高效经理人塑造来自卞艳萍.ppt

高 效 经 理 人 塑 造,讲师:王一恒,实战职业中层培育讲师、中层问题解决专家 AACTP认证讲师；工商管理硕士、资深管理顾问 中国管理研究院中层管理研究中心主任 清华继续教育学院、职业经理人学院 讲师,王一恒先生,我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！,牛车与汽车,4,习惯成 自然,知道,相信,实践,绩效,学习是,能够正确地感知,能够正确地采取 行动,能够正确地思考,能够正确地生活,重新定义学习,课 程 进 程,第一单元：全面理解管理,第二单元：管理者角色认知,第三单元：高效能时间管理,第四单元：职场沟通法则,管理=“管”+“理”,“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力。 “理”的着理点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。,要点,科学性 艺术性,管理两性,2019/7/16,8,管理是什么？,管理就是 运用手中的资源 去达到目标,可持续发展,定量管理 （德明、 德鲁克）,科学管理 （泰罗）,人力资源管理 （梅奥/卡耐基/马斯洛 /麦格雷戈）,赚钱、低成本,一体化的管理模型,以客户为中心,学习型组织（圣吉），系统运用、企业文化,11,管理发展的三步曲,： 管理重点：人的“行为” 人的“观念” 控制方式：外部控制自我控制 管理手段：制度管理 制度+思想方法 领导方式: 强权型育才型 激励手段：外激励为辅 内激励为主 组织特点：学习型组织 管理效果：高效率，高士气, 所有权和经营权未分离 决策没有科学程序 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的分工 师傅带徒弟的领导方式 人治而非法治的管理理念 换领导就换制度 管理效果：低效率、低士气, 所有权和经营权分开 依法治企，制度完善，非常严格 指挥型的领导方式 依靠外部监督进行控制 驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒 理性管理，不讲情面 管理效果：高效率，低士气,12,案例研讨,有一天，某公司李经理的下属王辉在公司办公室的走廊与他不期而遇，王辉 忙停下脚步说：哎呀，李经理，老是找不到你，有一个问题，我一直想向你请示一下怎么办？”接下来，王辉就将问题向李经理汇报了一番。 尽管李经理有事在身，但还是不太好意思让这急切想好事情办好的下属失望，李经理认真的听着 几分种后，李经理看了看手表：“咳，不好意思，我现在正有急事处理，这个问题不，看来我一时半会答复不了你，这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”李经理赶紧离开，不知不觉中也带走了什么？ 讨论：1、李经理的行为会带来哪些不良结果？ 2、你认为李经理应该如何处理王辉的问题?,管理的深刻内涵,指明方向,关注绩效,团队建设,Check/Review ! 检查/总结,Problem ? 什麽问题?,Cause ? 什麽原因?,Solution ? 如何解决？,Plan ! 计划,Do ! 行动,Step by step from problem to result ! 循序渐进，解决问题!,PDCA管理循环之闭环,课 程 进 程,第一单元：全面理解管理,第二单元：管理者角色认知,第三单元：高效能时间管理,第四单元：职场沟通法则,管理者的方向,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,精英型,硬技巧很重要,错位：业务员、老好人、官僚主义,在其位，谋其政vs在其位，创其价,企业的 汉堡结构,做 对 事,把 事 做 对,开 心 的 做 事,同事,客户,下属,上司,认清自己的职责,错位：民意代表、领主、向上错位、自由人,管 理 者,领 导 者,教 练,绩 效 伙 伴,制 度 维 护 者,选拔才干,界定结果,发挥优势,因材适用,文化推动者,A、一个人自行其是，锋芒毕露，销售额高达120万美元，另一人温文尔雅，人见人爱，但销售额仅为前者一半。作为经理，你更喜欢要谁？为什么？” B、“你有两名经理。一名具有超一流的管理才干。另一名平庸之辈。现在有两个部门职位空缺：一个高效率，另一个在挣扎。两个部门均有潜力可挖。你会分派哪名优秀经理？为什么？”