生产性指标管理教材.ppt

生产性指标管理,引言 1.生产性 2.以人为中心的管理 3.设备为中心的管理 4.附件名词解释 5.考试,生 产 性 指 标 管 理,企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。 这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。,生 产 性 指 标 管 理,本课程的目的,Z.Lee,LGETA Consulting,1)了解生产性指标管理的概念 2)知道影响生产性的Loss 3)能做生产情报的(Loss)分析 4)知道改善方法，并且做有目的的改善,学习本课程的目的,生产性,Z.Lee,LGETA Consulting,1)生产性：,通过生产活动的产出量和为此而投入的投入量的关系比率，是表示生产各要素的有效利用度,提高生产性 客户满意度的增加 附加价值与服务的提升 出错机率减少 库存减少 重复返工的减少 成本降低,生产性,Z.Lee,LGETA Consulting,3)生产活动的中浪费是什么？,生产性,Z.Lee,LGETA Consulting,设备中心的LOSS改善,提高时间运转率 : QDC, TPM,提高性能运转率 : TPM活动等,不良率减少 : 100PPM活动等,提高运转率: 减少无作业时间等,提高编成效率: 提高L/B效率，减少Pitch Time, 工程再编程等,提高Performance(能率): 标准作业指导书, 教育等,人为中心的LOSS改善,方法LOSS改善 ：作业JIG改善，动作分析，作业分析等,省人化: 自 働 化,生产SYSTEM LOSS改善,LAY-OUT改善: 路径分析, 流水分析等,流水线生产,LINE结构变更: LINE形态, 缩短LINE长度等,4)生产LOSS改善,大家思考：能做改善的方法这么多，我们用什么？从哪里开始做改善？,生产性指标管理 以人为中心的管理,生产性指标管理,Z.Lee,LGETA Consulting,为了生产性提高，管理现场的监督者是怎样的角色？,监督者真正的价值不在于参与生产，而在于是否能够在生产现场出现问题的时候，及时有效的使问题得到根本性的解决。,存 在 误 区 的 解 决 方 式,生产性指标管理,Z.Lee,LGETA Consulting,大家都意识到了，提高生产性我们先要从浪费开始改善。 那么，我们从哪里开始做才是正确的、有效的改善呢？,无作业,社外品绝,社外品质,工程不良,再作业,慢作业,感到都是问题 无从下手,只是估计和凭经验的时候,根据统计数据判断的时候,很容易知道最需要改善的内容,生产性指标管理,Z.Lee,LGETA Consulting,在您的工厂里，生产部门对哪些指标做管理？,生产性,生产实际对计划达成率,工时管理,不良率,每小时生产量、达成率,无作业率,生产性指标管理,工时：工人工作的时间，是生产要素 (Man-hour:M Hr),直接工时：直接用于生产劳动的工时,无作业工时,再作业工时,实动工时：除去工人等待作业(停线)的时间的生产时间,纯作业工时：一次生产所使用的工作时间,回收工时： 用在制造完成品上的工时,间接工时,S.T Standard Time : 标准作业时间，1个人制造1个完成品所需要的时间 T.T Tact Time : 顾客订单要求的时间 L/B Line Balance : 生产线平衡率(编程效率) N.T Neck Time : 生产线上的瓶颈时间,Z.Lee,LGETA Consulting,班长,进度记录,尺工具管理,搬运,部品供应,人员等,停线时间，各种原因导致影响生产进度的停线Loss。 区分为：可控制、不可控制因素,-设计,式样变更 -技术指导 -外注部品,-Line不良、修理 -瞬间停止 -编程效率 -其他,其他工时,名词解释,Z.Lee,LGETA Consulting,生产性指标管理:以人为中心的管理,再次看看他们之间的关系,生产性指标管理,Z.Lee,LGETA Consulting,想一想，工时如何管理好？,重视现场！现场能告诉你一切答案！