《领导力提升》PPT课件.ppt

情景领导 Situational Leadership,总务部 赵敏祥部长,有关情景领导的介绍,情景领导的创始人保罗赫塞(Paul Hersey)，著名行为科学家，于1969年创立情景领导培训课程。情景领导模式是以被领导者为中心的领导技能，是提高领导力的重要领域。情景领导强调被领导者的准备度和领导者的领导风格的匹配，主要是通过对员工的影响而不是命令和指示来达到提高持续工作绩效的目的。,本次培训的案例讨论,越级管理 (Bypass) 问题员工（Problem Employee) 怠工（Tardiness) 不满和牢骚（Grievance handling) 总经理的领导风格（Leadership style) 员工流动率高（High staff turnover ) 工作指令不明（Ambiguous instructions),背景 Background,泰勒在其工作岗位上是颗璀璨的明星。他所 在的部门比其他任何一个部门的表现都出色。 他们的成本降了下来，人员的流动几乎是零；怠工现象也消失了，而且泰勒部门的员工提 出的新点子比任何部门都要多。现在，泰勒 因其出色的表现而得到提升。他的继任者罗 杰斯面临着严峻的挑战。他能否继续保持泰 勒的效率是人们关注的焦点。,罗杰斯所面临的挑战,别人的行为决定 你是否能够成功,人员管理 Managing People,问题员工,怎样防止“问题员工”的产生？,管理,管理是与他人合作或者通过他人实现组织的目标的过程,领导,领导是影响个人或者团体行为而做出努力,案例,周三下午，你要求一个员工完成他的周报，但是你没有提出明确的要求。那个员工在匆忙赶制报告是漏掉很多细节。下班时，他把报告丢在你的桌上就走了。第二天，你发现那份报告漏掉了 很多细节，你耸耸肩，自己 重新做这项工作。,案例,第二天是某个项目完工的最后期限，但是这个员工却没有完成这项工作。他说服部门内的员工帮他一把，并在他的控制之下最终按时完成了工作。,结果性行为,L,F,成功,有效,无效,不成功,图表说明,在管理的过程中，人们经常用成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异来解释为什么当管理者在现场对员工进行管理时，就会取得工作成效；而当他们离开时，员工的绩效就会下降的现象。,罗杰斯所面临的挑战,领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。,了解员工过去的行为 Understand peoples past behaviour,了解员工做某件事情的原因和动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是由什么因素引起的。,预见员工可能的行为 Predicting future behaviour,仅仅了解员工为何产生某种行为是不够的。 还需要预见他们在相同或则不同的条件下，将采取何种行动。,指导，转变和控制员工的行为 Directing, changing and controlling,能够了解员工的过去的行为，预见他们未来的行动是不够的。出色的领导者就是要承担起指导，转变和控制员工行为的责任。,领导风格 Leadership Style,员工不满和牢骚,对待员工的不满和牢骚，有不同的处理方法。通过前面的讨论，你是怎样认识的？,案例-怎样看待“越级管理”,越级管理是日常管理行为中常见的现象，褒贬不一。你是怎样认为的？,独裁式的领导风格 Autocratic leader style,所谓独裁式的领导风格指命令式和不容争辩的风格。,民主式的领导风格 Democratic leader style,民主式的领导风格指和被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题的领导风格。,工作行为 Task Behaviour,从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。,关系行为 Relationship Behaviour,关系行为是指当管理对象超过一个人的时候领导者进行双向或者多向沟通的程度。,高关系 低工作 S3,高工作 高关系 S2,低关系 低工作 S4,高工作 低关系 S1,关系行为,高,低,工作行为,低,高,领导风格模式 S1,领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。 S1的风格是命令式的，属于单向沟通。在沟通的过程中，领导者会命令被领导者去完成工作或是实现目标。,领导风格模式 S2,领导者采用的工作行为和关系行为均为高于平均水平。 