管理学(四)：计划.ppt

1,管理的职能：计划,第一节 计划的基本概念 第二节 战略计划与战略管理 第三节 企业家精神,关键词：计划是桥梁，是目标，是方向，是压力。 多算胜，少算不胜，况无算乎？吾以此观之，胜负见矣。 孙子兵法始计篇,2,学习本章的要求和目的,计划是管理的首要职能。通过本章的学习，了解和掌握计划的基本概念，计划的制定过程、影响组织计划制定的主要因素、计划与组织绩效之间的关系、战略管理的主要内容、计划管理和战略管理的方法、企业家精神的内涵等内容，为以后各章的学习奠定基础。,3,第一节 计划的基本概念,一、计划与市场的关系 1、计划经济与市场经济 2、企业计划与国家计划 3、计划和市场都是一种资源配置的工具,从2008年世界金融危机看市场和计划,4,二、计划的定义 计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。计划工作是一座桥梁，它把人们所处的这一岸和要去的对岸连接起来，使本来不可能的事情变成了可能。 计划两要素：目标（做什么）；达到目标的方法（怎么做）。 制定计划的三个步骤： （1）定义组织的目标； （2）制定全局战略实现这些目标； （3）开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。,5,三、计划的重要性 1、实现组织使命的需要。 2、计划贯穿组织整个经营管理过程。 3、计划职能具有先导性，为其它管理职能的有效发挥奠定基础。 4、用以调节组织内部和组织与社会之间有效结合的重要手段。,6,四、计划的任务 1、确定目标。 2、分配资源，提高效益。 3、组织业务活动。 4、提高组织效益。,7,五、为什么要制定计划 1、指明方向:组织目标和个人目标 2、减少或降低不确定性：规避风险，减少重叠和浪费 3、节约资源：减少活动的重复和浪费 4、加强控制：有利于工作或生产过程和目标的控制,8,六、计划的类型和适用阶段 （一）类型 1、以计划的广度为标准，可以划分为战略计划和作业计划。 2、以时间的长短为标准，可以划分为长期计划和短期计划。 3、以工作和目标的明确性为标准，可以划分为具体计划和指导 性计划。,9,（二）适用阶段 在企业生命周期的不同阶段，任何一个企业都有自己的总体经营目标和战略计划。但不同的阶段，计划的时间性和明确性具有不同的作用： 1、起步阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、衰退阶段,10,七、计划与绩效 问题：有计划的企业就一定比没有计划的企业的绩效要好吗？ 答案：现有的研究结果和证据支持这一观点。 第一，一般来讲，凡制定有正式计划的组织，通常与更高的利润、更高的资产报酬率以及其它好的财务成果等业绩联系在一起； 第二，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能够导致较高的绩效水平； 第三，凡是有正式计划但未能导致高绩效的，通常都是由于组织不能控制的环境因素的影响； 第四，有正确的计划只是一个好的开端，关键在于实施和执行。,11,八、计划的编制步骤,认识到机会 市场、 竞争、 顾客的需要、 优势和劣势,确立目标 目标的方向、 目标的层级 完成目标时间,拟定关键性前提条件 将在什么样的环境中执行 计划，包括生产、销售、 成本、价格等环境要素,确定可供选择的方案 为完成目标最好的方案是什么？,根据选定目标比较多种方案 哪种方案将提供最佳机会、 按最低成本、最大利润去 实现目标,为行动选择一种（组）方案 决策的关键,编制支持计划 包括人力资源管理与开发、 财务与融资、 机器、设备、厂房等,编制预算使计划数字化 如市场份额、销售量、价格、 经营业务费用、工资等,12,案例分析：汽车零部件厂商的人力资源规划,第一步：确定企业宗旨、目标和使命 第二步：组织环境分析 （1）汽车工业：地位与作用、产业政策、市场环境、汽车生产厂家发展战略 （2）零部件工业：机遇与挑战、厂商数量、汽车各类零部件的国产化率水平 第三步：零部件厂商的战略目标选择 第四步：公司现有人力资源盘点 第五步：需求分析与预测（政策基础、预测对象、能力/技能预测、管理者继承计划预测等） 第六步：供给分析与预测（研发、生产、管理、销售人员等人员来源渠道、薪资标准、承受能力等） 第七步：人力资源的需求与供给比较 第八步：制定人力资源规划 第九步：规划的实施 第十步：规划效果评价,13,九、目标管理 （一）定义 是一种将组织整体目标转化为组织内各个单位和个人目标的有效方式。管理者和下级共同设定目标，定期检查目标进展情况，以目标完成情况为基础进行绩效考评。 特点：“自上而下”、“自下而上”。,14,（二）目标管理的要素 1、明确目标：具体的，可以量化的。如降低成本5%；市场占有率达到10%。 2、参与决策：管理者和被管理者共同参与目标的制定，通过目标和自我控制产生激励效果。 