生产与运作管理第2章企业战略和运作策略.ppt

第2章 企业战略和运作策略,2,本章内容,第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 课后案例分析,3,第一节 现代企业所处的环境,一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短,4,5,6,7,二、大公司的合并和跨国公司的发展,大公司合并案例 2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收购 2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司 2002惠普康柏合并 跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%,8,在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大,9,三、基于时间的竞争,决定制造业竞争力的五大要素： 价格 质量 品种 服务 时间,10,三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。,11,基于时间的竞争 减少加工时间 缩短新产品的开发时间 重组企业内部资源 充分利用企业外部资源,12,第二节 企业战略和战略管理,战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。 战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划” 。,13,一、企业战略,Do the thing right 如何做好一件事，职能管理 Do the right thing 做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理,14,战略管理的目的,提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展,15,企业战略的三个层次,16,二、战略管理过程,17,外部环境分析的目的,在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险 有限不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素,三、企业外部环境分析,18,一、外部环境分类 1、企业宏观的外部环境 2、产业环境企业外部微观环境,19,（一）宏观环境 、政治法律因素 国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、管制解除者、补贴者、雇主和顾客。 对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤其的复杂和重要,20,、政治法律因素 政局的稳定情况 政府政策以及政策的稳定性和连续性 法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。 法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求,21,、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力 宏观经济的总体状况 产业集群的存在 经济政策 国际上的经济政治联盟,22,、技术因素 引起时代变革的发明蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网 与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激光打印机） 对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？,23,、社会因素 社会文化习俗 社会道德观念 社会公众的价值观 职员的工作态度 人口统计特征 环境因素,24,案 例 医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,25,医药工业的PEST分析（二）：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,26,医药工业的PEST分析（三）：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,27,医药工业的PEST分析（四）：技术环境,各种新型的淬取技术在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展形成一些互补性或是互为替代的产品。,28,波特的五种竞争力模型,（二）行业环境与竞争环境,29,竞争对手研究,30,“假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。 比如，典型的例子是Phlip Morris公司1970年(一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”)收购Miller公司(一家啤酒公司)，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验市场细分策略带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。,假设,31,案例分析：Miler啤酒的成功营销,背景: 1969年菲利普莫利斯(PM)公司收购了Miler啤酒公司,Miler啤酒在美国市场排名第八,市场份额为6% PM是国际烟草巨人,成功产品为万宝路,但受到“反对吸烟”运动的影响,决定进军啤酒业 当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式 处于领先地位的是安修索布希(AB)公司,其主要产品为百威和麦可龙,市场份额为25% 处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司,市场份额为15% 市场竞争很激烈,但手段低级,整体营销,32,营销策略:认真市场调查,进行市场细分，重新定位,按使用率细分为轻度使用者和重度使用者 轻度使用者人数多,但饮用量只为重度使用者的1/8 重度使用者的特征:蓝领、30岁左右、每天看电视3小时以上，爱好体育运动 对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）重新定位 对重度使用者把“ 海雷夫”献给“真正爱喝啤酒的人”，广告中都是激动人心的场面，利用体育栏目 对轻度使用者推出容量较小的瓶装“ 海雷夫” 重新定位获得极大成功，1978年这种牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二,33,进军另一个细分市场低热量啤酒市场,进入70年代美国“ 保护健康运动”方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题 当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销 策略 寻找新配方，可使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，1973年，低热啤酒“ 莱特”问世 包装设计用心良苦，四条要求： 瓶子给人一种高质量的印象 要有男子气 在销售点一定能夺人眼目 要能使人联想到啤酒的好口味 广告攻势强烈，广告语中强调： 低热啤酒喝后不会使你感到腹涨 “ 莱特”的口感与“ 海雷夫”一样，味道好极了 销量从1975年的200万箱迅速在1979年升到1000多万箱。1980年，销量名列第三，超过蓝带,34,挑战高档啤酒,1974年，米勒公司向AB公司盈利最多的产品“麦可龙”牌发起了挑战 “麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场 米勒公司利用“ 移花接木”，购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，在美国生产 米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯” 很快“麦可龙”在这一市场的领导地位开始动摇,35,战功,在整个70 年代，米勒公司的营销取得了巨大的成功。到1980年，市场份额达21.1%。总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“ 世纪口味”,36,案例点评,一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。BM公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为米勒公司的竞争优势 恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的定位创造了条件 广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位不但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配合的广告和包装。好的广告能起到定位的作用，有效地实现产品与顾客的沟通,37,五种力量分析的改进,改进 -考虑互补企业的影响 -更多地考虑政府管制的影响,38,四、内部分析,产业组织理论 企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的,39,资源基础理论： 企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力,40,企业内部环境 企业能够加以控制的因素,41,企业内部分析的目的,掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。