运营会议体系非运营会议体系 办公例会办公例会 跨部门研讨会跨部门研讨会 半年半年/年度总结会年度总结会 员工恳谈会员工恳谈会 会议管理目的会议管理目的 会议是决策主要形式 解决分层决策 提高决策效率 上海龙湖会议管理体系上海龙湖会议管理体系 2.1.1 运营会议体系运营会议体系 项目 运营会 项目运营 总结会 运营管理会 项目 运营会 项目运营 总结会 运营管理会 预案运营会预案运营会 完成土地前期可研及预案后 新项目研讨及决策 项目启动会项目启动会 取得土地后15日内 对项目进行第一次重要的推 演和设定决策点 阶段性成果审查会阶段性成果审查会 项目阶段性成果审查时 对项目阶段性成果进行审查 运营关键决策会运营关键决策会 适时召开 对项目运营会未能决策的问 题进行决策 项目专题研讨会项目专题研讨会 适时召开 讨论问题可行性，为pmo提 供决策依据 项目周例会项目周例会 每周一次 回顾调整工作计划 半年半年/年度运营总结会年度运营总结会 半年或者年度结束15工作日 回顾项目经济指标和一二级 计划完成情况，并作出调整 项目月度运营总结会项目月度运营总结会 每月前三个工作日 回顾项目经济指标和一级计 划完成情况，并作出调整 项目周例会项目周例会 每周一次 回顾项目计划，决策项目难 点，协调资源 2.1.2 非运营会议体系非运营会议体系 非运营会议体系非运营会议体系 办公周例会办公周例会 每周一 回顾并制定各职能工作 计划 员工恳谈会员工恳谈会 每季度或不定期 高层与员工就公司发展 及其他问题面对面沟通 半年总结会半年总结会 半年 半年度公司及部门工作 总结，优秀员工表彰 部门例会部门例会 每周一次 各职能部门回顾并制定 部门工作计划 跨部门研讨会跨部门研讨会 适时召开 跨部门研讨 年度总结会年度总结会 每年 年度公司及部门工作总 结，优秀员工表彰 非运营会议体系没有公司统一管理办法，由各部门自行制定非运营会议体系没有公司统一管理办法，由各部门自行制定 2.2 阶段性成果管理体系阶段性成果管理体系 运营质 量评价 运营质 量评价 对项目各阶段性的完成质量，由运营管理委员会成员、项目 团队、下游相关人员进行评价 阶段完 成标志 运营知 识积累 阶段完 成标志 运营知 识积累 明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出 可进入下一阶段的明确信号 项目运营知识的积累和共享 阶段性 成果管 理体系 阶段性 成果管 理体系 阶段性成果管理目的阶段性成果管理目的 评价运营质量 标志阶段完成，统一阶段成果 为集团累积运营知识 2.2.1 集团要求的阶段性成果集团要求的阶段性成果 计财（投资分 析专员） 发展 项目负责 人 研发造价工程营销 2.2.2 阶段性成果形成流程阶段性成果形成流程 2.2.3 上海龙湖阶段性成果审批原则上海龙湖阶段性成果审批原则 集团要求的阶段成果地区公司分解的其他阶段子成果 承办 集团要求的阶段成果地区公司分解的其他阶段子成果 承办 发展部投资拓展专员/研发专 员 项目总监及项目职能经理项目营销经理项目总监全体人员全体人员 会签会签 1、发展部职能负责人 2、营销职能模块负责人/职 能负责人 3、研发职能模块负责人/职 能负责人 4、其他相关的职能负责人 1、相关的专业人员 2、相关的项目职能经理 3、相关的职能模块负责人 4、相关的职能负责人 营销部销售中心负责人 1、相关的项目职能经理 2、相关的职能模块经理（根据成果类 型确定是否参与) 3、相关的职能负责人（根据成果类型 确定是否参与) 项目职能经理 职能模块经理 审核/会审(成果 审批) 审核/会审(成果 审批) 相关职能负责人相关职能负责人 地区公司营销职能负责 人 运营负责人 提交人所属的职能负责人（非必经流 程） 审批审批 运营管理委员会前期投资决 策小组 运营管理委员会常任委员和专家 委员 