3、规定期限：为每一个目标规定完成的最后期限。 4、反馈绩效：管理者通过提供客观反馈的方式来监控员工目标的完成情况。,15,（三）目标管理的步骤和程序 一个典型的目标管理计划包括以下步骤： （1）制定组织的整体目标和战略； （2）在经营单位和部门内部自己分配主要的目标； （3）各单位管理者与其上级一起设定本部门的具体目标； （4）部门成员参与设定自己的具体目标； （5）管理者与其下级共同商定然后制定实现目标的行动计划； （6）执行实施行动计划； （7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈； （8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。,16,（四）制定目标的准则 （1）目标数目的选定：目标数目不宜过多，但一定要反映工作的主要职责和任务要求。 （2）明确性：目标应当是可考核的。 （3）时间性：规定完成目标的时间。 （4）目标的数量和质量要求。 （5）目标的实现成本要求。 （6）目标是否具有挑战性。 （7）目标与组织成员沟通过。 （8）目标是否能够促进个人业绩和组织发展。,17,（五）目标管理的优点 （1）由于是全员参与目标管理过程，因此战略一致性、有效性、可信度和明确性都较高。 （2）目标管理在美国得到广泛应用，在对其进行的70多种研究中，有68项已经都证明它能够带来生产率方面的收益。研究证明，当公司的高层管理者对目标管理具有强烈的责任感的时候，它能够带来的生产率增长是最大的。 （3）当目标具体而又具有挑战性，当员工能够得到目标的信息反馈和因完成目标得到奖励时，员工的表现是最好的。 （4）由于目标是按相对客观的标准条件来设定的，因此评价者信度也较高，表现出较高的可接受性。,18,（六）目标管理的缺点 （1）将员工注意力集中在目标上，而忽略了应具备的实现目标的行为，如完成规定目标，但却忽视服务。而且新员工缺乏有效的行为步骤的引导。 （2） 员工会注意自己的绩效会被评价的方面，忽略不会被评价的方面。 （3）可能导致重视短期目标上而忽略对组织长期目标的支持。 （4）衡量标准也会受到污染和缺失。 （5）绩效标准因人而异，没有为员工之间的比较提供共同的基础。 （6）部分管理者因担心员工参与目标管理而失去应有的权利，因此不愿采用这种方法。,19,（七）目标管理存在的问题 MBO流行于20世纪70-80年代，根据1991年对70个MBO项目进行的回顾中发现，其中68个项目似乎都表现出了绩效改善，但尽管如此，许多MBO项目如今都被弃之不用了。原因在于管理者往往会设置低的、可轻易达到的目标，而不会设置该理论所预想的有难度的目标。用接受调查的一位CEO的话来讲，就是“在这一系统下，精明的管理者努力使其上司相信，他们那些易于达成的目标是有难度的。”,20,十、趋势：计划的灵活性要求 通用电器公司20年前和现在的计划班子及任务 20年前 现在 人数 350 20 大量非常详细的计划和 仅仅是向经营者们提出建议。通 报告 用电器公司13个业务部门的总经 任务 理每年提供5份报告，每份报告 只有1页纸，而且只须说明该业 务所处产业在未来的2年中，可 能出现的机会和可能存在的风险。,21,第二节 战略计划与战略管理,一、定义 战略是计划的一种重要形式。与一般计划相比，它更注重对环境的分析和企业优势、劣势的分析，更有针对性，而且和企业的竞争战略有密切的联系。战略为企业发展提供指导思想和行动框架。流行词“商业模式”就是战略的一种类型。 组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动，战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。,22,二、为什么战略管理很重要 1、影响绩效 2、有利于对环境的掌控和适应变化 3、组织内部的协调 4、影响决策,23,1、公司层战略 公司层战略决定了公司现在、将来的业务组合及开展这些业务要做的工作。它建立在宗旨、使命和业务能力的基础之上。 公司层战略的三种类型： 增长战略：当一个企业集中精力与其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和服务的市场服务来发展时，通过集中化就能实现增长。增长的方式包括输入（后向一体化）、输出（前向一体化）、输入和输出；相关多元化、非相关多元化等。 稳定战略：对公司业务不做大的调整和变革。包括提供同样的产品和服务、保持市场份额、维持现有业务。当组织的资源达到极限，产业、行业处于剧变，或遭遇低增长时，通常采用这种方式。 更新战略：当公司陷入困境时，需要重组其业务，以消除绩效下降的趋势。包括紧缩战略、扭转战略等形式。,三、战略管理层次及其类型,24,2、业务层（竞争性）战略 业务层战略强调在公司的每一项经营领域内应当如何进行竞争？业务层战略的要点包括竞争战略的构成、竞争优势的确立、产品或服务质量的标准、保持竞争优势的方法等。 