全能型车间主任.ppt

主讲: STEVEN CHAN 制造业管理专家/工商管理硕士,车间主任实战技能训练,制造业现场管理系列课程,全能型,陈志华老师简介,国内制造管理专家 PeiXun168金牌讲师 MMC（制造管理中心）资深顾问,陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久，拥有丰富的现场管理实战经验。,STEVEN CHAN精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专门研习标准工时与动作研究（对丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）。,陈老师曾经辅导过的企业有、中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、南京依维科、申通集团、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一重工、百利鞋业、新华联集团、徐州重工、申通集团、英提尔（加拿大）、沙士吉打（德国）、奥托立夫、美的电器。,陈老师著有反省中国式工厂管理、90后员工管理等书籍。并受很多企业的热捧与支持。高精度标准工时系统构筑、劳动定额管理系统构筑、如何实现多技能员工的培养、车间/班组实战技能训练、精益生产价值流体系的构建等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！,课程大纲提要,第一讲：班组管理常识 （全程70分钟） 讨论：先有管理理论还是先有管理实践 管理的三种认识 过程与手段 技术与艺术 行为与借力 讨论：管理到底是不是一种科学 管理的两大特点 问题讨论：领导者的管理核心推理 家庭作业：管理三大关键词的三角关系 学做管理到底需要先学什么?,讨论： 今天参与学习的各位有一个共同的称呼是什么？ 有这个称呼的人一般有哪三大共同的职责？ 一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人？ 有这个称呼的人必须具备一个什么样的自身条件？,一、管理员的管理常识认知,讨论： 今天与会的各位有一个共同的称呼是管理员。 有这个称呼的人一般有三大共同的职责： 管理好自己 管理好工作 管理好一个组织 一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人？ 因为有组织就需要管理，只有管理才出效益 有这个称呼的人必须具备什么样的自身基本条件？ 超前的观念,一、管理员的管理常识认知,什么是观念？ 简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题,一、管理员的管理常识认知,关于观念？ 工作中的案例观念可以诞生方法 我们一直以来就是这样做的； 现在已经比以前好多了； 这个地方从来没有出现过问题；,一、管理员的管理常识认知,关于观念？ 社会的案例观念就是巨大的财富 发展才是硬道理； 让一部分人先富起来； 科学技术就是第一生产力；,一、管理员的管理常识认知,关于过去的总结传统的管理 管理者的“三凭主义” 单凭经验； 单凭习惯； 凭“策” （而并非策划）；,一、管理员的管理常识认知,管理的三种认识 如果让你在如下六个词中任选三个作为你对管理的认识，你选哪三个？ 过程（ ）与手段（ ） 技术（ ）与艺术（ ） 行为（ ）与借力（ ）,第一讲：领导管理常识认知,管理的三种认识 关于中华武术与管理借力： 一大启发： ； 三大要点： ， ， ； 三大目的： ， ， ；,第一讲：领导管理常识认知,为什么说管理是艺术 管理的主要目的 艺术的三大特点 管理艺术与人性的弱点,第一讲：领导管理常识认知,讨论：管理到底是不是一种科学 管理的两大特点 1： ； 2： 。,第一讲：领导管理常识认知,问题讨论：领导者的管理核心推理,做人的标准是什么？,管人的核心是做什么？,管理的核心是管什么？,领导者主要做什么？,第一讲：领导管理常识认知,讨论管理的最高境界是干什么？,第三步：,第一步：,第二步：,创新的程序,第一讲：领导管理常识认知,家庭作业：管理三大关键词的三角关系,管理实践,管理理论,管理思想,1.1: 到底什么是管理?,管理是一個過程,是一種藝術,是一種借力行為, 是讓別人與自己一道去實現既定的目標,是一 切有組織的集體活動所不可缺少的要素.,一; 管理的基礎常識,1.2: 彼德.杜拉克对管理的自白;,彼德.杜拉克其人;,彼德.杜拉克对管理的自白; 是一种经济机制,是一种经济社会的专门机制.管理的每一项决策,每一次行动,每一次考虑都把经济绩效作为首要的依据.,一; 管理的基礎常識,1.3: 彼德.