毕业论文-论企业管理中的激励问题.doc

湖 南 农 业 大 学高等教育自学考试本科生毕业论文 论企业管理中的激励问题 学生姓名： 考籍号： 年级专业：2008级公共事业管理 指导老师及职称：学 院：科学技术师范学院 湖南长沙 提交日期：2011年3月 湖南农业大学高等教育自学考试本科生毕业论文（设计）诚 信 声 明本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文（设计）是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 毕业论文（设计）作者签名： 年 月 日目 录 摘要 1 关键词 1一、企业管理中为什么要引入激励 2（一）激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效2（二）激励可以吸引组织所需的人才,并保持组织人员的稳定2（三）激励可以鼓励先进,鞭策后进2（四）激励可以使员工的个人目标与组织目标协调一致 2（五）激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量2二、激励理论的回顾 3（一）马斯洛的需要层次理论 3（二）双因素理论 3（三）公平理论 3（四）期望理论 3三、激励机制的设计 3（一）企业管理中关于激励机制的设计要包括以下的若干方面内容 4（二）企业管理中关于激励机制的设计要注意以下的若干问题。 4四、激励模式 6 (一)物质激励模式 6 1金钱激励 6（二）精神激励模式 7 1目标激励7 2参与激励7 3荣誉激励7 4培训和发展激励8 5尊重激励8 6工作激励8 7负激励模式8五、寻求最佳的激励模式9（一）针对管理人员的分配制度及激励机制10（二）针对生产人员的分配制度及激励机制10（三）针对辅助、后勤部门的人员的分配制度及激励机制10六、避免激励的误区10（一）盲目激励10（二）激励不考核10（三）重物质轻精神，形式太单一10（四）激励措施的无差别化10（五）士气低落才激励10（六）激励不可采用运动方式10（七）激励不可偏离企业目标11（八）激励不可忽略有效沟通12（九）重激励轻约束12七、结束语12参考文献 13 致谢13- 13 -论企业管理中的激励问题学 生：指导老师： (湖南农业大学科技师范学院，长沙 410128)摘要：对于我国的企业来说,要想增强企业的综合竞争力,就必须强化和完善员工的激励机制,用好人才和留住人才,调动员工的积极性,发挥员工的创造力,培养员工对企业发展的责任感和使命感。如何才能通过人的动机激励来使企业员工的积极性和创造性始终保持最佳状态呢?本文通过对企业管理中为什么要引入激励、激励理论的回顾、激励机制的设计、激励模式的介绍、如何寻求最佳的激励及如何避免激励的误区等方面来论述激励理论在企业管理中的一些应用，为企业管理者在管理实践中提供借鉴。运用企业管理中人的动机激励的有效方法,使其能够更大程度地吸引人才、激励员工,从而形成一套良好的激励机制,增强企业的综合竞争力,使企业在市场经济中立于不败之地。 关键词：激励机制、企业管理、绩效考核、管理误区前言根据西方经济学的定义，激励就是通过一定的手段，使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。无论从个人发展的角度还是从实现组织目标的角度来看，激励都是管理人员不可忽略的一项工作。那么员工需求到底是什么？香港首富李嘉诚的观点或能给我们点启示：“待遇与前途。”我们不可否认，丰厚的薪酬回报，对于突出贡献的巨额奖金，能够激励员工；学习、培训的机会，晋升、承担更大的工作责任，亦是员工希望的激励；而上司的信任、指导、鼓励，对于“士为知已者死”的能人而言，亦是无言的激励；给他一份自己喜欢而且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是最好的激励。实践证明，若管理者在管理过程中应用了不符合客观规律和实际情况的激励机制和激励模式，就无法取得好的激励效果。那么作为企业的管理者，特别是高层的管理者如何去运用激励理论去激励下属，使下属的行为和目标与公司的战略目标相一致，通过好的激励手段来加强员工的工作主动性、积极性，提高企业在本行业的竞争力等，在此，结合本人在企业管理实践中的体会，探讨激励理论在企业的管理中如何应用。一、企业管理中为什么要引入激励人需要激励。在人的成长过程中,无不伴随激励。在幼儿时期,孩子做对了父母就对他笑,做错了就对他使脸色。这种简单的奖对罚错的激励方式使孩子从小建立起对错观念。成年后,人们总希望过得越来越好,总是给自己设定一些理想目标,并朝着这些目标努力、奋斗,一旦这些目标实现后,他们又设定新的目标在这不断设置目标,实现目标,再设目标的过程中,他人的激励和自我激励是不可少的。而在企业管理中为什么要引入激励呢? （一）激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效 企业最关心的是什么?是利润!而利润是靠绩效来完成的,企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。以往我国的企业过分强调员工的个人能力,认为企业效益完全由员工素质决定。其实,这个观点是非常片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也是不可能有良好的行为表现的。 （二）激励可以吸引组织所需的人才,并保持组织人员的稳定性 随着社会的发展,智力劳动的作用日益显著,组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥起着决定性的作用。因此,企业都在进行生产经营的同时,运用各种有效的激励方法来吸引人才,如荣誉和提升,提供良好的工作环境和生活条件,给予继续学习提高的机会等等。同时,管理者有效地运用各种激励方法,也可以消除职工的不满情绪,满足其工作的需要,增加其安全感、满意度,增强组织的吸引力,保持组织内人员的稳定性。 （三）激励可以鼓励先进,鞭策后进 任何一个员工的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法,可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。 （四）激励可以使员工的个人目标与组织目标协调一致 个人目标是由个人需要所决定的,它有时与组织的目标和要求相矛盾。运用激励方法进行目标管理,让员工参与自身目标和组织目标的制定,在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标,并把组织目标具体分解为个人目标,可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时,运用激励方法,满足员工的合理需求,减弱或者消除其不合理要求,也可以调节员工的行为,使其更好地实现组织目标。 （五）激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量 激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标的行为的过程。企业是人的集合体,其生产经营活动是靠人来进行的,企业经营的各种要素是在人的利用下才发挥作用的。因此,只有员工始终保持旺盛的士气、高昂的热情,企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足,并引导下属以积极地方式行动。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%90%。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。 由此可见,人的动机激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接挑战的一剂良方。二、激励理论的回顾前面我们已经讨论过了企业管理中引入激励的必要性，那如何引入呢？在此让我们先回顾一下西方经济学中几种常见的激励理论。（一）马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人的需要可以按照其重要性和发生的先后次序划分为生理的、安全的、社交的、受人尊重的和自尊的以及自我实现的五种需要，它们从低极到高极排成一个序列。只有较低层次的需要得到基本满足之后，人们才能进升到另一个较高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用。（二）双因素理论 赫兹伯格认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称为激励因素和保健因素。激励因素主要涉及的是工作的内容或工作本身，诸如工作成就、社会认可和责任等。激励因素满足了，员工只能是没有不满意，如果没有满足，员工则会特别不满意；保健因素主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；保健因素即使没有满足，员工也不会产生不满意，但如果满足了，员工则会产生强烈的满意感。（三）公平理论这一理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。如当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。消除怨气，助长满意，便是企业管理者的主要任务之一。 （四）期望理论弗鲁姆在工作与激励一书中，提出了一个有名的激励公式：激励力效价期望值。效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。这个公式的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大。另外还有其他的一些与激励有关的理论，在此受于篇幅的限制，就不做一一的阐述。三、激励机制的设计不少企业的管理者经常抱怨下属工作缺乏主动性，企业员工的收入在同行业中虽然排在中上水平，但员工的流动率依然比较高，而且还有不少业务骨干反而去就职那些收入较低的企业，企业里的员工缺少归属感和安全感，在企业里有多少管理者能够花时间、花精力、找办法了解员工的工作、生活、爱好、理想以及对公司所持的看法与要求呢？所以对员工需求了解的关键点，在于管理者的心态，在于管理者能否将员工视为内部顾客，能否将员工视为我们服务的对象。因此，管理者应从企业现有的管理制度上找原因，正视面对员工存在个体的需求差异，对员工的激励采取差异化的策略，设计差异化的激励机制，而激励机制的设计是指为实现企业目标，根据其员工的个人不同需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到企业利益和个人利益的一致，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，最终以达到有序管理和有效管理。（一）企业管理中关于激励机制的设计要包括以下的若干方面内容。第一，任何一个企业里都是由不同的组织构成，即正式组织和非正式组织，对于非正式组织的存在是不以管理者的意志为转移的，因此，管理者在设计激励机制时，要正视非正式组织的作用，引导非正式组织的行为为组织的目标所用，要针对企业中的不同的组织中的不同群体的需求，设计与之相对应的激励机制，才能达到预期的激励目的。第二， 企业的分配制度和员工行为规范是激励机制设计的核心。企业的分配制度将激励诱导因素集合与企业的目标体系连接起来，引导员工的个人需求与企业的目标相一致，即员工达到特定的组织目标将会得到企业相应的奖酬。行为规范是通过规范员工的性格、能力、素质等个性因素使之与企业的目标体系连接起来。第三， 企业采取激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性，最终目的是为了实现企业目标，谋求企业利益和员工利益的一致，为了达到最终的目标，企业要建立一个目标体系来指引员工的努力方向。第四， 激励机制设计要做好企业内部人员之间及组织之间的信息沟通，提高信息沟通的效率和效果，信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是企业在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行沟通。通过沟通，将个人需要与组织的目标连接起来。第五， 企业激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和企业目标，使员工个人利益与企业利益达到一致。