管理学第八、九章.ppt

二、目标管理,德鲁克(Peter.F.Drucker)管理实践 （1954） 目标管理德鲁克的三大贡献之一 目标管理的含义 目标管理(Management By Objectives 缩写为MBO)：以系统的方法集合组织各部门及个人的全面管理系统,德鲁克的三大核心贡献 管理是一门综合艺术,“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”我认为我最重要的贡献是什么 管理作为一门特别的学科，有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。 管理是一种实用学科而不是一种纯理论学科。它所追求的不是知识而是成就。它并不单纯是普通常识、领导方法，更不是财务技巧的应用。 它的实践以知识和责任为基础。 “综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力； “艺术”是因为管理的实践和应用。 （沟通技巧、技能和手艺、想象力洞察力等）,德鲁克的三大核心贡献 目标管理与自我控制,德鲁克对于目标管理理论的阐述来源于其对“责任”一词的阐述，责任包含有管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”。 如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。 要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。确保自己的目标与整个团体的目标一致。 必须使工作本身富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。,德鲁克的三大核心贡献 事业理论,德鲁克对企业的独特见解是，要想知道企业是什么，必须从理解企业为什么而存在开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。 企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的，并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。 利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。 利润就像人体所需要的氧气、食物、水和血液，它们并非人生的目的，但是没有它们，人就不能活下去。,德鲁克的三大核心贡献 事业理论,“组织并不是为了自己而存在的。组织只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构，对于组织而言，光是求生存是不够的。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。” HP公司创始人之一戴维普卡德对企业存在的目的的诠释：“我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献”，“对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。”,目标管理的特点,明确目标,参与决策,规定时限,下放权力,评价绩效,目标管理的优点,进一步调动了职工的积极性、主动性，提高了士气 有助于改进组织结构和职责分工 有助于形成有效控制,目标管理的缺点,高层管理人员对目标管理的内涵常常理解不够全面 目标制定起来比较困难 过程强调短期目标 缺乏灵活性,目标管理的步骤,建立目标体系 目标实施 总结与评估,第二节 战略,战略 指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。,战略的要点,组织应把未来的生存和发展问题作为战略的出发点和归宿 为组织确定一个简单、一致和长期的目标 为了在日益复杂动荡的环境中生存和发展，组织应该在经营活动之前有目的有意识地制定战略，主动迎接和适应环境变化所带来的挑战。 战略的实质是帮组组织建立和维持持久的竞争优势，帮助组织保持一种强大而灵活的态势，从而使战略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也有助于他们处理突发和难以预见的事件。,战略管理,战略管理是指组织依据内外部环境的变化制定战略，实施战略，控制战略，评价和调整战略的过程。 科学技术的飞速发展 社会经济的发展和消费者收入水平的不断提高 市场竞争激烈程度加强 培养企业家的战略思维能力,战略的层次,公司层战略(Corporate-level strategy) 经营层战略(Business-level strategy) 职能层战略(Functional-level strategy),公司战略,经营战略,*SBU-Strategic Business Units 战略经营单位,SBUs,产品,产品,SBUs,公司,外部环境的分析 内部环境分析 SWOT分析法,战略管理的过程战略分析,环境分析,内部环境,外部环境,机会,劣势,优势,威胁,SWOT分析与战略,SO战略 依靠内部优势 利用外部机会,WO战略 克服内部劣势 利用外部机会,ST战略 依靠内部优势 回避外部威胁,WT战略 克服内部劣势 回避外部威胁,内部优势（S）,内部劣势（W）,外部 机会 （O）,外部 威胁 （T）,战略管理的过程战略分析,宏观环境分析 微观环境分析： 行业性质分析 市场环境分析 竞争力量的分析,迈克尔波特五力模型,决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。