oa项目风险管理表.xls

项目名称项目编号 项目经理制作日期 序号风险类型风险描述发生概率 影响程度风险等级 风险时间范围 风险发生状态风险影响 1工期风险 需求范围的不确定 性，项目干系人前期 对系统没有明确期 望，后期不断提出新 的要求。 高极大高风险项目全过程已发生 影响项目的进度， 影响项目实施的进 程，对系统的选型 也有一定影响 项目风险管理表 一、项目基本情况一、项目基本情况 厦门XX有限公司OA选型及实施 二、项目风险管理二、项目风险管理 2 沟通不良 风险 项目组与项目各干 系方沟通不良，导 致项目组人员在项 目实施过程中积极 性不高。 高极大高风险项目全过程未发生 影响项目组成员的 积极性，项目实施 进度受影响。 3费用风险 项目进度失控，项 目超预算 中大中风险项目实施后期 未发生 项目不能准时完 成，影响公司运 行，项目超预算， 加大公司负担 4资源风险 资源无法及时到位 中中中风险 项目-软件实 施阶段 未发生影响项目的进度 5合同风险 签订的合同不科学、 不严谨，项目边界和 各方面责任界定不清 楚 中中中风险 项目-选型阶 段 未发生 影响项目进度，影 响实施人员的积极 性 6 人力资源 风险 项目组成员因请假、 离职等原因影响项目 按时开展。 中中中风险项目全过程未发生 项目进度受影响， 甚至停止，项目资 料遗失，混乱 7 缺乏领导 支持风险 因领导不支持，导致 对需求的资源无法获 取，导致项目进度停 滞。 低低低风险项目全过程未发生项目进度停滞。 8质量风险 质量风险。由于供应 商同类型的项目开发 经验不足，导致不能 达到我方预期的效果 。 低低低风险 项目-软件实 施阶段 未发生 影响项目进度，影 响公司的日常工作 。 9工具风险 须用到的管理工具 、开发工具、测试 工具等是否能及时 到位、到位的工具 版本是否符合项目 要求等， 低低低风险 项目-软件实 施阶段 未发生 影响项目的实施运 行 10 生产能力 风险 项目干系人对OA有抵 触心理、配合积性 低，影响项目正常开 展。 低低低风险软件全过程未发生 培训计划的实施有 影响，项目实施的 过程也会有轻微影 响 制作人： 审核人： 审核日期： 备注：风险发生概率和风险等级划分为：“低”、“中”、“高”。 高风险：60%发生风险的可能性； 中风险:30%-60%发生风险的可能性； 低风险30%发生风险的可能性；影响程度等级划分为：“极大”、“大”、“中”、“小”、“微小”五个层次。 响应计划责任人/部门 1） 确保需求分析的时间和深度， 项目负责人与各项目干系人面谈， 引导项目干系人清楚、明确地表达 需求。范围说明书明确、详细。 2） 必要时要求软件厂商现场演示 、介绍其他用户的成功案例，详细 展 示 系 统 的 主 要 功 能 点 。 3） 严格执行需求变更程序，保证 新的需求对项目目标实现的影响在 可接受范围之内。 信息部 项目各干系方约定好沟通的渠 道和方式、项目建设过程中多 和项目各干系方交流和沟通、 注意培养和锻炼自身的沟通技 巧。建立快捷的沟通途径和负 责制度，项目变更严格采用需 求变更单的形式，并汇总于需 求总表。 信息部以及 项目组的成 员 1） 项目进度计划执行前充分沟 通，保证计划合理性。 2） 适当的加班和赶工保证进度的 按时完成。 3） 保证 项目目标达成为首要任务，不要过 分关注细节、不可盲目提高项目目 标。 信息部 1） 项目负责人应做好计划工作， 对下一阶段、下一周需要调配的人 、财、物等资源提前准备，提前通 知。 2） 加强沟通，有异常及时汇报及 时调整。 3） 领导层高度重视，积极配合保 障 4） 项目干系人根据项目计划适时 调整工作，确保在需要及时配合的 时候可以及时配合。如有必要，将 对无法及时配合的项目干系人提出 批评或进行处罚。 采购部 1）合同签订前项目组全面准确地 了解合同各条款的内容、尽早和合 同各方就模糊或者不明确的条款签 订补充协议。 2）必要时可向法律顾问咨询相关 信息。 信息部 1） 如需请假或即将离职，项目干 系 人 应 提 前 通 知 项 目 负 责 人 。 2） 在不影响项目进度的情况下适 时 提 前 或 推 迟 相 关 事 务 。 3） 办理请假、离职手续前指定事 务交接人。 管理部 主动争取领导对项目的重视、确保 和领导的沟通渠道畅通、经常向领 导汇报工作进展。做到周报、月报 制度，周报主管、月报领导，突发 事件建立限周期审批制度。 信息部 1）定期向项目组领导汇报项目进 度和成果。2）认真组织项目阶段 性的检查和评审、计划和组织严格 的独立测试。 3）选择一家实力较强的开发商。 信息部，供 应商 一般是在项目的启动阶段就落实好 各项工具的来源或可能的替代工 具，在这些工具需要使用之前（一 般需要提前一个月左右）跟踪并落 实工具的到位事宜。 信息部