绩效、薪酬方案调整研究.ppt

绩效/薪酬方案调整研究,二00八年五月九日,第一阶段工作成果,第一阶段(4月22日5月3日)共向企业提交了： 薪酬管理优化诊断书1份（3页） 提高薪酬外部竞争性，理顺薪酬内部公平性，细化薪酬晋升通道，增强薪酬激励功能，建构分层分类分模块的薪酬管理体系。 绩效管理优化诊断书1份（3页） 考核分层分类，部门考核精细，员工考核粗放，以绩效管理推进民主化进程，为打造中国天然眼科用药第一品牌提供高绩效的人才保障。 调查问卷分析报告1份（17页） 另外形成项目组内部文件如下： 访谈记录65份(高管4人,中层17人,员工44人)，例会记录3份，工作日志1份，项目组专家讨论会会议记录3份。,绩效反馈,绩效运用,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,1.1 绩效管理循环,绩效计划 指标标准 绩效辅导 培训沟通 绩效考核 信息收集方法误差规避 绩效反馈 消除误会分析原因 绩效改进 没有最好，只有更好 绩效结果运用 奖惩培训职务升降HRP,绩效管理的任务,1.2 案例五:摩托罗拉的绩效管理,摩托罗拉有一组公式充分表达了绩效管理在公司的地位: 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理,摩托罗拉给绩效管理下的定义: 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：,也就是说，摩托罗拉认为绩效管理是： 一个公司总体人力资源战略的一部分； 科学、准确评价个人绩效的一种方式； 重点放在通过持续沟通提高员工个人综合技能的过程； 增进管理者和员工合作伙伴关系的一种有效工具； 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。,员工应该完成的工作； 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 如何衡量绩效； 确定影响绩效的障碍并将其克服。,一、绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 员工应该做什么？ 工作应该做多好？ 为什么要做该项工作？ 什么时候要做该项工作？ 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。,摩托罗拉认为，绩效管理有如下5个组成部分： 绩效计划 持续不断的绩效沟通 事实的收集、观察和记录 绩效评估会议 绩效诊断和提高,二、持续不断的绩效沟通 摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，不是仅仅年终的考核沟通，或仅仅一次两次的沟通，沟通贯穿在绩效管理的整个过程。它主要包括如下几个方面：,在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。 绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准（Behavior Standard）。两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。,沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。 在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。,三、事实的收集、观察和记录 为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： 1. 收集与绩效有关的信息； 2. 记录好的以及不好的行为。,四、绩效评估会议 绩效评估会议非常讲究效率，一般集中一个时间，所有主管集中在一起进行全年的绩效评估，主要包括四个方面： 做好准备工作（员工自我评估）； 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 评出绩效的级别； 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。,收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。 以上两个过程一般在二、三季度完成，到四季度，就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。,最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。,五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： 确定绩效缺陷及原因； 通过指导解决问题； 绩效不只是员工的责任； 应该不断进行。,摩托罗拉的绩效管理水平衡量工具，包括以下10个方面： 我有针对我工作的具体、明确的目标（Smart原则）； 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； 我认为这些目标对我有意义； 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈； 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； 当我达到目标时，我得到赞赏和认可； 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。,这是一份发给员工的调查问卷（量表），每一项有5个评分等级，这样，通过员工打分，就可以得知一年来企业的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，不断改进和提高企业的绩效管理水平。,此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样，既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。