,战略管理的过程战略分析,组织结构的战略因素分析 资源条件的战略因素分析 组织文化的战略因素分析,战略管理的过程战略选择,战略目标 多个备选方案 选择方案,战略管理的过程战略实施,战略实施准备 战略实施推进 战略实施评审与控制,跨国企业组织结构与战略匹配分析案例,战略与组织结构的主从关系 企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。 组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。,战略与组织结构的实证分析 通用汽车,通用汽车公司简介 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927-2008年一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007 年，通用汽车在全球售出近937 万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。,GM公司的战略 20世纪20年代： 产品多样化战略 20世纪70年代： 精益生产，科技创新战略 20世纪90年代： 满足顾客需求战略,GM公司组织结构的调整,产品多样化战略 独立运作事业部向“集中政策下的分权”转变 精益生产，科技创新战略 打破官僚体系，成立具有独立职能的新事业部制 满足顾客需求战略 按产品划分部门，品牌经理制,产品多样化战略 独立运作事业部向“集中政策下的分权”转变,以多产品主义为原则实施多型号、多式样战略，形成了由各种车身、发动机、设备、传动系统、颜色组合而成的庞大的通用汽车家族，做到了为不同的钱包和目标生产汽车。 “集中政策下的分权”界定了各个事业部之间的职能，也包括事业部与集团公司总部之间的职能，让独立的、如散沙般各自为政的事业部能在享有一定业务经营权的基础上继续发挥各自的能动性，同时又能使它们彼此之间建立一种协同效应，在集团层面实现“1+12”，发挥整体作战的优势。,斯隆模式,1925年后，通用汽车公司的组织结构： 执行委员会 位于运营机构金字塔的顶端，直接对董事会负责，同时对公司运营方面拥有至高的权力；执行委员会主席同时兼任总裁，拥有执行政策所需的全部权力； 各事业部 享有一定的独立运营权； 运营委员会 负责提供政策建议并对事业部进行评估；她的成员包括各事业部总经理在内； 事业部委员会 围绕协调问题对采购、工程设计、销售等领域给出评价手段和结果。,精益生产，科技创新战略 成立具有独立职能的新事业部制,市场对轻型车的需求骤增，以日本汽车为代表的凭借“精益方式”生产地轻型轿车乘势大举进军美国。 1984年，通用汽车公司撤消了负责设计的轿车事业部、负责制造的Fisher车身和负责提供改装设备的GMAD设备厂，而将这些部门原有人员分别安置到了由雪弗兰、庞蒂亚克和通用加拿大分部组建的CDC事业部和由别克、奥兹莫比尔和卡迪拉克组建的BOC事业部，这一举措赋予了新成立的两个事业部以独立研发和生产的职能，并将它们置于相互竞争之中，从而在制度上保证了公司具有持久的活力。,满足顾客需求战略 按产品划分部门，品牌经理制,20世纪90年代消费者的偏好发生了重大的变化，轻型货车包括运动型多功能车（SUV）、微型厢式车和皮卡的年需求量超过了650万辆。 a 按产品划分部门 b 实行品牌经理制 c 零部件外购，拆分“垂直一体化”结构,品牌经理制,品牌经理制于1927年最早出现于美国的普罗克特甘布尔公司。当时，普罗克特甘布尔公司新研制生产出一种名为“佳美”的新品牌肥皂。但这种新品牌肥皂的市场销售景况不佳，远没有达到预想的结果。为了改变这一不利的市场销售状况，一位名叫尼尔麦克罗伊(Neil McE1roy）的青年人受命专门管理这一品牌产品的开发和推销，提出了“一个人负责一个品牌”的构想，尼尔的工作取得了很大的成功，后来被任命为总经理。普罗克特甘布尔公司对于尼尔的成功非常重视，随后增设了其它品牌的专门管理人员。品牌经理也就应运而生了。,品牌经理制,品牌经理制是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。企业所生产的各种产品差异很大，产品品种太多，在按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立品牌经理制度是适宜的，其基本做法是，由一名产品市场营销经理总负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品的品牌经理负责各具体的产品。 品牌经理制创立至今，已有70多年的历史，已成为国际市场一种成熟的、充满竞争力的营销制度。,战略管理原则,全局性原则 长期性和相对稳定性原则 科学性原则 灵活性原则 量力而行原则,第三篇 组织职能,控制职能,组织职能,领导职能,人事职能,计划职能,第九章 组织职能概述,本章重点： 组织和组织职能的含义 正式组织与非正式组织 机械式组织与有机式组织,一、组织与组织职能概念,组织 Organization 组织是为了达到 特定目标而组成的 具有正式契约关系的 人群集合。,组织职能 Organizing 为了完成计划和 实现组织目标， 将组织资源进行有效 组合的过程。,二、组织职能的内容和作用,内 容 划分和分派各种任务 划分部门 确定适度的管理层次与宽度 设立恰当的职权体系,作 用 有利于组织目标的实现 影响领导职能与控制职能的有效性,三、正式组织与非正式组织,概念