,42,案例:企业具有核心知识的例子,l 图片影像技术（柯达公司）； l 结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力； l 微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力； l 英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟；,43,企业核心能力的来源之二：运作水平,l 迅速推出新产品的能力（惠普公司）； l 经营方式与组织创新以满足顾客需要的能力(麦当劳公司) l 整合信息技术，如电子数据扫描技术，使其产生 效用的能力（宝洁公司）； l 后勤管理能力（沃尔玛公司）； l 重新设计核心商业过程的能力（摩托罗拉公司）； l 吸引和招聘优秀雇员的能力（列维斯特劳斯公司）；,44,案例：本田公司的核心能力树,本田发动机：省油、易发动、易加速、噪音小、成本低,45,价值链分析法,企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源 两大类活动： 基本活动 支持性活动,46,一条典型的制造企业价值链,支持性 活动,基础性活动,技术开发,人力资源管理,企业基础管理工作,采购,研究 开发,采购 供应,生产 运作,市场 & 销售,服务,MARGIN,MARGIN,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产 运作,热处理,机械 加工,组装调试,质量检验,价值链系统,上游价值链,企业自身价值链,下游价值链,企业内部从事 的活动、 成本和利润,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,50,五、战略选择,51,（一）公司战略 稳定发展战略 发展战略 集中化战略 纵向一体化战略 横向一体化战略 多元化战略 收缩战略,52,（二）经营战略 波特的三种竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中一体化战略,53,快速响应战略 基于时间竞争的产物 响应的两层含义 生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化 能够可靠的按照计划交货,54,公司层战略,稳定战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。 成长战略一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 防御战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。,55,公司层战略（大战略）- 2.成长战略,核心能力企业内扩张 1)加强型战略 - 通过扩大组织的原有业务来增长 市场渗透 市场开发 产品开发 2)一体化方式 纵向一体化 后向一体化 - 成为自己的供应商 前向一体化 - 成为自己的分销商 横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 3）多元化方式 同心多元化 -企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 横向多元化 -企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。 混合多元化-企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。如通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长,56,案例：海尔集团开发多功能洗“衣”机,海尔集团在总结四川农民投诉海尔洗衣机质量不好时发现，该地农民用洗衣机除了洗衣服之外，还洗土豆、地瓜，使的粘糊的泥巴堵塞了排水管。海尔人便很快开发出一种排水管粗大的多功能洗衣机，它既可洗衣服，又可洗土豆、地瓜、海螺等，深受内地和沿海农村市场的欢迎。 随着西部开发热的兴起，西北“凉皮”等风味小吃日益畅销，但做凉皮的原料“面筋”的批量制作却十分费力。为此，一些餐饮店主要求海尔开发可以“打面筋”的洗衣机。在充分调查市场需求的基础上，海尔集团仅用了半个月就开发出这种能做“凉皮”的多功能洗衣机。,返回,57,一体化战略（制造企业为例）,58,公司战略（大战略）- 3.防御战略,紧缩 - 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降 有助于: 稳定经营 激活组织的资源和能力 准备再次竞争,59,60,事业层战略,决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 战略事业单位 - 业务独立，制定自己的战略 竞争优势 来自组织的核心能力 不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势 一旦创造必须维持, Prentice Hall, 2002,8-60,61,62,案例一：“万客隆”六大成功策略,选址策略 中心城市城乡结合部 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式 价格地位策略低价战略 商品定位策略品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主 目标市场策略会员制 促销策略万客隆快讯 服务定位策略自助购物,63,“万客隆”的低成本战略,.仓储式商场，仓库与商场合二为一 .商场本身不做豪华装修 .商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用 .每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人 .顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能 .商品数量起点较高，包装大 .直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 .商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大众性商品。,64,案例二： 格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功,格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。,65,新产品概念及应用,66,农夫山泉：演绎差别化战略,返回,67,目标集聚战略的吸引力,80%的利润来源于20%的顾客。目标集聚战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说： 没有其他竞争对手试图对相同的目标采取目标集聚战略；不被主要竞争厂商所擅长或所重视 目标市场具有一定的吸引力； 本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。 整个行业有很多小市场和细分市场。 企业可凭借目标集聚战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者,68,第三节 生产运作策略,生产运作的总体战略 产品或服务的选择、开发和设计策略 生产运作系统的设计策略,69,一、生产运作的总体战略,自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量 混合策略,70,二、产品或服务的选择、开发和设计策略,（一）产品或服务的选择策略 市场选择需要考虑的因素 市场需求的不确定性 外部需求与内部能力的联系 原材料、外购件的供应 企业内部各部门工作目标上的差异,71,新产品选择,新产品选择方法 (1)分级加权法 首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取舍。,72,73,(2)成本效益分析法 式中 V-产品价值指数； O-技术成功的机会（0-10的适当等级）； C-商业成功的机会（0-10的适当等级）； Q-年销售量 P-单位产品的利润 L-产品寿命，年 T-产品总成本,新产品选择方法,74,产品整顿与产品组合,产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性,75,竞争策略,生产运作战略中的一项任务就是确定企业的竞争重点并保持其竞争优势。 （一） 选择竞争重点 企业根据自己所处的环境和所提供的产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。,76,（一）选择竞争重点,1 成本 2 质量 3 交货速度 4 制造柔性,77,（二）竞争重点的动态变化,企业应注意以下三种情况： （1） 生产运作重点不能随竞争环境变化而变化 （2） 盲目增添新的目标 （3） 盲目上新产品或增加新性能,78,三、生产运作系统的设计策略,（一）选址 （二）设施布置 （三）岗位设计 （四）工作考核和报酬,79,三、生产运作系统的设计策略,（一）选址 物流成本 企业发展 目标客户 ,80,（二）设施布置 制造业 流水线布置大量大批生产 按功能布置多品种小批量生产 固定位置布置工件不适合移动 生产单元布置 ,81,产品对象专业化形式,82,对象专业化生产单位组织形式,工艺对象专业化形式,产品1,产品2,产品3,产品1,产品2,产品3,84,工艺专业化生产单位组织形式,85,对象固定式,制造对象,制造场所,完成品,物料,人,工具、设备,86,（三）岗位设计 制定与每个员工工作有关的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系,87,岗位设计的指导思想和方案 细致分工 粗略分工 人机分工关系,88,（四）工作考核和报酬 计时付薪 按贡献付薪：计件、承包,89,90,91,92,93,课后案例分析,补充知识 国际分工的两大战略模式 哑铃式 橄榄式,94,哑铃型组织,哑铃型组织 是指企业的产品开发和营销能力强，生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理。在管理方式上，哑铃型组织重点抓研究开发和市场营销环节，而生产环节主要以总装为主，少数关键、重要