家乐福.doc

組員:a92220038 歐信廷a92220048 殷羿姮a92220076 劉彥伸a92220100 高筱雯a92220110 賴俊毓教師:許素華家樂福的簡介家樂福於1959年創立於法國，1963年第一家量販店於法國開幕， 1999年與promodes合併成為歐洲第一、世界第二大零售集團。家樂福著名醒目的紅藍白企業標誌， 看似簡單， 卻饒富意義， 裡面隱含著家樂福創立至今的企業願景與對消費者的承諾。這個企業標誌第一次出現是在1966年， 設計概念取自carrefour的字首c ， c的右端延伸一個藍色箭頭，左端一個紅色箭頭，象徵四面八方的客源不斷向著carrefour聚集。一旁的carrefour是家樂福原創母公司的法文名，在台灣翻譯為 家樂福是取 家家快樂又幸福的意思， 充分呼應了家樂福的經營理念。家樂福的來台盛事年份年度大事1987年法國家樂福集團和統一企業成立台灣家福公司1989年第一家家樂福量販店於高雄大順店開幕1996年家樂福文教基金會成立，同年家樂福成為台灣第一大量販店、第二大零售業以及服務業第十大企業1997年推出自有品牌商品，使消費者能以合理價格享受高品質商品1998年家樂福領先業界首先創立超低價商品1999年業界首推“天天都便宜”的承諾2001年正式推出新概念量販店 ，強調主題式商品陳列區，以色彩強化不同的商品區，提供消費者更便利舒適的購物環境。2003年來客數已達4,810萬人次，總店數達31家，員工人數 超過8000人2004年2月推出 no.1我們的最低價品牌2004年4月家樂福第32家店 - 台北東興店於四月七日正式開幕2004年7月家樂福第33家店 - 台中德安店於七月份正式開幕2005年7月台北內湖店於七月份正式開幕2005年8月台北大直店於八月份正式開幕2005年12月家樂福第37家店-台南仁德店於12/7轟動開幕家樂福給顧客的承諾為提供消費者最優惠的商品價格，家樂福於1999年領先業界推出“天天都便宜”的四大保證： 天天即時查價為了確保顧客權益，家樂福的查價人員，天天針對各大零售賣場的民生必需品進行市場調查，只要發現價差，絕不惜犧牲成本立刻調降，隨時掌握最低價格，這就是家樂福敢保證天天都便宜的原因之一! 100%價格透明化為了方便消費者比價，家樂福領先同業作法，清楚標示出每一品牌、每公斤、每公升、每片.的單位價格，價格透明化，消費者不必核算就能買到最低價，這就是家樂福敢保證天天都便宜的原因之二! 100%價格透明化為了達到最低價的承諾，家樂福特別注意所有市場的促銷訊息，比消費者早一步比較市場促銷價，只要發現競爭對手展開商品促銷活動，絕對於第一時間內立即降價，掌握最低價零時差，讓您不必到處比價，這就是家樂福敢保證天天都便宜的原因之四!買貴退差價為了提供消費保障，只要您在購物縣市的其他賣場，發現相同產品的價錢低於家樂福，只要在8日內持相關資料至服務中心，馬上退您差價，家樂福一向說到做到，這就是家樂福敢保證天天都便宜的原因之三!物流角度下的家樂福(一) 策略聯盟在台灣，家樂福與統一集團策略聯盟，打入台灣市場，這是家樂福全球佈局的經營策略 與當地業者合作，共同打開市場。而在經營管理上，家樂福也採取與廠商結盟的合作方式，提升其後勤管理能力。例如：在供應商方面，與雀巢公司共同推動ecr(efficient consumer response;有效的消費者快速回應)，也進行供應商管理庫存(vmi; vender management inventory)合作計畫，以增加商品的供應率，降低家樂福庫存持有天數，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業的成本。在顧客情報方面，家樂福為降低大量廣告寄送成本及進行顧客情報分析，與精業集團合作，共同建置一套全國連線的顧客情報管理系統；此系統可承載大量顧客情報資訊，進行分析，歷史資料追蹤等，同時可進一步支援各式忠誠系統及各式智慧型卡運用。(二)資訊系統家樂福本身有一個電腦部門，自行研發出適用的資訊系統，因此家樂福的資訊系統非常完整。1.銷售系統：自行研發類似pos 的系統，可精簡人員提高效率、增加內部控管能力、貨品銷售體系流暢、降低營運成本，使家樂福的商品競爭力再提升。2.訂貨系統：利用資訊部門自行研發且儲存在電腦內的訂貨單，需要訂貨時，只要key-in 之後系統就會自動傳真至供應商，節省人工訂貨成本。3.進貨系統：此系統可達成從供應商建檔到進貨、退貨、移轉、變價等資料的完整性。此外，如：商品管理系統、會計系統、中央付款、電腦it 管理、數據的控制等完全是電腦系統自動化。家樂福要求上下游廠商跟家樂福做生意，一定要架構系統建立共同平台，以全面資訊化，節省人工成本，提高經營效率。(三)電子商務家樂福在電子商務方面只做b2b 供應鏈的部分，運用資訊系統都已經做到了，而國內b2b 現在的配合越來越能讓廠商接受，因為對他們來說也是人力成本的減省（labor cost saving），這是雙贏的。(四)物流配送家樂福的物流運送採委外經營的方式處理，其運送方式分為下列三種：1.設立自己的物流體系，在北部四個、在南部有兩個物流中心，其往來的廠商有七千多個中小企業，物流是由廠商送到家樂福的物流中心再配送出去。常溫(雜貨)配送服務委由a 公司及法商b 公司合作擔任，採少量多次的訂、進貨方式，符合jit-just in time 的理念，平均每星期運送一次，把必要的物品，在必要的時間內，送達必要的數量。2.委託永通低溫物流專業配銷中心負責承運低溫及生鮮商品至各賣場。為保持低溫及生鮮物品的新鮮度，各分店都會以每天進貨的方式來滿足顧客的需求。