杜拉克对管理的自白;,彼德.杜拉克提醒在管理的概念上要注意如下两个方面的问题: 管理绝对不可能成为一门精确的科学; 管理还与时间息息相关;,一; 管理的基礎常識,1-3-1 管理绝对不可能成为一门精确的科学;,管理的本身雖然缺少不了科學的成份，和必須依賴技術的力量。但是管理又不是一門精確的科學，更不是一種技術，更沒有絕對的工作原理。 它會因環境，時間，地點，人物的變化改變同一決定或同一方方案的結果。,一; 管理的基礎常識,1-3-1:管理还与时间息息相关,管理的目的是一定要產生績效。但是績效涉及長期的中期的和短期的。時間的長短不一，消耗的資源就不一樣；目標達成的時點不同，績效就不一樣；時代不同，人們的思想觀點就不同，人們對工作的支持程度和理解程度就不一樣。,一; 管理的基礎常識,1.3: 彼德.杜拉克对管理的自白;,彼德.杜拉克对管理三大任务:,实现组织特定的宗旨与使命;,掌握机构带来的社会冲击,并履行社会责任.,使组织的各项工作具有生产性;,一; 管理的基礎常識,1-4-1.管理是一种借力行为；,借力的本身直接了當地說就是合理利用別人的優勢。懂得如何整合他人的才智，集思廣益的人是最會管理的人。一個人想把全部工作都攬在自己身上的人是最愚蠢的人。 因為： 忙碌不一定產生價值。 忙碌并不等于高效。,一; 管理的基礎常識,1-4-2.讨论中国人的人际关系观念。,思考：中国人的管理文化是法、理、情，还是情、 理、法？,一; 管理的基礎常識,1：有人说在公司或组织中，一切应该按照规章制 度来办。不能够讲人情面子，否则就会乱套！ 你认为这句话正确吗。,1-4-3.管理的核心是搞好人际关系。,良好的人際關系網絡，是一筆厖大的社會資源。處理人際關系是在給自己的工作和生活建造 綠色通道。在現實的生活和工作中有時候走偏門 的人往往效率比別人高，成本比別人低。,一; 管理的基礎常識,1-4-6.管理的最高境界是不斷創新,創新就讓你的理念升級，達到一種以往的優質化狀態。彼德杜拉克的觀點：管理不是如何操作工作鍵盤，而是如何把手放到最佳的按鍵上。,一; 管理的基礎常識,1-4-6.管理的最高境界是不斷創新,首先是人的創新，最高級別的管理是以人為中心的，人的管理才能以及管理方式直接使企業或公司導致不同的結果。 彼德杜拉克的觀點認為在管理的智慧中，只有不會管的人，沒有不能被管的事。,一; 管理的基礎常識,1-4-6.管理的最高境界是不斷創新,其次，觀念的創新。世界上任何偉大的變革首先都是來思想觀念的變革。只有不斷地改變對事物的看法，對環境的判斷，對時間的分割，多接觸新的知識，才能使自己的思想不斷更新。,一; 管理的基礎常識,1-4-6.管理的最高境界是不斷創新,最後，是方法或手段的創新。工欲善事，必先利其器。好的方法和工具能使管理的過程具有生產性，成本更低，人更省心省力。,一; 管理的基礎常識,第二讲、全能型车间主任的自画像 车间主任的两种真实写照 车间主任的四种身份象征 对待企业的两种心态 对待报酬的两种心态 对待下属的三种心态 对待工作的三种心态 实战训练：如何管理好你的班长？ 班长有哪四种不称职表现？ 班长为什么总是忙而乱？ 班长有哪些事情做了等于不做？ 怎样才能发挥出班长的能力和优势？,1.1: 领导和管理员的区别与联系; 领导的重要标志? 班长究竟是不是名付其实的企业领导?,一、几个基层管理员不可不知的概念,1.2: 人手和人才的概念; 班长到底是人手还是人才?,领导工作恰到好处 1、放权，放任与放纵。 2、事情，人情与感情。 3、原则，规则与制度。 4、判断，果断与武断。,二、全能型车间主任的自画像,放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。,二、全能型车间主任的自画像,事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。,二、全能型车间主任的自画像,原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,二、杰出班长/主任的自画像,判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。,二、全能型车间主任的自画像,领导做到“四不要” 1、不要无事空忙。 2、不要言无节制。 3、不要装模作样。 4、不要独揽功劳。,你还是啦啦队长,二、全能型车间主任的自画像,车间主任的双重领导地位,战略领导,运营领导,团队领导,全球知名的战略领导研究专家: 约翰阿戴尔对领导层级分类,建设团队,发展个人,完成任务,二、全能型车间主任的自画像,按照你过往的工作经验和观点:你能否说出车间主任的四种真实身份? 1. 2. 