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阿里巴巴版权所有 1999-2001,Motivation 激 励,与来自前线的战友们共享！,阿里巴巴版权所有 1999-2001,经 理 人 的 角 色 与 职 责,风格,赢得承诺的 管理,取得共识的 沟通,迎接挑战的 激励,迈向卓越的 教导,提升生产力的 授权,创造成果的 绩效评估,阿里巴巴版权所有 1999-2001,内容,是什么和为什么 激励理论 激励与取悦 激励与信任 识别需求和提供激励 如何赞赏,阿里巴巴版权所有 1999-2001,我现在怎么激励员工？,阿里巴巴版权所有 1999-2001,激励（Motivation）是什么？,通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。,阿里巴巴版权所有 1999-2001,受激励员工的表现,努力工作，忘了时间忘了我 全心以赴，心情随时处于颠峰状态 负责的态度，像是在当老板 主动积极，与工作融为一体 自我超越，接受挑战，生龙活虎，天天刺激,阿里巴巴版权所有 1999-2001,如 果 没 有 激 励 . ?,阿里巴巴版权所有 1999-2001,缺乏激励的行为表现 为什么?,效率低下 经常旷工 工作质量低 消极怠工 破坏性习惯,不负责任 频繁调动工作 缺乏工作热情 工作态度差 缺乏个人自豪感,阿里巴巴版权所有 1999-2001,激励理论,需要层次理论 XY理论 双因素理论,阿里巴巴版权所有 1999-2001,激励理论的比较,阿里巴巴版权所有 1999-2001,李经理的故事,李经理刚刚上任，于是发生了,阿里巴巴版权所有 1999-2001,新任经理综合症,激励 取悦 目的 满足员工的需求 满足员工的兴趣 方法 找出需求 迎合兴趣 结果 提高生产力及绩效 对现况感到满意,阿里巴巴版权所有 1999-2001,信任是激励的前提,阿里巴巴版权所有 1999-2001,影响信任的行为,负面 人前人后 防卫、保留 观望 自以为是 本位主义 漠不关心 唯我,正面 前后一致 开放、坦诚 体恤 尊重对方 支持 帮助 替对方着想,阿里巴巴版权所有 1999-2001,如何识别激励需求,阿里巴巴版权所有 1999-2001,识别员工的激励需求,确定成就需要 是否表达自豪感？ 她是否十分努力对工作中过去的表现做改进？ 她是否抵制学习新东西或者利用新机会？ 她是否要求反馈意见？ 她是否过分以任务为导向，而限制了跟其他人的联系？,责任需要 她是否冒一定的风险和危险开展工作？ 她是否寻求机会，去组织其他活动？ 她是否要求得到更多的机会或工作？ 她是否努力要求对某项工作的“指挥权”？,阿里巴巴版权所有 1999-2001,识别员工的激励需求,被认可的需要 是否寻求反馈意见或表扬？ 是否对他自己的工作加以评论？ 是否问：“我是怎样做的？”,有趣工作的需求 是否要求工作有变化？ 是否说过这个工作单调 是否试图接受额外的工作（向你提出要求去做某件事情） 是否愿意接受你安排的任何新任务？,阿里巴巴版权所有 1999-2001,识别员工的激励需求,成长需要 是否在读其他课程 是否要求跟其他人联合起来学习一种新的技能？ 是否试图靠自己学习一种新的技能？ 是否要求承担额外的责任，以便学习新的技能？,晋升需要 是否与你或者其他人谈论关于晋升的可能性？ 是否请求担负你的工作或另一个管理职务？ 是否向你提出想法，加入部门总的行动方向？ 当他获得新责任时，是否表明他这么做是为了晋升？,阿里巴巴版权所有 1999-2001,张经理和刘小姐的故事,阿里巴巴版权所有 1999-2001,让员工发挥最大的能量,满足成就需要 目标持续的确定和监测 对目标的实现提供持续的反馈意见 如果目标受阻，提供支持和建议,满足责任需要 提供表现自己或提升影响的机会 征求意见和建议 授权提供组织和指挥活动的机会,阿里巴巴版权所有 1999-2001,让员工发挥最大的能量,满足承认需要 提供与其他人合作的机会 提供表现自己的机会 建立一种提供反馈意见并进行跟踪的系统,满足有趣工作的需要 提供交叉培训的机会 把新的任务作为他的任务的组成部分加以接收 让员工承办某些合适的培训任务,阿里巴巴版权所有 1999-2001,让员工发挥最大的能量,满足成长需要 提供培训机会（内部或者外部） 提供机会与其他人合作学习某种新技能 把自己一项责任让员工承担，但是要给予指导,满足晋升需要 提供某种职业指导（Savio的职业发展规划） 承认可能不存在晋升的机会，并提供得到成长和担负责任的机会 告诉员工，可以跟HR交流公司是否有晋升的机会 建议员工平时跟资深员工交流，探讨晋升机会的把握,阿里巴巴版权所有 1999-2001,激励对策,自尊,自我实现,归属,安全,生理,需求层次 主要问题 建议解决对策,未发挥潜能 生涯发展 工作无义 工作丰富化 被组织忽视 参与 不知方向 目标 工作压力 工作辅导,阿里巴巴版权所有 1999-2001,如何赞赏员工的表现?,小建议 寻找赞赏的机会 给员工授予“奖章” 适当地赞赏你的上级 注意不要有“居高临下”的赞赏 赞赏要具体 不带有功利目的地赞赏他人 不要赞赏过头 让员工参加一个与他同样出色的个体组成的社团,我可以为一句好的 赞赏生活两个月,阿里巴巴版权所有 1999-2001,激励员工小技巧,不同性格的人不同的鼓励方式 D：公开场合，大声，简短 I：公众场合，大声，经常 S：私下，诚恳 C：私下，阐明理由,不错，做得不错！ 你让我感到骄傲！ 你进步很大！ 很多同事说你很不错！,阿里巴巴版权所有 1999-2001,我还可以怎么激励员工？,阿里巴巴版权所有 1999-2001,激励员工的技巧,向所有有关人员宣讲你的远景规划的益处以获得支持 出现矛盾与冲突时，应减缓信息的交流；要给大家足够的时间理解和吸收新的信息与意见 尽量避免坐在桌子的后面，因为桌子象征着权威，使人有压抑感 对公众讲话时，明确强调听众的重要地位与作用 给予工作反馈时，多表扬，少批评；将表扬与批评的比例保持在3:1 对于他人的工作及意见，总是给予赞扬；对于圆满完成的工作，要与大家一起分享荣誉和成就感。 着重指出积极的一面，而不是消极因素。 将长期的工作任务分解为具体明确、容易取得的短期目标。 在可能的范围内尽量增大员工的工作空间。 对员工解决问题的能力表示出充足的信心。 定期向员工说明各人所做具体工作对于公司远大目标的重要性。 定期征询员工意见，询问他们