运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。,领导风格模式 S3,领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。 S3的领导风格时，领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格和S1和S2有着显著的区别。运用S1和S2风格的领导者会下达命令并作出决策。,领导风格模式 S4,这种领导风格的特征是，领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平。 采用S4风格的领导者很到直接下命令，也很少与被领导者进行双向的沟通和提供支持。,准备度水平,准备度水平是指员工在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。,准备度模式 R1,无能力而且也无意愿 无能力而且也无安全感 被领导者没有能力，而且缺乏对工作的承诺和动机，更没有安全感。,准备度模式 R2,无能力但有意愿 无能力但有信心 被领导者缺乏能力，但受到激励后愿意付出努力和建立信心,准备度模式 R3,有能力但没有意愿 有能力但没有安全感 被领导者有完成工作的能力，但没有完成工作的意愿，或者对独自完成工作没有信心，有忧虑。,准备度模式 R4,有能力而且有意愿 有能力而且有信心 被领导者有能力完成工作并且喜欢这项工作，有信心独立完成。,领导风格,员工感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）,极端的领导风格,民主,独裁,在现实中，大多数领导者的风格 都是介于两端之间的。,情景评估 Assessing the Situation,被领导者的准备度 准备度水平,选择合适的领导风格 Selecting Appropriate Styles,领导者的能力,“判断”能力 “情景”领导能力,Diagnostic ability Situational ability,情景领导的相互影响因素,领导者采用的工作行为量度 领导者采用关系行为的量度 被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平,情景领导运用原理,判断被领导者在面临特定工作时的准备度水平 选择与其准备度水平相适应的领导风格,授权式,参与式,推销式,命令式,S3,S2,S4,S1,明确的说明 严格的监管,解释决策 给与陈述,将决策和 执行的职 责交给员 工,分享思路 协助决策,领导者的行为,关系行为,低,工作行为,高,高,支持性行为,指导性行为,被领导者的状态,高,低,中,R4,有能力 有意愿 有自信,R3,R2,R1,有能力 无意愿 不自信,无能力 有意愿 或自信,没能力 没意愿 或不安,领导风格与被领导者准备度水平配对,准备度,领导风格,描述,R1,S2,进行详细指示并密切监督绩效,解释决策并给与陈述的机会,交换意见并辅助被领导者制定策略,交出决策和执行权,R2,R3,R4,S1,S3,S4,说明,一线的领导者负责那些没有经验的新员工。他们发现命令和严格地监督这些员工是最有效的领导策略。(S1) 那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应热烈。(S2) 那些具备工作所必需的知识和技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导者给与他们鼓励和支持。(S3) 对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能够放手让他们自己去做得话，总能取得理想的结果。(S4),对怠工现象的理解和思路,“怠工”是现象 理解“怠工”背后的原因 体制的问题？ 员工的心态（准备度？）,承担领导责任 Taking Charge,影响的潜力 职位权利和个人权利 显示你的权利 权利和领导风格,职位权力 Position Power,职位权力是指领导者拥有的对被领导者进行奖励、处罚和制裁的权力。职位权力来源与组织，更重要的是它来自于组织的高层的授权程度，它取决于和授权者之间的信任程度。,形成职位权力的一些重要来源,强制权：其存在的基础是被领导者的恐惧。 关联权：当被领导者认为领导者与组织或组织外的某个重要任务有关系时，就会形成关联权。 奖赏权：当被领导者认识到领导者有权对他们作出奖赏时，就形成了奖赏权。 法定权：当被领导者认为领导者本身的地位与头衔是他们有资格做出决定时，就形成了法定权。