（二）企业管理中关于激励机制的设计要注意以下的若干问题。 第一、物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（tompeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面： （1）创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 （2）制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。（3）多种激励机制的综合运用企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。第二，用正面的激励取代负面的激励。 用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解，负面激励是很难让员工有总结经验教训的机会，员工不会因为受到企业的惩罚而能充分认识自己的错误，反而是认为上极主管故意利用制度来限制他们的行为，使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工不会有一个长期工作的打算。这些关系处理不好，也就是保健因素（员工的工作环境或条件）差，会导致员工对现有的工作状况不满足，挫伤其工作的积极性。而激励因素（与工作内容紧密联系在一起的因素），如工作的成就感、认可、挑战性等，并不能离开环境而存在。因此在需要员工充分发挥主动性和创造性的企业或岗位，采用负面的激励办法并不利于企业达到经营目标。第三，系统公正的评价体系是有效激励的保证任何一个办得好的企业，其员工所以能尽到责任，主要是因为它有良好的评价体系对员工能及时和公正地进行评价，同时，又有此评价的依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的企业，其员工就能尽到自己的责任，能保持旺盛的工作热情，有上进心，很自然地在工作中展开了劳动竞赛，久而久之，在该企业中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝。第四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素 企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。四、激励模式企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。 那么，主管人员能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但根据上述提到的激励理论，结合我们在企业管理中的实践经验，介绍在管理中常见并有效的八种主要的激励模式。(一)物质激励模式（1）金钱激励 经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。 第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。 第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。 第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。（二）精神激励模式（1）目标激励目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标具有导向和激励的作用。实施目标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使员工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和群体目标、个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现群体、个人的目标。每个人实际上除最基本的生存安全目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。（2）参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 （3）荣誉激励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。 另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。 （4）培训和发展激励随着我国加入wto成为世贸正式成员后，知识的重要性比以往显得尤为关键，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。（5）尊重激励 情感激励就是组织加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。但我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。（7）工作激励 工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。 （7）负激励模式激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。 现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。五、寻求最佳的激励模式不少管理者都在问、都在想，怎样才是最好的激励呢？我们从课堂上及书本里学到很多关于如何激励员工的办法，但在遇到具体问题时怎么做才能将理论和实际相结合运用，这个问题很大，在不同的企业、拥有不同文化背景的人会有不同的答案。我认为，最佳激励就是在一个组织范围内，激励时间长、激励效果好，而且投入的成本企业可以承担，采取本企业文化可以接受的方式。个人的动机和行为是多样的，不是固定模式，所以，激励也多样，群体中的人与人之间个性化差异，激励需求也差异。因此，对于一个企业而言，最佳激励绝对是一个系统，而非单纯的一种方式。要想实施这个系统，有两个步骤不可不做：首先，我们要了解员工的需求。