,在与薪酬挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。,1.3 绩效标准/目标制定的Smart原则,设定目标的时候有五个单词非常的关键，这五个英文单词的第一个字母组合成一个新的单词SMART ： S代表的是Specific action ，意思是“特定的”，即目标必须是特指，具体的。 M代表的是Measurable ，意思是 “可衡量的”，即目标必须量化。 A代表的是Attainable ，意思是“可达成的” ，即目标必须是双方同意的。 R 代表的是Realistic，意思是“现实的” ，即目标必须是可以实现的。 T代表的是Time -bound，意思是“有时间限制的”，即在什么时间完成这件事情。,不可评估的目标,如果你给员工定的目标是特指的、能量化的、双方同意的、现实的和有时间限制的，才能说定了一个了目标。,获得的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性,在本年末实现利润15% 在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10% 产品抽查的不合格率低于3% 主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2小时 由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常,可以评估的目标,2.1 总体薪酬模型,2.2 什么是薪酬,从组织角度讲，薪酬就是组织对员工的酬劳和系统激励措施； 从员工角度讲，薪酬就是员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。,如此定义，方能从不同角度把握薪酬的本质： 薪酬是组织对员工劳动付出的酬谢，其目的是以不同的方式方法全面激励员工创造更大的价值，它突出了薪酬“人文关怀”特征和劳资双方的良性互动； 薪酬应以满足员工的需要为目的，不是只有金钱而是一切（而且只有）员工认为有价值的东西才是薪酬，它突出了薪酬的“人本主义”特征，并明确了雇主薪酬支付的方式。,基于产出的薪酬,工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(pay for output),基于岗位的薪酬,二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job level),基于人的薪酬,90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济, 组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution),2.3 企业薪酬模式的历史演变,从最抽象、最直观的角度来谈,下一代薪酬制度将更关注于服务客户所需的行为,总之，薪酬设计,更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构（同等岗位适当拉大差距） 强调总体薪酬概念,2.4 薪酬设计的十大基本决策,薪酬战略：对什么付酬等一系列重要的薪酬支付选择 薪酬基础：也叫薪酬基础、薪酬支付依据 薪酬水平：领先、落后还是跟随市场的平均工资水平 薪酬结构：薪酬水平的排列形式及其相互关系 薪酬构成：也叫薪酬形式，总薪酬主要由哪些部分组成 薪酬总量：支付给所有员工的各种形式薪酬的总额 支付方式：企业通过什么方式给员工支付薪酬 薪酬技术：用来设计员工薪酬的基本方法、技术和工具 特殊人员的薪酬：通常指董事、高管、销售人员、专业技术人员和驻外人员等 薪酬制度：企所有薪酬决策最终都要体现在薪酬制度中,从理论上来讲，员工的价值应该用他的工作业绩（客观结果）来进行衡量，即按绩效付酬。但是 由于企业是“团队生产”，员工个人对组织的价值往往很难进行直接的衡量和准确的界定， 同时，由于业绩具有一定的波动性， 业绩评价又具有相当的主观性， 从而主要用业绩来决定员工的价值（薪酬）难以在实践中展开，并不能够有效地满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。 因此，人们往往不是直接用业绩来确定员工的价值，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定员工的价值。,2.5 薪酬真的可以和绩效挂钩吗？,在实践中主要有四种确定薪酬的模式,以能力为基础的薪酬体系,知识、技能、能力,以职位为基础的薪酬体系,工作的完成,以绩效为基础的薪酬体系,产出、业绩,以市场为基础的薪酬体系,市场价值,内部角度,外部角度,2.6一个简单的薪酬管理制度实例,一、薪酬结构 1、员工收入=待遇+奖金 2、待遇=固定工资+津贴+福利 3、固定工资=基本工资+技能等级工资/职务等级工资,某企业薪酬制度,二、固定工资 1、基本工资 专科600元（专科以下视同专科），本科700元，硕士1000元，博士1400元。 2、技能等级每级200元（职务等级与此相同）,三、津贴 1、住房津贴：150元/月（新员工当月工作未满15天，无此津贴） 2、满勤津贴：50元/月 3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定，如为了体现对生产、研发工作的重视，对这两类岗位人员另加：50元/月,四、福利 1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失业保险及社会医疗保险； 2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的各项福利开支。,五、奖金 1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、“优秀建议奖”、“节约奖”等； 2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放。,六、试用期薪酬 试用期的固定工资为转正后固定工资的70%,七、薪酬调整时间 1、基本工资部分：工作满