管理学课程第十八章组织.ppt

第八章 组织,8.1 组织设计 8.2 人员配备 8.3 组织力量的整合,2,导入案例: 王厂长的等级链,3,8.1 组织设计,8.1.1组织与组织工作: 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。,4,3.确定管理幅度，划分管理层次,所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素 主管、部属能力的高低。 工作的性质。 对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 信息、交通传递方式的便捷程度。 组织内部制度完善状况。,5,所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。,6,Insert Figure 15.7 here,扁平式组织结构,高长式组织结构,7,锥型结构与扁平式组织结构,1 4 16 64 256 1024 4096,管理幅度 4 16 管理层次 7 4 管理人员数 1365 273,管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。,8,锥型结构与扁平式结构之比较,1锥型结构的特点 优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2扁平式结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。 缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。,9,4. 组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 职务说明书要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。,10,8.1.2 组织设计的原则（P393） 因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 权责对等的原则 命令统一原则,11,8.1.3组织设计的影响因素分析,1、经营环境对企业组织设计的影响 2、经营战略对企业组织设计的影响 3、技术及其变化对企业组织设计的影响 4、企业发展阶段对企业组织设计的影响 5、规模对企业组织设计的影响,12,8.1.4. 组织结构的常见形式,1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.动态网络型结构,13,直线制组织结构,14,1.直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高,15,职能制组织结构,16,2.职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥,17,直线职能制组织结构,18,3.直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾,19,事业部制组织结构,20,4.事业部制 (斯隆模型;联邦分权化) 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题,21,矩阵制组织结构,22,5.矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导,23,6.动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。,24,8.1.5 组织的层级化与结构的有机化 1. 组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织） 强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织,25,（2）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织,26,2. 刚性结构和柔性结构,27,刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。,28,8.1.6 集权与分权,一、权力的性质与特征 职权与职责 职权,是指由于占据组织中的职位而拥有的权力.与职权相对应的是职责,是指担当组织职位而必须履行的责任.,29,权力,个人权力,制度权力,个人专长权,个人影响权,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与 占据该职位的人无关,与职位无关，而与 占据该职位的人有关,30,2.分权的评价标准 (下级人员或部门) 决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度,31,3.组织中促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 4.组织中不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员,32,5.组织中集权倾向 组织的历史 领导的个性 行政效率和政策统一 6.过分集权的弊端 降低决策质量 降低适应能力 降低工作热情,33,7.分权的途径 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。,34,8.制度分权和授权的区别 必然性与随机性。 正式与非正式。 相对稳定性和不定性。 管理原则和管理艺术。,35,案例:巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，“她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,36,“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。,37,你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“ 分析：1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，发现了什么问题？,38,8.2 人员配备,员工的招聘 人员的培训 绩效评估,39,8.2.1 员工的招聘,40,人力资源计划的过程 a.评估现有的人力资源状况； b.评估未来的人力资源状况； c.制定一套相适应的人力资源计划； 对计划进行跟踪、监督和调整，以 正确引导当前和未来的人才需求； 与其它计划相衔接。,41,人员配备原则 1.因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的首要原则。 2.因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去 安排不同要求的工作。 3.用人所长原则 所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者 应注重发挥人的长处。 4.人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡,42,管理者的招聘标准 1.管理的欲望 2.良好的品德（正直的操守） 3.勇于创新的精神 4.较高的决策的能力 5.沟通的技能,43,管理者招聘的来源与方法 1.管理者招聘的来源 a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势： 具有“外来优势”； 有利于平息并缓和内部竞争者之 间的紧张关系； 能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。 局限性：外聘者对组织缺乏深入了解； 组织对外聘者缺乏深入了解； 外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。,44,b.内部提升： 是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。 优点：有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象 的发生； 可能会引起同事之间的矛盾。,45,2.员工招聘的程序与方法 a.制定并落实招聘计划 b.对应聘者进行初选（ 粗选：智力与知识测 试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力 考核） c.对初选合格者进行知识与能力的考核 d.任前公示 e.选定录用员工 f.评价和反馈招聘的效果,46,3.选聘工作的有效性分析 选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。 选用凭证包括： 招聘表 书面测试 绩效模拟测试 面谈记录 背景调查 体检,47,【角色扮演】 面试,这是一家美商独资企业，坐落在上海浦东金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐，你是径自走进去还是和旁人一样面面相觑地站着？接着，要请你用电脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？要求你在规定的时间内完成。,48,8.2.2 人员的培训 人员培训的目标 1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作,49,人员培训的方法 依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法： 新来员工的培训：职前引导； 在职培训：工作轮换和实习； 各种培训班； 离职培训：项目培训； 非学历进修、出国进修； 攻读学位； 岗位实践培训； 参观学习、调研等。,50,海尔的员工培训,培训是传递文化的不二法门，岗前培训也是企业文化教育的重要形式，新员工进厂后第一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂，听的第一个报告也是企业文化。员工学习与培训中有了收获、体会，提倡以漫画形式诠释理念，员工称之为“海尔员工画与话“，这个活动大大加深了海尔理念。日本神户大学已将这个画与话收进学校教材,51,8.2.3 绩效评估 绩效评估的定义和作用 1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业 绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 2.作用 a.为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的“镜子” d.为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据,52,绩效评估的程序与方法 1.评估步骤： a. 确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者； c. 评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。,53,2.评估方法： 传统的评价方法： 个人自我评价法、 小组评议法、 工作标准法、 业绩表评估法、 平行对比评估法 现代绩效评价方法： 目标管理法,54,8.3 组织力量的整合,一、正式组织与非正式组织 1、正式组织的活动与非正式组织的产生 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成正式组织。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。其成员产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而形成了固定的非正式组织。维系正式组织的主要是理性原则，而非正式组织主要是以感情和融洽的关系为标准。,55,2、非正式组织的影响 积极作用：（1）可以满足职工的需要 （2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更为和谐、