经理人的角色管理.ppt

经理人的角色管理,案例篇,错位原因,向上错位,丑话一： “屁股”决定“脑袋” “定位” “观点”,难点：当上级的“决定”不正确怎么办？,案例：西门子、经理、3个晚上，好方案 Peidun，思考：“谁是笨蛋的可能性大”?,黑格儿“坏”比“没有”好,如果上司错了，怎么办？,事前：在决定之前，帮助/影响老板，（作为老板，先“倾听”下属意见）,事中：坚决执行，（否则，组织无原则，组织不存在了）,事后：发现与实际有问题，“正确地”提意见,怎样“正确地”提意见呢？,注意事项：,关键是“组织原则”和“角色定位”,下属的错位 ,自然人行为检测表,“自然人”与“职务人”的关系与处理,公司：提供条件，满足“自然人”需求 个人：努力修炼，遵守“公司”的需求，做合格的“职务人”,场合,对象,能“职务”能“自然”,发表志愿的时候，淋漓尽致,健全内部申诉，上泄渠道,缘何“人际关系复杂”？,例：不按组织渠道沟通,只与“关系权近者谈”,案例讨论：“老板，第一客户”,汪中求先生的感受,一时难以判断对错,角度不同，可能判断不同； 无权议论老板过失； 无权声明与老板看法不一致，做向外人； 水塘无鱼，老板令渔，自有共边理； 经营和监督的角度常常有出入。,如何处理与老板的关系,建议老板的角色定位； 影响老板与影响市场同样重要； 总经理每周与老板沟通不少于4次左右。,请老板与财务总监尽可能参加每周一次的经理办公室会议。,“我不再抱怨”,无不合格员工，只有领导（欧美1015%，日本1%） 尽可能少用人（“串联”的失误变更高） 公司最多只20%的工作需老板操心 功臣予以利，不予以“职” 不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不疏亲人,如何影响老板/高层用下面观点,戒“错位” 善“换位” 多“补位”遇困难 做“到位”执行工作 不“越位”汇报工作 避“让位”努力学习 取信于老板 例：唐俊，1、出解决方案（中、日、英文）同步 2、“功夫”不到，不争官,讨论：大家认为：处理与上司的关系，最应把握？,总经理的角色分析,关注目标要不要做？ 关注规划的有效性是否做好了？ 关注职责 直线副总、幕僚副总 关注行政副总,关于“分管”副总？重要的是什么？请示谁？,“直属”下属无数 “直接”下属56人,行政副总的角色分析,关注目标与计划（有无目标？分解下去没有） 关注职责（协作） 关注规则的有效性 关注行政部主任的意愿 关注行政部主任的能力平日沟通、协作、小事不“上升”,关注目标（轻重缓急）解决影响最大的问题 （企业不可能没问题） 关注职责（协作）制度 关注组织的有效性,业务副总的角色分析,向下错位业务（技术）人员,大家发表观点想象,抓业务，不抓管理，不探宠管理（尤其人）的根源 一事一议，不举一反三。（防止类似问题，再发生） 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，不信任下属 认为“有技术，下属就会服自己” 用自己的技术水平做标尺衡量下属水平（打7折） 认为管理是公司老总与职能部门的事 用业务（技术）观点看管理问题,上级的能力：2.87分/5分 学不到东西，能力提不高 许多领导只求保“官位” 对“加班”深悟痛觉 粗暴、无耐心 当众批评，觉工作不痛快,调查管理人员的能力,一份机构匿名调查下属的结果,工作分摊不合理 批评过去的错误 不如高层和蔼 不“端平碗” 不重用能力强的人，致使松懈下来 “我的上司到底是谁？”,勇于承担责任 “军爱民，民拥军” 人在工作中是平等的 让我们试试吧！我们很高兴“被使唤” 不要事事躬亲，多与下属沟通，发挥所有人的力量 80%对管理不满 20%对上司能力不满,下属对上司的忠告,问题是怎样发生的？,员工做了 该做的事吗？,解决方案 提供“治理工具”给各级经理。 尽量让“资源/权利”不要全集中在“高层 现状 经理人，学生出身，力度不够 类似于“深圳人不打小偷“,探讨：即使员工表现差，也不会带来任何负面后果吗？,例：通用韦尔奇的“2：7：1原则” 20% 奖！奖！奖！ 10% 罚！罚！罚！,如何对付“大错不犯，小错不断”,例： 写“书面检讨” 从“重观点”写出 “孤立他！” 分派较不受欢迎的工作 地区经理找借口“拟合并到其他地区”,例： 1、虽然经理老找我谈，也没少多少钱 2、会给更少，更轻松的工作 谈心太多，是在奖励他！,探讨：员工没做该做的事，却得到奖赏,案