,案例研讨,A与B 是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作， 有一天A与B交谈这样交谈 A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你我的意思” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书：其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么， 没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？” A：“因为他没空，他不是在总经理办公室就是在别人那儿：他不是出差就是忙着跟重要人物 交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”,案例研讨,大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不至于笨得不知道那些是最重要的事罢。” B随即把几个月前和C谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！” 小组研讨： （ 1）、 A与C分别要承担多少责任（共100%）？ （2）、 A是属于人“财”.人“才”.人“裁”“人材“的哪一类？ （3）、 A的问题在哪里？C的问题在哪里,案例分析：王工的烦恼,在一家家用电器维修服务公司，王工是一位优秀的维修服务工程师，他的维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个家用电器维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 小组讨论：王工出现这种情况的原因什么？,案例研讨,25,管理大师peter.f.drucker,下属的绩效最依赖的是其上级。 是下属的责任和成为卓有成效的管理者的关键。,辅佐上级,26,管理者角色变化的视角转换,管理者,领导者,教 练,课 程 进 程,第一单元：全面理解管理,第二单元：管理者角色认知,第三单元：高效能时间管理,第四单元：职场沟通法则,彼得.德鲁克的问题,29,6 1 8 9 6 7 8 4 5 10 6 1 8 9 6 0 3 2 4 3 8 10 7 5 2 9 1 6 7 0 3 9 3 1 8 10 0 3 6 8 2 4 7 4 5 7 8 3 8 9 0 1 2 6 6 0 3 6 1 8 7 2 4,时间是最贵而有限的资源，若不善加管理，一切失之于惘然，评估一个人日行成效，最容易的做法就是考核其对时间管理及应用,世界管理大师彼德.杜拉克,研讨：工作效率不高的的6大根源?,不专心的时间浪费 包揽工作的时间浪费 随意出借时间的浪费,效率不彰的时间浪费 不珍惜小额时间的浪费 情绪不佳的时间浪费,规避时间管理不善的5大问题,工作缺乏计划 组织工作不当 时间控制不够 整理整顿不足 进取意识不强,本质追究：态度来自习惯!,中国人比较随性，大而化之，例如喜宴迟到、工作时随性；兴致来了就特别有劲、加班 、干劲十足，感觉很重要 日本人分秒必争，可以相同的一件事做十几年，但其态度严谨，一就是一，二就是二，非常执着，只有公司，没有个人 美国人是契约式的工作精神，订好游戏规则就依规则进行，下班时间一到，立即消失，不见人影，非常注重个人,时间发展足迹,周一 2010年11月9日,案例研讨,Diarize（定出做的时间） 变为 Do it later（呆会做）,4D原则,Do it now！,Dont do it。,重 要,紧 迫,Delegate,规划做,马上做,放弃做,授权做,有多少做的总是紧急而不重要的？,1、防患未然 2、准备工作 3、改进产能 4、人际关系 5、规划、休闲,1、紧急状况 2、迫切问题 3、限期完成的会议或工作,1、忙碌琐碎的事 2、处理文件等函件 3、无聊电话 4、浪费性时间 5、逃避性活动,1、造成干挠的访问、电话、信件、报告 2、许多迫在眉睫的急事 3、不速之客 4、某些会议 5、受欢迎的事情,营销经理如何安排这一天,邀请总经理共进午餐（1-1.5小时） 处理积压过多的公文（1-1.5小时） 与业务经理讨论上个月的业绩情况（4 小时 ） 处理急待回复的若干信件（1小时） 浏览相关的行业杂志（0.5小时） 为下个月的业务会议准备口头汇报； （2小时） 为客户撰写项目建议书（2-3天） 回复总经理分派的工作（0.5小时） 辞退小李，与其谈话（15分钟） 参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明（1小时） 聆听下属关于项目进展情况的报告（0.5小时）,13小时，如何安排？每人10分钟的时间,案例研讨,用“5W 1H ”提高时间使用率,WHY为什么要制定这个措施？ WHAT到达什么目标？ WHERE在何处执行？ WHO有谁负责完成？ WHEN什么时间完成？ HOW怎么执行？,39,年 月管理计划,40,个人开支表 一天节约20元，可以资助贫困地区两个儿童一天的学习生活 每天节约20元，坚持2年，你与家人可以轻松去国外度假 统计一下每年、每月你的开支,月目标达成情况： 未完成目标的原因和障碍： 克服障碍的对策和解决方法： ,41,年 月 周管理计划,42,成功道法 6点要事优先+全面管理控制,周总结记录,43,年 月 日管理计划,总经理成功道法 企业价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是企业全体员工接受的共同观念，是企业全体员工一致的价值取向，是企业文化的核心，是把所有员工联系到一起的精神纽带，是企业生存、发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。,一句话点醒一生 我成功是因为我志在成功！,44,成功道法 6点要事优先+全面管理控制,今日总结记录,45,年 月 日管理计划,总经理成功道法 企业价值观一般作用：使企业的经营有方向，使企业的奋斗有目标，使企业的员工有归属感，使企业的价值能得到体现，使企业的团队产生凝聚力，使企业更有感召力。,一句话点醒一生 每个人都是他自己命运的设计师。,46,成功道法 6点要事优先+全面管理控制,今日总结记录,47,年 月 日管理计划,总经理成功道法 一个团队只有达成共识，整个团队才会有强大的组织力和有效的执行力；一个团队只有达到群体的共识，才会有团队的共同目标、共同语言、共同方法的统一，从而才能形成一个狼性团队。,一句话点醒一生 人应该为梦想而忙碌而不是忙碌地忘记梦想。,48,成功道法 6点要事优先+全面管理控制,今日总结记录,今天事情今天办，困难事情想法办； 复杂事情梳理办，琐碎事情抽空办； 重要事情优先办，能办事情马上办； 分外事情协助办，个人事情下班办； 所有事情认真办，违法事情不要办！,请记在本子上参考：,课 程 进 程,第一单元：全面悟管理,第二单元：管理者角色认知,第三单元：高效能时间管理,第四单元：职场沟通法则,只有连接，才能整合人生,企业沟通中常见的五大误区, 不沟通，用猜测、甚至猜疑取代沟通 “说”而不“听” “听”而不“说” 为了沟通而沟通，没有目的地沟通 不理解，冲突也是一种沟通,沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定 信息,“理解”了 的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,有效沟通的程序及要点,想好沟通的目的,保持开放姿态,掌握积极倾听,学会察言观色,进行提问和复述,试达成协议,59,沟 通 的 四 大 特 点,随时性 （沟通是无底洞）我们所做的每一件事都是沟通 双向性 我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的,沟通三要素：环境、气氛和情绪 沟通三关键：表达、倾听和反馈 沟通四宝：点头、赞美、微笑、谢谢 最傻的人，就是喜欢与人争辩的人 最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话 聪明的人,千方百计的说对方爱听的话 智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说,沟通关系的能力,61,管理情绪： 把握沟通的,（1）情绪不稳定时，不要和别人做实质性和事务有关的沟通，和生意有关的沟通 （2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇 （3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲 （4）不要一有机会就唠叨你的不满 （5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布 （6）讲话不要有任何的慌张，走路也是,主导权,望：观察的技巧,眼睛是心灵的窗口,不认可,发呆 东张西望 打岔,兴趣,倾听 参与讨论 发问,认可,信赖,微笑 记录 积极回应,哭泣 倾吐心声 陶醉,望：观察的技巧,注意眼神 掌握姿势 反复次数 声调高低,眼睛是心灵的窗口.,闻：有效的倾听,听(listen)：对声波震动的获得 倾听(hear)：对信息的理解,使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？ 展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。 避免