地区公司总经理运营管理委员会常任委员和专 项目总监 运营管理委员会常任及专家委员（根 据成果类型确定是否需要，非必经流 程） 项目总监/职能负责人 批准批准集团投委会 集团运营中心总经理 集团董事长 集团董事长总经理 如该成果经过运营管理委员会评审,则 需总经理批准通过 总经理（非必经流程） 抄送抄送参与会签审批流程人员 1、参与会签审批的所有人员 2、项目文员 3、承办人所属职能模块文员 4、运营中心 1、地区公司运营管理委 员会成员 2、项目核心团队 3、集团运营中心 4、集团副董事长 1、参与会签审批的所有人员 2、项目文员 3、运营中心 1、参与会签审批的所有人员； 2、项目文员 3、承办人所属职能模块文员 4、运营中心 1、参与会签审批的所有人员； 2、项目文员 3、承办人所属职能模块文员 4、运营负责人 5、运营中心 6、运营管理委员会常任成员 查阅权限查阅权限 项目总监 项目研发经理 项目成本经理 项目财务经理 1、承办人所属职能模块全体 2、项目总监及项目各职能经理 地区公司总经理 财务职能负责人 运营部运营中心 项目总监 项目营销经理 项目财务经理 1、承办人所属职能模块全体 2、项目总监及项目各职能经 理 1、承办人所属职能模块全体 2、项目总监及项目各职能经理 3、提交人所属职能模块及职能文员 1、承办人所属职能模块全体 2、项目总监及项目各职能经理 3、提交人所属的职能模块文员及 职能文员 权限流程 土地投资阶段项目启动阶段成果 价格表及付款方式（含 价格调整） 其他阶段成果 业务类阶段成果 项目管理类阶段成果权限流程 土地投资阶段项目启动阶段成果 价格表及付款方式（含 价格调整） 其他阶段成果 业务类阶段成果 项目管理类阶段成果 2.3 进度计划管理体系进度计划管理体系 进度计划管理目的进度计划管理目的 提高项目周转率 统一目标、集中资源 随时掌控项目进展 项目关键节点 项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划 集团 地区公司 职能部门 个人 逐 级 分 解 执 行 管 理 层 级 2.3.1 集团项目关键性节点集团项目关键性节点 集团关键节点(10个)集团关键节点(10个) 取得国土使用权证 取得用地规划许可证 项目启动会成果提交 取得工程规划许可证 取得施工许可证 项目首次开盘 项目累计净现金值为正 项目基础开工 竣工备案 交房 以下重大关键节点延后 需要集团总经理审批： 以下重大关键节点延后 需要集团总经理审批： 项目启动会成果提交 项目首次开盘 竣工备案 重大关键节点重大关键节点(3个个) 2.3.2 计划形成流程计划形成流程 公司项目计划管理个人月度计划管理公司项目计划管理个人月度计划管理 2.4 报表管理体系报表管理体系 经营报告经营报告 年度预算及预算 下达 财务管理报告 月度资金计划及 执行情况(含简报) . 项目运营管理 报告 项目运营管理 报告 项目基本情况报表 项目运营简报 项目目标成本审批 调整 项目回顾资料 . 部门月度工作 简报 部门月度工作 简报 发展部月报 营销部月报 工程部月报 . 部门专业报告部门专业报告 税金支出预测 合同奖罚报表 人力资源福利报 签证变更月度报 扣款记录月度报 告 . 上海龙湖报表管理体系上海龙湖报表管理体系 报表管理体系目的报表管理体系目的 提高报告/报表的有效性 使各类报告/报表成为公司正式、有效的信息共享和沟通平台 帮助各项目、部门进行回顾自查 2.4.1 上海龙湖报表体系结构上海龙湖报表体系结构 2.5 投资模型管理体系投资模型管理体系 土地投资分析阶段 的投资分析模型编制 及审核 土地投资分析阶段 的投资分析模型编制 及审核 启动阶段、方案阶 段的投资分析模型 的更新及审核 启动阶段、方案阶 段的投资分析模型 的更新及审核 月度投资分析模型的 维护及审核 月度投资分析模型的 