跨国公司战略管理1.ppt

第一讲 跨国公司战略管理专题,一、引言：战略管理的有效性,“企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。 “战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。 最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年发表的经理的职能中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。 但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。从战略规划到战略管理 1976 。,公司战略管理的核心：竞争优势,战略管理分析框架（美国管理学家戴维贝赞可公司战略经济学）： 1、企业边界（boundaries of the firm） 2、市场与竞争分析（market and competitive analysis） 3、竞争定位与动态调整（position and dynamics） 4、内部组织（internal organzation） 其中，2、3问题是产业组织问题， 1、4是企业组织问题， 所有这些问题均涉及到竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。,战略管理（战略规划）是否有效？,战略管理的 “三重谬误” （ Miatzberg ）,“谬误”的克服,战略规划能否成为竞争优势？,一种观点认为：在完全竞争的市场结构下，正式的战略规划不能成为竞争优势的来源，但战略规划过程中发现的独特资源和能力则是竞争优势的来源 另一种观点认为：战略规划是一种生产要素。按照要素的可得性而区分为两种情况： （1）“规划均衡行业”（指战略规划普遍流行的行业）：战略规划“资源”均等，战略规划与企业绩效无关 （2）“战略规划要素市场不完善的行业”，一些企业难以获得战略规划要素，因此，战略规划与企业财务绩效正相关,二、战略管理理论的发展,1、早期战略管理理论,2、战略管理理论的基本形成,优势劣势机会威胁矩阵 SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats),3、战略管理理论的深入发展,三、跨国公司战略管理理论,（一）管理哲学与战略控制（H.V.Perlmutter）,（二）冲突定因论 普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨国公司 的战略主要是由3组相互冲突的力量协同作用的结果。,(三)波特的国际竞争战略模型,波特模型（1）：一般性国际竞争战略模型 1986年，波特（M.E.Porter）在国际竞争变化类型一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争（故称“一般”）提出的战略管理理论。,一般性国际竞争战略模型,波特模型（2）：价值活动配置理论,1986年，波特以全球价值链与一般性国际竞争模型为基础，从价值活动国际配置与协调的角度，分析跨国公司战略的类型。 （1）“配置”：衡量跨国公司多种价值活动在一个地区的集中度，集中度越高，跨国公司越是从这个地区来服务其国际网络的。 （2）“协调”：跨国公司如何整合分散的的价值活动。,价值活动配置理论,（四）“一体化反应（响应）”模型,一体化决定因素 多国顾客对企业的重要性 多国竞争者的出现 投资密集度高（分摊投资） 技术密集度高（全球协调） 降低成本压力（规模经济） 需求的普遍性 原材料能源（接近原料地）,当地化响应决定因素 顾客需求的差异性 分销渠道的差异性 替代品的可供应性 市场结构 东道国政府的需要,四、战略管理过程,（一）战略环境差异,（二）跨国公司管理层次与战略制定,（三）跨国公司战略管理过程,战略管理的核心环节：战略制定,五、跨国公司进入战略选择,（一）公司的海外扩展进程,“天生全球化” （boru globals）企业,传统理论：企业国际化程度的决定：,天生全球化企业,定义1：在成立的初始阶段就利用多国资源并在多国市场销售产品而获利的组织。 定义2：在成立早期就在国际市场从事经营活动的“小型技术导向型”公司。 公司规模小于500人 年销售额低于1亿美元 在行业中保持“边缘领先”（leading-edge） 生产的高技术产品主要满足“利基（niche）市场”的需求。,天生跨国公司的特征（麦肯锡的研究）,（1）将世界市场作为一个完整市场，而不是国内市场的延伸 （2）成立不到2年内即有一种以上的产品出口，且出口额超过其总销售额的1/4 （3）企业家活跃，往往是重大技术创新的结果 （4）产品创意强 （5）产品有较大的价值增值，通常为工业品,不同类型跨国公司比较,天生全球化公司产生的原因,（1）外因 全球利基市场增加 国内市场的挤出效应 互联网技术 （2）内因 企业家精神 学习能力 网络关系,（二）进入动机分析,1、产品市场型成长战略 以安索夫“产品市场（需求）矩阵”为基础所形成的海外扩张模式。,（一）跨国公司成长战略模式,“产品市场”矩阵,2、资源生产型成长战略,战略特点：以公司的生产体系为核心，以获取海外资源目标。 适用范围：资源相对匮乏的国家。,3、一体化（整合）成长战略,水平一体化,（二）进入动机分析,1、市场指向型 以占有海外市场、提高公司市场占有率为目标的进入指向： （1）领先进入市场：适用于具有新产品生产垄断优势的企业； （2）扩充新市场：原有市场没有受到威胁，厂商也力求扩大新市场，先入为主； （3）跟随行动（Band-Wagon Effect）寡头同行的进入动机。