3.部分合作廠商採自行運送方式至各賣場。如：統一及可口可樂等大廠商，運用其自行建立的物流體系進行商品的配送。家樂福與其他賣場的差異性家樂福(法商)跟特易購(英商)兩家外商公司.對台灣市場是乎都有不同的進攻方式.家樂福走親民主流路線特易購設點區域並全在熱鬧的主流商圈!且家樂福進駐台灣的時間較長且與統一合作的地利條件下.擴店速度艇快的.而特易購的路線較以複合式購物商城方式來經營.!請各大連鎖體系的廠商進駐也較家樂福不同!大潤發與愛買走本土路線應該可以比較的出來國內量販市場結構將局部調整！家樂福和特易購今天雙雙證實：家樂福收購台灣特易購的企業協議今天生效。業者表示：移交程序將等到公平交易審查程序完備後，大概幾個月後才會執行。而在這段期間，特易購的經營模式和人事結構，都不會改變。（何宏儒報導）法商家樂福與英商特易購，台北時間星期五完成全球佈局協議：家樂福集團與統一企業公司的合資企業家福股份有限公司，將以1.32億歐元收購台灣特易購公司；包括目前6家分店和兩件開發案。同時，家樂福在捷克的11家，以及斯洛伐克的4家賣場，將以1.89億歐元出售特易購集團。特易購聲明指出：因不具市場規模而決定離開台灣市場。家樂福開發部總監田中玉表示：收購內容純屬集團間的全球布局策略，退出東歐市場主要考量較晚進入，發展不易。他指出：這項協議對世界第2大的家樂福，以及第3大的特易購經營團隊都有利；因為實在營運不好的國家就不必辛苦地做下去！家樂福在台灣現有37家營業聚點，明年計劃再開4家；業者表示：將藉此強化在台領導地位。而特易購也聲明強調：移交可能需要好幾個月的時間，這段期間經營模式不會改變，禮券使用也不受影響。q:家樂福為何能在中國市場領先沃爾瑪?(沃爾瑪)與c(家樂福)作為全球的零售業巨頭，排名分別佔據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處於數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了後面。以下有九點分析-一、拜師學藝，沙場練兵 中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業者垂涎三尺。但由於鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什麼，那就是學習。而這學習不是市場調查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳臺三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了臺灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為臺灣市場更大些，而是臺灣的社會環境、管道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那裏學習和練兵將更為有效。 1989年，家樂福在臺灣開店，並借此為以後進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在於，她選擇了臺灣的龍頭食品企業統一集團作為合資夥伴，並在以後大陸的發展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統一何止是合資夥伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經過在臺灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在臺灣的局部練兵之後，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自臺灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手好又多，不知家樂福是否始料可及。 二、激流勇進，硬拚硬闖 在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業的審批是很慎重的。直至2000年底，經國家正式批准的中外合資零售業企業才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。 當其時，中國商業領域的開放局面可以概括為“大門緊閉、後門洞開”，表面上審批嚴厲，實際壁壘鬆散。但是也是不意味著放任自流，毫無監管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、註銷36家、其餘199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續、調整股權結構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內等。在這種環境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經濟貿易委員會市場貿易局局長黃海曾指出：“有一些公司沒有經過批准或只是地方政府越權批准就開業了，這顯然對其他走正規管道的外資企業是不公平的。比如沃爾馬為什麼進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什麼餘地了，就想等待中國加入wto後再進來，但看其他公司違規開張，也希望中國應嚴格按照規定辦事。” 