作为牵头制定激励方案的人力资源管理者，必须明晰组织内绝大部分员工的需求关键点及明晰组织内部不可或缺的关键员工的需求点。了解企业绝大部分员工的需求是为了制定与之相符合的激励政策，但为了加强企业的竞争力，更好地发挥管理、技术、生产骨干的才能，我们不能忽视他们的特性需求。其次，针对不同的群体和员工，提出与之相适应的激励方式。根据员工需求，充分考虑物质与精神、长期与短期、团队加个人、正向与负向的各种激励方式，并形成具有特色的组合。此时此刻研究一下其他组织的成功案例是非常有借鉴作用的。对于基层员工，与业绩直接挂钩的明确奖励方案当然是最实际的；能够开展一些有益身心的文体及劳动竞赛活动，亦能丰富生活、有助于提升员工的荣誉感；对于关键员工，深入研究他们的工作、生活及性格特点，“投其所好”，甚至有必要时，还要针对他们设计专门的激励方案，具体操作为：（一）针对管理人员的分配制度及激励机制。管理是企业永恒的主题，管理创新是技术创新、营销创新的基础和前提。只有在科学管理的基础上，才能谈及企业的发展。因此，在制定管理人员的分配制度及激励机制时一要考虑机关工作的特点；二是要考虑到这部分人员文化层次高的特点；三是要从企业吸引人才、培养人才、锻炼人才的高度出发，企业间的竞争说根到底是人才的竞争，是管理水平的竞争。将这些因素都考虑进去，才能有效的调动管理人员的积极性和创造性。将管理人员首先分为两个层次：一是有真才实学的拔尖人才及业务骨干，这一层次的人员不宜太多，应控制在管理人员的1030%；二是一般人员为管理人员的7090%，不同层次的人员实行不同的分配制度及激励机制。第一层次的人员可实行三薪制，一为岗位工资，与工作完成情况挂钩考核发放；二是效益工资，即与企业的利润、创造效益的大小等相关指标挂钩考核发放；三是年终红利，以技术入股、劳心入股、贡献入股等形式，直接参与企业的分红、派息。第二层次的管理人员采取双薪制的分配办法，即岗位工资，与工作完全情况挂钩考核发放；二是效益工资，即与企业利润、贡献大小等相关指标挂钩考核发放。（二）针对生产人员的分配制度及激励机制。对于企业来说，重要程度莫过于自己完备的销售网络、技术工艺体系、质量保证体系、管理运行机制这四大支柱的。因此，在制定生产人员的分配制度及激励机制时，必须考虑到这一因素及其对前三类人员的影响，其整体收入水平应在企业中排在第四位。生产人员也要分为两个层次，一是生产业务骨干，占全部生产人员的510%左右为宜；二是一般熟练生产人员，占全部生产人员的9095%。对生产人员来说，工作重点一高效，二是低成本。生产业务骨干采取双薪制的分配方式：一是岗位工资，即与产量、收入等工作量指标、单位产品加工消耗等成本控制指标挂钩考核发放；二是年终红利，即以资金入股、业务入股等形式，直接参与企业的分红、派息。一般熟练生产人员实行岗位业务薪金制，即与岗位责任的大小、工作量的大小、成本控制等有关指标挂钩考核发放。并引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分体现多劳多得的分配原则。（三）针对辅助、后勤部门的人员的分配制度及激励机制。企业是一个以盈利为目的的组织，必须充分理解这一宗旨，辅助、后勤部门是企业沉员最多的地方，也是企业的沉重的包袱，因此，在制定辅助、后勤部门分配制度及激励机制时，既要引入一职多能、一人多岗的竞争机制，充分体现多劳多得的分配原则；又要考虑到有效控制支出这一难点。这类人员的整体收入水平应排在企业最后一位。可实行岗位工资制，即与工作量的大小、费用净核销额等成本指标挂钩考核发放，并鼓励他们开展多种经营大力创收、自食其力，最大限度的减少企业费用支出，减轻企业负担。六、避免激励的误区企业的管理者都希望自己的下属能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，实际的激励效果却不令人满意，因为他们往往是凭自我感觉或经验来做事的，不知激励也需讲技巧，显然他们是误入了激励的误区，下面介绍几种激励误区。（一）盲目激励 不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做的调查，针对这些需要来制定本企业的激励措施。（二）激励不考核有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。 甚至还有的企业，领导激励下属（包括奖金、红包乃至晋升）靠感情，靠关系，靠下面是否会来事，想奖就吹“气球”，想罚就找“毛病”，结果越奖就越矛盾，越奖就越让人没有上进心。 （三）重物质轻精神，形式太单一 现实中，有的企业领导没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。领导责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财进行了激励，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。管理者切记：在激励时必须将物质与精神进行科学的有机结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么，二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。 （四）激励措施的无差别化 许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。 另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。 （五）士气低落才激励 管理者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。 （六）激励不可采用运动方式许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。（七）激励不可偏离企业目标目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明领导并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的需要，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，有志一同。 凡是偏离企业目标的行为，不可给予