维护及审核 投资模型管理体系目的投资模型管理体系目的 定量评价项目 项目运营方案对比的依据 考评项目团队的依据 上海龙湖投资模型管理体系上海龙湖投资模型管理体系 组织人运营副总 测算人发展部发展经理 审核人运营部 审批人地区公司总经理 编制人项目总监 审核人运营部 审批人地区公司总经理 维护人项目总监 审核人运营部 审批人地区公司总经理 2.5.1 土地投资分析阶段的投资分析模型编制及审核土地投资分析阶段的投资分析模型编制及审核 2.5.2 启动阶段、方案阶段的投资分析模型的更新及审核启动阶段、方案阶段的投资分析模型的更新及审核 项目团队 研发经理成本经理营销经理工程经理 项目总监 运营部 地区公司总经理 合格 不合格 运营管理委员会委员 2.5.3 月度投资分析模型的维护及审核月度投资分析模型的维护及审核 2.6 成本管理体系成本管理体系 原理原理 在项目开发的关键环节关键环节设定目标成本目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本动态成本； 通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控 项目成本的目的。 目标成本及 动态成本 目标成本及 动态成本 目标成本有土地版、启动版、方案版（基准版）、执行调整版等四个版本。 动态成本动态成本= 合同签约金额 + 已确认变更金额 + 已签合同的预估变更金额+ 待发生合约规划金额 成本管理目的成本管理目的 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 项目财务经理 负责分摊 项目成本经理： 开发成本的责任人； 营销费用统计、预警责任人 项目营销经理： 直接负责人 2.6.1 管理责任划分管理责任划分 项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人 项目营销经理：营销费用的直接责任人 项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析 项目总监：检查；督促；协调全项目合约规划编制 2.6.2 审批流程审批流程 集团层面制定的流程集团层面制定的流程 土地版、启动版目标成本审批流程 方案版（基准版）目标成本审批流程 执行调整版目标成本审批流程 动态成本月度回顾报告审批流程 地区公司制定的流程地区公司制定的流程 合同审批流程 付款审批流程 合同变更及结算审批流程 保证基准 目标成本 合理、严肃 1、地区公司审批 2、集团运营及投资发展管理 部审批 3、集团总经理审批 1、是否满足收益指标？ 2、总额及分项的合理性。 3、是否与产品配置匹配？ 方案版（基准版） 目标成本审批 过程检查 跟踪 1、地区公司审批 2、抄送集团 1、与目标成本对比。 2、与上月动态成本对比。 3、预估金额是否合理。 月度动态成本 回顾报告审批 目标成本 调整严肃 1、地区公司审批 2、集团运营及投资发展管理 部审批 3、集团总经理审批 1、已超费项的调整原因、责任分析。 2、预计调整费项的调整依据是什么？ 3、调整后的分项、总额是否合理？ 执行调整版目标 成本审批 目标成本 设定合理 1、地区公司审批 2、抄送集团，集团有权驳回 1、是否满足收益指标？ 2、总额及分项的合理性。 3、是否与产品配置匹配？ 土地版、启动版 目标成本审批 审批目的审批流程审批内容流程名称 2.6.3 集团层面制定的流程集团层面制定的流程 项目成本经理 提交 项目总监、造采部经理会签 其他会签人自行添加 地区公司运 营副总审核 地区公司总 经理审核 抄送：pmo成员，项目核心团队成员；集团运营 中心，集团运营及投资管理部总经理，集团总 经理，集团财务部会计中心、风险管理中心。 集团运营及投资管理部总经理有权驳回 2.6.3.1