3. 4.,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主任设计什么?,整个生产部门的运营体系就是 ， 车间主任就是 ；,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主行设计什么?,设计车间的经营蓝图；,设计车间的组织结构；,设计车间的运作流程；,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,所有下属是问题的 者，也是问题的 者， 更是问题的 者，但他们最大的缺限是缺限 就是缺少 的思维。因此你要做导师。,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,引导车间业务发展的方向； 引导下属人员的思维方式和思想认识； 指导业务的技能（发表你的看法）； 指点工作中的不足和缺陷；,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,下属会的东西你不一定要事事会： 下属精的东西你不一定比他精； 下属去做事你不必都要去做。,二、全能型车间主任的自画像,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭，你就是家长； 下属以你为尊，重大事件向你请示； 如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情； 也就没有归属感； 你是他们工作中的灵魂。,二、全能型车间主任的自画像,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定： 角度改变： 尺度把握： 最后是： 决定一切。,二、全能型车间主任心态认知,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。 直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富; (例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),二、全能型车间主任心态认知,对待下属的三种心态:,1).下屬的成功就是你的成功; (永远不要说的一句话: 还是我英名吧!) 2).優秀的领 导者從不擔心下屬替代自己的位置; (永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我) 3).什麼是海闊憑魚躍,天高任鳥飛; (永远不要做的一件事: 故意为难要离开的下属),二、全能型车间主任心态认知,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、1、班长有哪四种不称职表现？ 1、 2、 3、 4、,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、2、 班长为什么总是忙而乱？ 1、找不到工作的重心； 2、承担了不应该承担的工作。,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、3、 班长有哪些事情做了等于不做？,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 1、放下思想包袱，轻装上阵 2、脱产管理，保障健全 3、“三现主义”式教育,第三讲：系统认识现场、认识职责 现场管理的定义(广义与狭义) 现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么,现场管理的六大项目与三大核心:,六大项目:,三大核心:,问题联想：品质的三个最基本的要素是什么,系统认识现场,理论联系实际,什么是现场管理的五大对象:,系统认识现场,理论联系实际,什么是现场管理工作的四大基石：,系统认识现场,理论联系实际,什么是现场管理的三大败笔:,系统认识现场,理论联系实际,什么是现场管理的三大败笔: 不统一 不合理 不规范,系统认识现场,理论联系实际,现场管理水平的三个层次:,系统认识现场,理论联系实际,现场管理水平的三个层次: 问题看得见 问题能发现 问题挑不出,系统认识现场,理论联系实际,现场管理水平提升的三个步骤:,系统认识现场,理论联系实际,现场管理水平提升的三个步骤: 完善 改善 改进,系统认识现场,理论联系实际,思考:各部门的工作重心是什么? 生产: 设备： 品质: 物料：,系统认识现场,理论联系实际,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正本？ 