每一个战略业务单元都有自己的战略，这种战略应规定各单元应提供的产品或服务，以及向那些顾客提供。 竞争优势的确立： 竞争优势可以是组织能力，也可以说某种资源或资产，还可以说那个为顾客带来愉悦感受到技能和服务。组织应该根据自身的特点，确定自己的竞争优势。 业务层战略的要点：确立竞争战略，获得竞争优势。,25,3、职能层战略 职能层战略关心的是如何支持事业层战略的问题。 如财务部门的融资战略，人力资源部门的开发战略，市 场营销部门的销售战略，等等。,26,四、战略管理过程,确定组织 宗旨、目 标和使命,详细分 析环境,发现机会 和威胁,分析组 织资源,识别优势 和劣势,重新评价组织 的宗旨和目标,制定 战略,实施 战略,评价 结果,战略制定,战略 实施,战略 评价,27,步骤一：确定组织的使命、目标和战略 宗旨规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？定义企业的宗旨能够促使管理者确定企业的产品和服务范围，为管理提供指导方针。 步骤二：外部分析 成功的战略将是与环境吻合的战略。外部环境分析的重点是评估组织将可能遇到的机会和风险。 步骤三：内部分析 重点是对组织的资源和能力的分析，特别是无形资产的分析，在此基础上识别组织的优势和不足。 内外部结合分析的方法被称为SWOT分析法。完成分析后，就进入战略的制定过程。,28,步骤四：制定战略 在内外部分析基础上制定战略，包括公司层、业务层和职能层三种不同类型的战略。 步骤五：实施战略 重点在于实施过程中的执行能力。战略实施的效果还取决于组织结构的匹配、员工具有的支持战略实施的知识和技能、团队、领导力、激励等方面的支持。 步骤六：战略结果评估 对战略的有效性进行评价，以便为今后的战略改进和完善提供决策依据。,29,五、波特的竞争战略模型 迈克尔.波特提出的竞争战略框架，详细阐明了企业怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。 1、基本观点 在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则，并从整体上决定了产业的吸引力和盈利性，因为它们直接影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，企业应当通过评估这5种力量，来评价某个产业的吸引力。 1、新加入者的威胁。新竞争者进入行业的可能性有多大？ 2、替代威胁。其他行业的产品代替本行业产品的可能性有多大？ 3、购买者的议价能力。购买者讨价还价的能力有多大？ 4、供应商的议价能力。供应商讨价还价的能力有多大？ 5、现有的竞争者。目前行业的竞争强度有多大？,30,2、形成优势 通过环境分析选择以下三种战略形成组织的竞争优势： 成本领先战略：寻求在广阔市场上的竞争优势 差异化战略：寻求在广阔市场上的竞争优势 聚焦战略：在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本集聚）或差异化优势（差异化集聚）。,31,3、对企业竞争优势的威胁 技术变革、顾客需求变化、特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使得保持竞争优势绝非易事。企业需要建立某些障碍使仿制难以得手，或是减少竞争对手的可乘之机。 研究表明，集聚化战略也许是对小企业最有效的战略，因为小企业一般不具有规模经济性或是内部资源，从而难以成功地实行其他两种类型的战略。,32,4、建立障碍和保持竞争优势的方法 建立和巩固人力资源优势； 利用专利和版权减少仿制的机会； 当存在规模经济性时，通过降价扩大销量和提高市场占有率； 与供应商签订专供合同限制其向竞争对手的供应能力； 鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争。,33,5、要点 不管采用哪种战略，要获得长期的成功，关键是要能够保持竞争优势。因此，永远持续地努力，使自己始终领先竞争对手，是组织应当始终要考虑的重要问题。,34,六、计划工作的工具和技术,（一）评估环境的技术主要包括以下三种： 1、主要通过环境扫描，以获取竞争对手情报。 2、预测 包括定量预测（时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应）和定性预测（评审小组意见、销售人员意见、顾客评价）。 3、标杆比较 通过寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，以改进自身的质量。其基本思想是管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效。,35,（二）分配资源的技术 一旦目标确立，计划工作就要通过资源配置以把这目标的实现。 1、