,2、劳动力指向型,利用廉价劳动力资源为目标 劳动力价格的高低：工资率与劳动生产率。 两国劳动生产率差异两国工资率差异 此类跨国投资，主要不是为占有当地市场，而是向第三国出口。,3、自然资源指向型,获取廉价的或稀缺的自然资源。 在东道国建立垂直型分工体系。 利益冲突。,4、其他动机,（1）规避贸易壁垒型,（2）大型跨国公司生产与营销体系的国际化,三、目标国家选择,（一）目标国家选择指标序列,五、进入方式,跨国公司的参股形式 195%-100% 独资经营（中华人民共和国外资企业法“全部”） 251-94%，多数控股 3. 50% 对等控股 449% 少数控股 5双方各49%（第三方2%）,合资经营,（一）独资企业（外资企业）,1、概念：在我国，外商独资企业是由外国的企业、其他经济组织或个人，在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业，或称“外资企业”。企业所获利润全部归外国投资者所有。 2、投资目的：绝对控制子公司，保障母公司的优势 2、选择因素： （1）东道国政策倾向； （2）母公司控制偏好： （3）管理技术与文化因素 （4）缺乏合资人,（二）合资经营（中外合资企业）,1、概念：中外合资企业：由外国公司、企业和其他经济组织或个人，同中国的公司、企业或其他经济组织，在中国境内共同投资、共同经营、共享利润、共担风险的股权式有限责任公司。 投资各方按注册资本投资比例（股权）分享利润和分担风险及亏损。 在我国，外商独资企业根据中华人民共和国外资企业法的规定设立，中外合资企业根据中华人民共和国中外合资经营企业法的规定设立。 2、选择因素 东道国政策法律 需要取得当地重要的资源 借助当地企业进入当地市场 跨国公司资金或经营能力不足 管理风格：控制偏好相对较弱,3、 合资经营的矛盾,利润留成与红利分配比例 销售政策 各子公司的地理布局 合资企业的资产定价 其他：质量标准；商标使用等,4、跨国公司对合资企业的控制,（2）无多数股权的替代办法,（3）管理权谈判：合同与协议控制,（4）人事控制方法,（5）技巧性控制方法,5、合资企业的设立与管理,（1）合资企业的设立,第一、合资者的考察,第二、合资企业模式选择,B型：研究开发型合资企业,C型：市场开拓型合资企业,（2）合资企业管理模式选择,（三）非股权（低股权）安排,“契约式进入方式”的统称 是跨国公司与东道国企业签定不涉及股权投资合同而进行国际经济技术合作的方式。,非股权式合资经营：中外合作企业,（1）企业法律地位不同（法人） （2）企业性质不同（股权：货币计价出资） （3）权益分配规则不同（收益分配与风险分担） （4）依据的法律不同。,外国企业、其他经济组织或个人，与中国的企业或其他经济组织，按照中外合作经营企业法， 经中国政府批准，在中国境内设立的，依照共同签订的合作经营合同，规定合作各方权利和义务 的经济组织。,（四）跨国并购,跨国公司进入方式：绿地投资与跨国并购。 共同点：取得目标企业的控制权。一般来说，绿地投资是FDI的初级阶段，主要对发展中国家。 区别：建立新企业，增加东道国资本存量和生产能力； 跨国并购只是改变东道国现有企业的产权关系和管理结构。,并购（Merger & Acquisition）,收购：对企业全部或部分资产产权的购买，如全部买下，则是吞并。,兼并：被兼并企业丧失法人资格，或者是兼并企业与被兼并企业都丧失法人资格，双方产权合在一起重新获得法人资格。,跨国公司通过一定的程序和渠道， 依照东道国的有关法律规定， 取得对现有企业的全部或部分控制权。,1、跨国并购的利弊,2、 跨国并购分类方法,现金收购、股票收购与杠杆收购比较,杠杆收购操作流程,（五）跨国公司战略联盟,跨国公司战略联盟（Strategic Alliances），又称“公司间协议”（Interfirm Alliances）， 或“国际战略联盟”（International Strategic Alliances）。 2个或2个以上的跨国公司为实现某一战略目标，而建立的相互协作互为补充的合作关系。 通过外部合伙关系，而不是内部增殖来提高公司价值。,1、跨国战略联盟的原因、类型与特征,（1）产生原因 技术互补是基本动因 争夺市场是外部原因 增强竞争力是内部动因 （2）联盟类型 互补型联盟：西欧居多。共同研发；建立销售网络。 接受型联盟：接受方通常是为了以市场换技术。 （3）战略联盟特征 合作形式灵活：联盟是非约束性的，非股权的松散式结合。 战略联盟改变竞争理念，实现“柔性竞争”观念。 组织结构的创新。战略联盟不同于传统的相互参股，而是扩大到各种生产要素的结合。一体化与独立性并存。,2、战略联盟目标,3、战略联盟成功的条件,(六)跨国公司进入方式理论研究进展,1、研究线索,进入方式的影响因素：信息不完全、企业异质性等,影响因素：技术转移、市场结构、投资动机以及政策差异等,影响因素：交易成本理论、股权偏好与管理传统等,2、企业异质性（firm heterogeneity）与跨国公司进入方式,新新贸易理论（ New-New Trade Theory ） 20世纪80年代Krugman、Helpman等提出新贸易理论的静态模型，90年代Grossman和Helpman提出的与“内生增长理论”密切联系的动态贸易模型得到进一步发展。 21世纪国际贸易理论的最新进展主要体现为异质企业贸易模型(trade models with heterogeneous firms，简称HFFM)和企业内生边界模型(endogenous boundary model of the firm)。Bal