观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS） 问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？ “看板生产方式”是一种误导 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”,讨论：ISO9000对中国企业来说到底是体系还光环？ 观念：ISO9000的最基本效用是什么？ 问题：为什么只求证书不求正本？,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,讨论：ISO9000对中国企业来说是光环 观念：ISO9000的最基本效用是提升企业体质 问题：因为我们是在为做体系而做体系，根本没有达到强化企 业体质的目的,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,问题：“精益”最核心的解释是什么？就是（TPS）吗？ 问题： 到底是什么创造了TOYOTA神话？ “看板生产方式”是一种误导,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,1、“精益”最核心的解释就是把复杂问题简单化 2、 是丰田人创造了TOYOTA神话，而不是JIT 3、 “看板生产方式”是一种信息传票化生产方式,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：品质是意识决定成败 问题：怎样才能强化员工的品质意识 如何从更高层次理解品质“三不政策” 如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的” 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？ 观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“四大要点” 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：品质是什么决定成败？ 问题：怎样才能强化员工的品质意识？ 什么是品质的“三不政策”？ 如何从更高层次理解品质“三不政策”,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：产品即人品 问题：为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“五大要点” 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 1） 生产线U形化或者可变化； 2） 设备小型化（即在满足生产需要的前提下尽量轻便化）； 3） “5S管理”与“目视管理”彻底化； 4） 品种换型程序化； 5） 员工利益直接化，清析化； 6） 员工多技能化。,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,构建标准换型程序的“四大要点” 1）生产线换型的一般步骤； 2）设定各设备转换的目标时间； 3）制定各设备转换的标准步骤； 4）健全转换过程的拉动系统。,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,第五讲: 把握内涵 吸收精髓 生产效率与生产能力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵 经济动作的三不原则 练习: 生产线平衡处理综合练习,生产效率与生产能力识别: 能力: 效率:,把握内涵 吸收精髓,生产效率与生产能力识别: 能力:单位时间里标准产量 效率:单位时间里产出与投入的比,把握内涵 吸收精髓,生产方式与生产原理识别: 生产原理: 生产方式:,把握内涵 吸收精髓,生产方式与生产原理识别: 生产原理: 支持生产过程的科学理论; 生产方式: 使支持生产过程的科学原理得以实现的手段.,把握内涵 吸收精髓,标准化作业的三大内涵: 按制程的顺序推进工序 单件流动 等时化流动,把握内涵 吸收精髓,标准化作业的三大内涵:,把握内涵 吸收精髓,生产效率的三大内涵: 快速行动 快速反应 快速反馈,把握内涵 吸收精髓,生产效率的三大内涵:,把握内涵 吸收精髓,经济动作的三不原则:,把握内涵 吸收精髓,经济动作的三不原则: 不抬头 不转身 不弯腰,把握内涵 吸收精髓,练习题: 生产线平衡处理综合练习,把握内涵 吸收精髓,一: 提高工厂效率的三大原则 只走劳动改善之路; 不走劳动强化之路; 尽量用舒服代替说服;,二: 提高工厂效率的四大要点 1）先提高管理者的工作效率,再提高员工的工作效率; 2）先抓同一工厂各工段间的平衡,再抓同一生产线各工位间的平衡; 3）先抓作业工具的改进,再抓作业方法的改善; 4）先抓各种各样的改善,再抓生产方式的变革;,三：提高工厂效率的三忌 思想僵化 劳动强化 制度老化,三：提高工厂效率的三忌 从劳动强化走向劳动改善 从说服走向舒服,2.2-1 请根据上表所显示的生产线各工位运转达状况回答以下问题: 1.