,生产速度,不良数量,品质情报,人员情况,生产实绩,无作业,达成率,生产进度,能率,回收率,效率,生产性指标管理-生产记录表,Z.Lee,LGETA Consulting,Z.Lee,LGETA Consulting,生产性指标管理回收率管理分析表,总出勤工时 (A),直接工时 (B),实动工时(C),纯作业工时(D),回收工时(E),间接工时,无作业工时,再作业,其他工时,能率: (E/D),效率: (E/B),生产实际：,回收率: (E/A),回收率管理分析表,分析日期： -年-月-日-月-日,单位：（M.hr）,回收率,效率,总出勤数： 37462 M.Hr,直接工时： 36664 M.Hr,能率,间接 工时,无作业 工时,再作业 工时,其他 浪费,纯作业工时：34126 M.Hr,回收工时: 31859 M.Hr,区 分,管理者 责任,监督者 责任,作业者,LOSS率 项 目 工时 备注 间接 间接人员,无作业浪费 能率浪费,管理者责任 （1984）M.Hr,品质 社内,监督者 责任 （474）M.Hr,86.9,93.3%,978,6.1,换型,社外品质,364,69,46,85.0,61,5.1%,2.9%,作业者 （880）M.Hr,品质 社外,品绝 社内,品绝 社外,教育，工厂行事，会议,生产计划变更,其它,5S,外出，迟到，早退,原材料供给,设备（故障，点检等）,换型,自主改善活动,其他 不可避免事由,瞬间停止,作业等待,工程不良,其它,Total,169,17,239,2267,合理安排生产计划，同型号规类QCD,作业者培训教育,供货商品质管理改善,6.1%,54,32,24,31,能率浪费,作业者加强自检和顺检能力,设备故障,设备维护 TPM推进,社外品绝,采购管理改善,回收率,12月实际,80.9 %,1月实际,1月计划,90 %,85 %,差异,5 %,实动工时： 34206 M.Hr,%,%,Z.Lee,LGETA Consulting,生产性指标管理回收率管理分析表及改善方向,举例，做回收率管理分析表,Total,Total,474,1984,2267,浪 费 项 目,改 善 方 向,编程效率,再作业,80,生产性指标-标准化管理,想要细化管理，就要知道每个型号的生产能力。,为了精确的管理，我们要持续的观察生产能力的变化。所以要整理出来，周期的对总经理进行汇报。,那么S.T如何测得，L/B率又如何改善？,休息！休息一下,Z.Lee,LGETA Consulting,浪费改善,那么 监督者的责任是什么？,在现场找出浪费的方法?,Z.Lee,LGETA Consulting,记录与归纳问题的法宝：,“3不”,观察“3不”的技巧： 通常采用5W1H法对记录的内容进行分析研究。5W1H法是对每一项作业都从“目的（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）”等六个方面提出问题并进行考查。,浪费改善,Z.Lee,LGETA Consulting,浪费改善,定置定位,重力坠送,就近依序,桌椅适当,重力“喂”料,适当照明,Z.Lee,LGETA Consulting,浪费改善,尽量以足踏、夹具代替手的工作,工具尽可能合并使用,工具、物料、预放在工作位置,按手指负荷能力分配工作,手柄接触面积尽量大,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,工具设备 原则,6,Z.Lee,LGETA Consulting,那么S.T如何测得？,浪费改善Line Balance改善,S.T Standard Time : 标准作业时间，1个人制造1个完成品所需要的时间 T.T Tact Time : 顾客订单要求的时间(也可以理解为，生产线的运行速度) N.T Neck Time : 生产线上的瓶颈时间 L/B Line Balance : 生产线平衡率(编程效率),概念：,条件： 1.熟练工 2.身体健康、不疲劳 3.不着急，按部就班的操作 4.提供标准作业环境 总之，一切正常的情况下才能科学的计算数据。,方法： 1.用秒表 2.用记录本 3.每个操作使用的时间进行录， 测5次，去掉一个最高分，去掉一 个最低分，然后取平均值 4.将每个动作的平均值求和 所得到的结果就是这个型号的标准作业时间,我很熟练,我不累,不着急,例：组装L/B率分析表,Z.Lee,LGETA Consulting,时间单位：秒,Neck Time,A线,型号：NT-1,作业人数：11人,负责人：大卫左慈菲尔,日期：20100524,浪费改善Line Balance改善,L/B率又如何改善？,Z.Lee,LGETA Consulting,浪费改善Line Balance改善,作业动作“三不”政策,身,头,摇,不,转,不,秧,插,不,摇头、转身、插秧，三种动作都延长作业时间、增加劳动强度，从而降低作业质量。 改善作业环境的布置方式，可以消除摇头、转身和插秧的动作，如：在操作者正前方供料，设计夹具固定工件使双手能同时工作。