,个人权力 Personal Power,个人权力是指领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和信任的程度。个人权力是领导者和被领导者之间的一种凝聚力和承诺。个人权力还与被领导者对领导者的目标的看法有关，即领导者和被领导者之间的目标是否相同，近似，或者是被领导者完全依赖于领导者的目标。,形成个人权力的来源,关照权：建立在被领导者觉得与领导者交往又有吸引力的基础上。如果领导者善于沟通，就会形成关照权。 信息权：如果被领导者认为领导者拥有或能够得到他们认为有价值的信息时，就形成了领导者的信息权。 专家权：建立在领导者拥有的知识、技巧和专门技能的基础上。,最佳的权力,尼古拉.马基雅弗利(Nicola Machiavelli) 在其著作君王论里提出：“有效的领导者不会只依赖某一种权力。他们会建立并维持权力。他们不会不好意思使用职位权利；同时，他们也会树立自己的个人权利。”,交互影响系统 Interactive influence System,尽管职位权力和个人权力来源不同，并且具有各自的特点。但是，重要的是，两者之间形成了一个相互影响的系统。这两种权力的基础是直接相互作用的。,对权力的认知,领导者拥有多少权利并不重要，重要的是被领导者“认为”领导者愿意并能够使用多少权力去引发他们的行为。,显示你的权力,就权力而言，员工不仅关心你是否拥有它，更加关注你是否愿意并使用它。由于权力是一种认知，所以必须显示你的权力。仅拥有权力还不够，你要让你的员工知道你愿意使用它。,权力和领导风格,情景领导者必须理解权力和领导风格运用之间的关系。 总的来说，当领导准备度水平较低的人时，职位权力将是主要的影响力来源；而领导准备度水平较高时，个人权力往往是主要的影响力来源。,胜利者的诞生 Growing Winners,“授之以鱼，不如授之以渔”,仅仅对某一准备度水平的人提供指导和支持是不够的，情景领导者必须培养员工的工作能力和参与精神，这样他们才能自我激励而不是依赖他人的指示和引导。,领导者的角色,领导者的角色在于开发员工的潜能，使持续的高效管理成为现实。,当领导者的角色从团队 的监督者转变为组织中 更高的层次的代表时， 他就可以实施“高成效” 的工作。,高期望,高绩效,图表说明,如果领导者对被领导者有切实可行的高期望值，就会促使被领导者达到较高水平的工作表现。以此反复，就会不断提高工作绩效，形成良性的互动循环。,低期望,低绩效,图表说明,如果领导者对被领导者工作的期望值低，就会降低被领导者的工作绩效。以此反复，就会导致恶性循环的形成。,A,B,C,工作行为,关系行为,第一步：减少工作行为 第二步：增加关系行为 以强化正面的变化,图表说明,在开发员工的能力时，领导者将工作行为降低到B点，同时下放部分权力（第一步）。如果被领导者对此反应良好，领导者就要将 关系行为增加到C点，借此达到强化正面的作用。 但是，领导者必须风险评估，而且不能给与太多的职责。如果被领导者遭到失败和挫折，将导致他们拒绝承担更多的责任。,把关系行为作为奖励,支持行为是领导者可以运用的奖励方式之一。但是只有当被领导者实现预期的绩效时，领导者才能给于是当的奖励。,A,B,C,工作行为,关系行为,第一步：减少工作行为 第二步：减少关系行为,图表说明,对准备度水平为R3或者R4的被领导者，领导者可以通过将工作行为减至B点，来达到增加授权的目的（步骤一）。如果被领导者表现很好，这时领导者就需要进一步减少支持行为。,管理员工的准备度需求,当员工的准备度水平达到较高的程度时，他们的管理需求就会发生变化。他们不再需要带多的指示和监管，相反，他们需要更多的支持和鼓励。 反之，当员工的准备度处在较低的程度时，他们的管理需求需要更为明确的指示和适度的监管。,开发员工的潜能,开发员工的潜能，领导者必须明确在哪些领域，需要员工怎样的准备度。所以，绩效考核体系要建立在合适的员工准备度的基础上。同时，领导者的风格也要因此而做出相应的调整。,提升准备度,领导者的艺术在于因势利导，把员工的准备度提升到和完成某项工作相适应的水平，也就是我们常说的“激励”。绩效考核如果没有合适的激励机制，就很难收到既定的成效。,管理风险,在开发员工的潜能时候，领导者必须意识到管理风险，而且愿意承担风险。但是，领导者必须把风险控制在一个合理的水平上。,运用奖赏,奖励和处罚是相对的 奖励和员工的表现的比例要适当。过高的奖励，和不适当的奖励都会导致激励效果递减。,该奖励，还是约束？,领导者对处罚要慎重。因为，不适当的处罚会导致员工为了避免受罚而采取低准备度的态度。 领导者需要分清处罚(Punishment)和约束(Discipline)的区别。,及早进行员工开发,为了让员工尽快适应新的工作环