计划的基础及工具.ppt

2010chenweiying版权所有,第篇 计划,第7章 计划的基础及工具,2010chenweiying版权所有,松下公司的250年规划,30年前，像RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司(Zenith)统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。 当今全球最大的消费电子企业松下电气工业公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司(Universal Studios)的母公司。 松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的，他肩负起重建日本强国地位的使命，命日本成为正在浮现的电子学领域的领导者。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将时攻的焦点集中在美国市场上。在20年时候里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。 通过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250年的规划。,2010chenweiying版权所有,关于计划,深谋远虑 深思熟虑 老谋深算 汉贾谊过秦论：“深谋远虑，行军用兵之道，非及曩时之士也。” 凡事豫则立，不豫则废。 礼记中庸：“凡事豫则立，不豫则废。”豫，亦作“ 预 ”。 毛泽东论持久战：“凡事豫则立，不豫则废，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。” 哈罗德.孔茨：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 法约尔、西斯克:计划是较宽泛的概念，决策是这一过程某阶段的工作内容。 西蒙：管理就是决策，决策包含了计划。,机会永远总是青睐有准备之人！,2010chenweiying版权所有,对计划的误解,不准确的计划是在浪费管理当局的时间。 计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干。 计划可以消除变化。 预测变化和制定最有效的应对措施。 计划降低了灵活性。 正式计划是被推敲过和清楚地衔接在一起的，比高级经理脑子里模糊的假设更容易修改。,2010chenweiying版权所有,计划的类型,2010chenweiying版权所有,具体计划与方向性计划,2010chenweiying版权所有,一份完整的计划,What做什么？目标与内容 Why为什么做？原因 Who谁去做？人员 Where何地做？地点 When何时做？时间 How怎么做？方式、手段,2010chenweiying版权所有,计划的编制,计划编制的程序,2010chenweiying版权所有,设立目标的方法,传统的目标设立过程各层次目标被清晰定义一体化目标网络（手段目的链） 目标管理方法Management By Objectives (MBO) 目标管理四要素：确定目标, 参与决策, 明确期限, 绩效反馈,2010chenweiying版权所有,典型的目标管理程序步骤,制定组织的全局目标和战略. 在事业部和职能部门之间分解目标. 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定具体目标. 单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标. 在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议. 实施计划. 定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈. 目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化.,目标管理方法的问题（注意！） 要求相对稳定的外部环境. 雇员过分关注自己目标. 不要被简单地看成是年度例行工作.,2010chenweiying版权所有,设计良好的目标的特征,是以结果而不是以行为表述的 是可度量和定量化的 具有清楚的时间框架,具有挑战性但却是可达到的 是书面的 是与组织有关成员沟通过的,2010chenweiying版权所有,目标设立的步骤,审视组织的使命. 评估可获得的资源. 在制定目标同时考虑相关的因素. 写下目标并以书面形式陈述目标. 评估结果以判断目标是否达到.,2010chenweiying版权所有,开发计划,计划工作的权变因素 管理者组织层次 环境不确定性 计划工作的时间框架,计划工作的方法 设立正式的计划部门 吸收更多成员参与计划过程,2010chenweiying版权所有,计划工作的工具,评估环境的技术 环境扫描：竞争对手情报（谍报） 预测（定量预测、定性预测） 标杆比较- 分配资源的技术 预算 排程（甘特图、负荷图、PERT网络分析） 盈亏平衡分析 线性规划 当前的计划技术 项目管理 脚本计划,2010chenweiying版权所有,开发PERT网络的步骤,识别完成项目的每项必须从事的活动. 决定事件完成的顺序. 描绘活动从开始到结束的流程图，并确定每项活动及其与其他活动的关系. 计算完成每项活动的时间估计. 利用包含每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期的进度计划.,2010chenweiying版权所有,例：建筑公司领班，负责管理一座办公楼的建造,2010chenweiying版权所有,计算每条活动路线的时间长度,A-B-C-D-I-J-K（44周） A-B-C-D-G-H-J-K（50周） A-B-C-E-G-H-J-K（47周） A-B-C-F-G-H-J-K（47周）,2010chenweiying版权所有,建造办公楼的PERT网络,Critical Path: A - B - C - D - G - H - J - K,2010chenweiying版权所有,本章小