,Z.Lee,LGETA Consulting,人手动作五等级尽可能以最低级动作工作, 以指节为运动轴，手指为运动部位， 动作范围为手指长度 以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位， 动作范围为手掌长度 以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位， 动作范围为前臂长度 以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位， 动作范围为整只手长度 以腰部为运动轴，整个上身为运动部位， 动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度,浪费改善Line Balance改善,Z.Lee,LGETA Consulting,改善的基本思路,删除、合并、重组、简化,浪费改善Line Balance改善,Z.Lee,LGETA Consulting,改变容器,移动到下工程,移动到前工程,移动到下工程,增加自动设备,想想，哪些可以改善？,改善分析中,浪费改善Line Balance改善,时间单位：秒,A线,型号：NT-1,作业人数：11人,负责人：大卫左慈菲尔,日期：20100524,Z.Lee,LGETA Consulting,改善后的效果,Neck Time,时间单位：秒,A线,型号：NT-1,作业人数：11人,负责人：大卫左慈菲尔,日期：20100524,浪费改善Line Balance改善,Z.Lee,LGETA Consulting,改善的基本思路,删除、合并、重组、简化,S.T： T.T： L/B： 生产数量： 生产性：,96.84 M sec/EA 11.8 sec. 75% 305.1 Hr/EA 27.7 M Hr/EA,92.64 M sec/EA 9.8 sec. 86% 367.3 Hr/EA 33.4 M Hr/EA,21%,项 目,改善前,改善后,改善率,对生产线改善5个作业细节，生产性提高了21,浪费改善Line Balance改善,休息！休息一下,生产性指标管理 以设备为中心的管理,Z.Lee,LGETA Consulting,设备综合效率,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,Z.Lee,LGETA Consulting,设备综合效率,计划完成率 % 单时生产能力 件/H 设备运转率 % 生产有效运转率 % 设备故障次数 次/月 设备总故障时间 H/月 设备平均故障时间 min/次 设备平均故障间隔 H,设备综合效率,管理的指标：,时间运转率 性能运转率良品率100%,Z.Lee,LGETA Consulting,设备综合效率,负荷时间(B),运转时间(C),纯运转时间(D),价值运 转时间(E),停止损失,性能损失,不良损失,作业时间(A),计划歇停、管理损失,良品率,性能运转率,时间运转率,日日设备驾动 管理表,设备名：,日期：,开始时间：,结束时间：,作业时间(A),负荷时间(B),驾动时间(C),真正驾动时间(D),有价值时间(E),计划停机,停机Loss,速度Loss,不良Loss,时间驾动: (C/B),性能驾动: (D/C),良 品 率: (E/D),综合效率: (E/B),生产实际：,设备的 6大 LOSS,6 大 LOSS,内 容,停止LOSS,1）故障停止LOSS,伴随突发性, 慢性发生的故障引起的故障停止上所消耗的时间LOSS,2）作业准备, 调整LOSS,伴随准备作业品种交替的时间LOSS, 生产停止后能交替下一品种的, 到产出 最初良品为止的停止时间,速度LOSS,3）空转, 瞬间停止LOSS,一时的故障引起的停止或空转引起的LOSS, 本应属于停止LOSS, 但因时间 定量化困难的情况较多, 所以包括在此LOSS.,4）速度低下LOSS,是指理论周期时间和实际周期时间的差异用LOSS来理解,不良LOSS,5）工程不良,工程中成为不良的物量LOSS,6）初期收率,初期生产时所发生的物量性LOSS(开始作业时或作业准备, 交替品种等 时所发生的LOSS),区分,Z.Lee,LGETA Consulting,设备综合效率,设备必出故障 不让设备出故障,意识转变,设备综合效率,Z.Lee,LGETA Consulting,设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵作战,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。 维护：预防故障。,盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。,我修机械你修电路，你演戏我看戏。,使用的人不做点检保养， 设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力， 忽视人对设备能力发挥的决定作用。,设备综合效率,Z.Lee,LGETA Consulting,潜在缺陷 垃圾、灰尘、异物 磨损、松动 泄漏 腐蚀、变形、伤、裂纹 温度、震动、声音等异常, 听觉：声音 嗅觉：气味 视觉：外观 触觉：震动、外观 味觉 直觉,用心感觉发现潜在缺