上述生产线目前所生产的品种标准工时是多少(以上所提供的单位为分钟）? 2.哪道工序是我们通常所说的瓶颈工序? 3.本生产线在生产该产品时的平衡效率是多少？平衡损失率是多少？ 4.如果当天的工作时间是480分钟,按照目前的状况,若再没有其它异常情况出现, 当天最多可以生产多少台产品? 如果有可能将上述生产线调整到最佳平衡状 态,则当最多可以生产多少台产品?,第六讲：员工管理篇-如何实现有效的员工教育 -员工为什么会犯错? -员工为什么会流失? -怎样才能管理好你的员工? 人性化管理三/五理论在工作实践中的应用; 经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评? 2.如何让员工参与管理? 沟通的黄金与白金定律在管理中的活用; -怎样才能让你的员工忠诚?,員工的管理工作已經成為了班長工作中最具挑戰性的部分。制造以人為本，科學技術可以被固化到機器和 設備裡。而意識卻存在人的大腦中。因此管不好人就管不好一切工作。因此近幾年來員工的管理倍受關切。 無論是外資企業還是民營企業，無論是人事經理還是制造主管，都發現現在員工的管理工作難度愈來愈大。這到底是什麼原因導致？我們應該怎麼辦？,員工管理篇,1.1 注意力不集中(为什么走神了); 1.1-1 个人因素: 心情不好或身体不适,家庭或生活上的困难; 1.1-2 环境因素: 噪音太大或光线太强,工作环境差或过于疲劳;,一: 员工犯错的五大主要原因,1.2 责任心不强(应该谁先对谁负责任); 1.2-1 缺乏核心文化,管理方法滞后,没有足够焕发员工责 任心的良好氛围, 除了被雇用员工再也找不到和企 业的其它关系; 1.2-2 缺少人仁关怀,员工没有归属感; 1.2-3 缺少对员工的德育培训,员工对承担责任意识淡薄;,1.3 标准或指示不明确; 1.3-1 班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导; 1.3-2 员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干; 1.3-3 标准或指示的本身描述得模棱两可, 或左或右; ,1.4. 心里不平衡(带着情绪在工作); 1.4-1 在管理员眼里,每次出错都是员工的责任; 1.4-2 在员工眼里,错误都是因管理员而起; 1.4-3 但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多;,台积电是全球最大的半导体制造商，它停电一天，从美国到日本到德国的半导体价格就要波动。台积电一位高级建厂工程师告诉我一个故事。大多数业外人士以为半导体生产是个高科技精密流程，质量主要取决于几十亿美元的厂房及自动生产线。这位工程师告诉我，这是一个天大的误会，半导体生产的质量主要在人，尤其是流程中人与人的团队协作。他说，如果将一条质量已经稳定的生产线由一地搬迁至另一地，“即使设备100%一样，人员100%一样，也至少需要半年才能恢复原有的质量水平。因为人在一个新环境中都会有些细微的心理与行为的变化，而在半导体这种精密度的制造流程中，容不下这种细微的变化，一直要到这群人的心理与行为稳定下来，磨合出与设备之间的互动定式，质量才会稳定下来“.,觀念案例分享:,由于这缘故，世界上半导体工业在扩厂或迁厂时，都会100%的复制原有环境，不但走道、灯光一样，“甚至如果某一处有个垃圾桶，都要在新地方同样位置放一个同样颜色、大小的垃圾桶“，一定要做到“宾至如归“.制造业走到高端，关键在人。人的素质、人的稳定、人的默契、人的协作意愿。“科技“可以被固化到设备里，但“技术“却存在人与人之间，人与设备之间。我们可以说，越精密的制造业，越需要精密的人力资源体系。,中国的制造业，必须培养出行为精密、心理稳定、具有团队协作意识的生产人员。我们的制造业必须认识到了人力资源体系的关键性。只有在这里突破，超越日本才能成为真正可能。,2.1 员工离开的三个不同阶段; 第一阶段: 进厂后的头三天. 这是员工流失比例最大的时侯,但是很低多工厂没有去关注; 第二阶段: 进厂后的三个月内.