家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義註冊的，都是其他名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，並充分利用空子，打下了一個又一個的根據地。並作為已經成為“既定”的事實讓家樂福在市場上佔有了先機。 三、炮製曲線戰略，極具中國特色 家樂福在其前期攻城掠地的階段，也並非是蠻幹。要不然早就觸到了政策的雷區，被炸得人仰馬翻，更談不上發展。家樂福可謂對中國國情瞭解透徹，更學會了上有政策下有對策的中國特色的商業手法。在開拓新店的過程中，她採取了曲線挺進的戰略，快樂地打著中國政策的擦邊球。 第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創商業公司合資註冊了家創商業管理公司，而後，中創商業公司又註冊了一家名為創益佳商城的商業公司。作為中創商業公司的全資子公司，創益佳商城此時又把一切業務全部託管給了合資的家創商業管理公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業務中去了，並且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規定。在當時，合資的商業管理公司是允許的，按照有關規定，商業管理公司只能做諮詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務，創益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業經營活動。通過商城業務的託管，家樂福順理成章地介入到企業的經營中，進入了廣闊無邊的中國零售業市場。 四、超乎徹底的本土化 今年5月，家樂福原來的“中國區總部-7個區域-門店”的三級管理架構調整為“中國區總部-4個大區-10個區域-門店”的四級管理架構。新增的4個大區東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決、 中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。” 這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中採購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地採購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機搆提供。在產品採購上不僅是關注中國製造，更是細化到了城市製造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。 五、以門店為中心的管理導向。 與其他零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的採購與運營等主要經營權限很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速回應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。 六、細節致勝的管理規範。 零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、pop廣告、收銀台設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細緻不僅體現於日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的週期盤點計畫。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。 七、不遺餘力的市場調查 家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務于家樂福的一家法國諮詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場佔有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告並提交給各門店經理，門店經理們可以清晰瞭解在上一個年度門店經營中出現的問題，並制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部採用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標準，並根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。 八、只做抓到老鼠的好貓。 對於家樂福“瘋狂”地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，並且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供應商開發票、丟失商品讓供應商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是後期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。 和家樂福收取“進場費”的做法相比，沃爾瑪是“進場費”的堅決反對者。她認為只要產品品質過關，符合售賣要求，就可以進入賣