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文档简介

冲突管理与领导力提升 Conflict Management and Leadership,厦门大学管理学院MBA中心 郭霖博士,课程安排,一、领导的含义:权力与影响力 二、谈判与领导力 三、冲突管理与领导力,要点:以利益为基础解决冲突,提升领导力。,一、什么是领导?,“一位领导者只知道什么是正确的事是不够的,他还必须能够去做正确的事。对做出正确决策缺乏判断力或洞察力而又想当领袖的人,常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是正确的事但又做不到的人,常常是因为他们软弱无能而导致失败。伟大的领导者既要有远见,又要有能力去做正确的事。” 尼克松(第37任美国总统,1969年1974年),领导意味着什么?,二 谈判与领导力,练习:中国石化,1 为什么谈判?,1-1 互相依赖关系 1-2 创造价值 1-3 解决冲突 1-4 确定计划的实施,2 谈判的准备,1-1 替代方案(BANATA) 1-2 底价(RP) 1-3 可能协议区域(ZOPA) 1-4 目标 1-5 利益 1-6 开价,为什么关注利益可以创造价值?,关注利益不同 事项的相对重要性不同 对未来的期待不同 风险的偏好不同 时间的导向不同 ,利益和位置图,定位,利益,两种谈判类型,2 索要价值谈判步骤,2-1 准备 确定你对谈判协议的替代方案(BATNA) 确定你的底价 确定你的谈判目标 2-2 策略 建立关系 要/不要的策略 公平的标准战略 2-3 技巧 积极开价:高卖,低买 回报式的让步,双方的 使用让步幅度作为信号,直到你离开谈判,3 创造价值谈判步骤,3-1 准备 定义你的替代方案 分析自己和对手的利益点 寻找利益差异点 确定底价、目标、以及开价 3-2 策略 构造多事项谈判; 建立信任; 信息分享而不是简单离开(沟通与说服力); 询问关于利益点和优选权的信息; 提出出价/提议,要求对方出价/提议。 提出等价值的替代方案。 3-3 技巧 关注利益 构造多事项谈判 关注信息分享,如何分享信息,2-3-1公开信息方式 通过询问“为什么”等问题,获得对方信息: 先询问对方,获得信息后给予回馈; 先提供对方信息,然后询问对方; 2-3-2方案选择方式 创造性地提出选择性方案,供对方选择,从而找出对方对事项的排序。 2-3-3协议后协议方式 当谈判无法一次达成完整一致协议时,先将已经达成的一致的部分形成协议。,三 冲突管理与领导力,案例:暑期计划,“冲突是除了上帝和爱情以外占据人类思想最多的主题。” Schmidt, W.H. and Tannenbaum, R., 1960.,什么是冲突?,冲突是人们对利益不同的认知。冲突本身无所谓好坏,只是真实反映出人们对利益差异的认知。,冲突的价值,促进变革 建立新的和谐关系 激发完成任务的激情和干劲 宣泄不满 了解真实信息 促进企业更换领导人 促进制度完善 满足员工追求卓越的心理 有利阐明观点和立场 有利产生新的目标,冲突的消极作用,产生消极情绪和状态; 造成组织的损失 使一部分人才流失 破坏组织结构和秩序 导致员工人际关系恶化,管理冲突三种方式,权力:分享价值(赢输) 使用地位、等级、威胁 声望 权利:对错(赢输) 关注合同、法律权利、规范、程序 “我应得”;“公平的是” 仲裁、公断 “法庭见” 利益:创造价值(赢赢) 试图了解他人隐藏的需求、期望、关心的事情 在关注需求的情况下解决利益的差异,利益,权利,权力,1争端的解决:利益,利益 双方在争端问题的立场之下潜在的需要和厉害关系 发现利益所在: 直接信息策略 间接信息策略,2 争端的解决:权利,权利:公正、合约、法律、先例的标准 问题: 有许多权利标准 权利标准导致分配性的结果 解决: 新的可靠信息解释权利的标准 第三方参与时对第三方的说服力 争端一方同意另一方认为公平的标准,3 争端的解决:权力,权力是一种能力,借此你可以从争端中得到你想要的(你的要求被承认,或你的拒绝得到支持)。 很难在情绪的基础上解决争端,因为情绪化影响人们的理性思考; 除了考虑替代方案,还必须考虑最糟糕的方案(对方对你作出最坏的事情); 注意文化差别,什么时候使用权力或权利,当对

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