这是员工流失比例较大的时侯,很多工厂 有关注但没有重视; 第三阶段; 工作一年以上的员工.相对上面两个阶段, 其实这是员工流失 比例最低的时侯.大家反而非常苦恼;,二: 员工为什么会离开,2.2 员工离开的六种主要原因; 2.2-1 员工感觉劳动与收益不对等,得到的和期望值差距太大; 2.2-2 目前的收益跟不上普通人的生活,满足不了日常的消耗; 2.2-3 以附近一公里为半径的同类企业作为参照, 以老乡或亲 戚朋友的收入作为参照,认为自己的收益不如别人; ,2.2.员工离开的六种主要原因; 2.2-4 公司管理制度落后, 最起码跟不上社会的发展和人们思想的 进步.首先是企业对社会和人的了解太少,直接关注金钱太多. 即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐, 又让员工 感受不到受尊重的程度和将来发展机会) 2.2-5 受社会传统观念的影响(年龄/婚姻/家庭/风俗习惯/政策等) 2.2-6 为了寻找新的发展机会(自我提升与挑战,对生活的美好愿望与追求),觀念案例分享:,南方李锦记：让员工“爽” “请问你的爽指数是多少？”在南方李锦记营养保健品有限公司，经常会听到“爽”指数这个新鲜词儿。员工根据自己爽不爽打分。“我们推行领导模式很重要的一个原因就是要让员工在公司里工作得爽。”南方李锦记总经理钟维康介绍道。 有意思的是，调查显示，高忠诚度的员工反而不在乎工作量的大小。他们希望从工作中寻找一些学习的机会。中国的员工并不只想做简单的工作，他们希望所作的工作更富有激情和含义。,3.1 尊重他(她)们的人格; 3.1-1 这是第一大要点,也是最重要的一大要点,更是适用于这 个年代员工管理的最好关键要点. 3.1-2 无论是表扬还是批评都要关注意场合,注意对方的感受; 3.1-3 讲究说话的语气和措辞,以免中伤员工; 3.1-4 恰当地运用肢体语言: 注意脸色和表情,不要指手划脚;,3.2 让他们觉得自己重要; 3.2-1 记住每一位下属的名字,最好带点亲昵的称呼; 3.2-2 主动和员工打招呼,一定要真诚; 3.2-3 征求员工的意见,不要打断员工说话或者断然否定立场;,3.3 及时表扬或者夸奖他(她)们; 3.3-1 不要不在乎他们的每一次小小的进步; 3.3-2 表扬和夸奖要及时; 3.3-3 表扬和夸奖的程度要合适;,3.4 公平对待每一位下属,绝对不可以有地域岐视; 3.4-1 制度面人人平等; 3.4-2 不要在员工的背后议论员工; 3.4-3 不要在A员工的面前谈论B员工; 3.4-4 不要以点带面地议论哪个地方的人怎么样;,3.5 让他们时刻感觉到你的存在; 3.5-1 让他们在困难面前感觉到有你; 3.5-2 学会保护下属,你应该一肩挑起重大责任; 3.5-3 不是永远没有批评,关键时刻为自己树立威信; 3.5-4 该出手时就出手,处罚的时侯不多说,言出则必行;,运用他们所说的“沟通四项基本原则”，即“夸、听、问、讲”进行业绩管理。认为要让员工人尽其才，就要在工作中维护和加强员工自尊，要设身处地地倾听意见并作出反应，请求帮助并鼓励参与，分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思想、感情与理念。 “夸听问讲”是非常重要的基本功，使用的场合要根据不同的情况，按的做法，比如说员工不愿意参与，通过以下的方式鼓励他们参与，第一是强调他们参与的重要性，这是“夸”。怎么说？“哎呀，今天谁都可以不参加，就你不能不参加，你太重要了。”这样说让员工感觉很重要。第二，表示理解他们的顾虑或者不情愿，这是“听”，要富于同情心，要设身处地地听。第三，提出没有固定答案的问题，这是“问”。“你对这个问题怎么看？”“你对这个问题的态度是赞成还是反对？”，这是封闭式的问题，给出两个选择。第四，表达信心、强调积极方面，这是“讲”。讲的时候语言怎样体现？语言要动之以情晓之以理，帮他分析事实讲道理，提出可行的建议。,案例: 惠普公司的溝通四原則:,一 我们用什么来收买员工什么 1.1 首先我们不是用钱收买一个能干活的人; 1.2 更不能出钱让一个能干活的人漠不关心地干活; 1.3 我们要善用情感来收买每一位员工的心; 1.4 用心干活的人才能干得好活; 1.5 用激情驱驶技能,使劳动转化利益,才是公司真正的一员;,2.1 人性本善,真诚所至,金石为开; 2.1-1 不要持怀疑的态度看待下属的忠诚; 2.1-2 培养下属的忠诚需要情感的打动; 2.1-3 培养下属的忠诚需要耐心和时间; 2.1-4 把培养下属忠诚的本事变成工作的本钱;,2.2 君则敬,臣则忠 2.2-1 要得人重我,除非我重人; 2.2-2 敬人者人恒敬之; 2.2-3 使下属在你的感染下学会尊重你,接