愿景、使命与目标.ppt

第二章 使命陈述,学时：2课时,2,使命陈述,战略管理过程的第一个要素是组织的使命陈述；它是关于公司为什么要运营的宣言或描述，它提供了战略制订的框架和背景。 典型的使命陈述包含三个部分： 公司存在的理由，通常指公司的使命或愿景； 核心价值与行为标准，用来指导和塑造公司员工的行为； 主要目标及衡量指标。,企业使命陈述的实例,电信设备制造商 航空服务承运商,4,5,航空服务承运商的使命、目标和愿景,6,1、公司使命,使命这一术语通常情况下指的是公司的当前的业务范围“我们是谁，我们做什么”。 从广义上看，使命陈述描述了组织当前所具有的能力、重点顾客及其活动和业务组合。 制定使命也就意味着提出公司业务的定义。,7,企业定义业务的三维度,为回答“我们的业务是什么？”，著名的商业学者德雷克阿贝尔（Derek Abell)建议公司应从三个维度定义自己的业务： 公司业务满足的对象（哪一类顾客） 满足什么样的需求（顾客需求） 如何满足（技术、知识或独特竞争力）,8,顾客导向与产品导向,阿贝尔的方法强调的是顾客导向而不是产品导向的业务定义。后者关注当前产品和市场特性，而不是这些产品希望满足的顾客的需求。产品导向会混淆公司的真正使命，因为产品只是运用特定技能满足特定顾客群体特定要求的物理形态。 实践上，这一需求可能以其他形式得到满足，一种广泛的以顾客为导向的定义可以在需求发生重大转变时保护公司。 事实上，阿尔贝的方法有助于公司预见需求转变，将环境的变化转化为投资机会。它可以回答“我们的业务将会怎样变化”的问题。,9,德鲁克的企业使命分析方法,谁是企业的顾客？某一类产品的消费者； 顾客在哪里？从地域上寻找消费者； 顾客买什么？顾客购买的本质不是产品，而是产品的功效。,10,彼得德鲁克(Peter F. Drucker),11,描述企业使命的例子,McCormick & COMPANY The primary mission is to expand our worldwide leadership position in the spice, seasoning, and flavoring market.,12,描述企业使命的例子,Otis Elevator Key Market: To any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.,13,描述企业使命的例子,McDonalds Key Market: To offer the fast food Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.,14,描述企业使命的例子,Wal-Mart Key Market: To offer all customers in our territories Contribution: all of their household needs Distinction: in a manner in which they continue to think of us fondly.,15,2、战略愿景,战略愿景是一幅关于公司未来发展的蓝图详细地反映了公司在技术和顾客方面的重点、所追求的区域市场和产品市场、公司所致力于培养的能力以及管理者努力创造一个怎样的公司等问题。 战略愿景所主要关注的是“我们将向哪里去”；它清楚地反映了组织所确定的长期的业务目的和模式，它引导着公司向着特定的方向发展，并勾勒出公司发展的战略轨迹。,16,环球企业 愿景(远景)四大内容 社会,人类受惠受益 公司繁荣昌盛 员工敬业乐业 客户心满意足,环球企业愿景 AOL:不分时间地点,把消费者连结第一 DELL Computer:掌握”直接”二字诀 ebay:以物来交换社群的焦点 GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出 Airline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求” Wal-Mart:天天超低价,17,许多年以来，一直有一个愿景驱动着微软公司前进：“每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。” 但是，随着互联网的出现和非个人电脑装置（如手提电脑和电视机顶端装置箱）日益成为生活中不可缺少的部分，1999年，微软公司又将其公司愿景调整为：“通过伟大的软件，在任何时间、任何地点和任何装置上赋予人们以力量。”比尔.盖茨注意到：“我们看到的是这样一个世界：人们可以利用任何电脑装置在任何时候、任何地点做他们想做的任何事情。个人电脑将继续扮演主角但同时会出现夺得令人难以置信的数字化设备帮助人们利用互联网的力量。”,案例：微软公司,18,例：深圳经济特区发展（集团）公司（1996年）,集团的主要任务是按组织社会化大生产的要求，组建和发展主导产业突出、品牌优势明显的骨干企业。集团将以资本为纽带，重点组织和发展以光纤光缆为主导产品的特发通讯集团，以计算机网络和微型计算机生产为骨干的特发信息集团，以微特电机和光电产品为主的特发黎明集团，以工业和地产为主的特力集团，以休闲度假为主的特发旅游集团，通过资产重组和资本运作，实现跨地区，跨行业，跨所有制的强强联合，最终把特发集团建成跨国经营的大型企业集团。,19,例：广东美的集团股份有限公司 （“十五”规划）,企业宗旨：为人类创造美好生活，在满足市场需要的同时为股东创造价值，员工提供机会，社会作出贡献。 企业发展方向：五年内在家电制造和家电主要产业链上成为国际知名企业，进入电子工业材料及器件、应用软件开发与服务，物流配送等领域，并形成规模和效益并重的优势。 企业目标：做世界的美的。,20,可口可乐公司：我们事业的报告,到九十年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。,21,可口可乐公司的报告,在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我们也不排除为这方面的顾客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅的、独特的联营系统；对世界工商界情况的详细了解和良好的关系。,22,可口可乐公司的报告,在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而奋斗。总的说来，工业品市场不属于我们的经营范围。 最后，我们将孜孜不倦地去调查那些补充我们的产品线和与顾客印象相匹配的各种服务。,23,可口可乐企业愿景的分析,24,3、价值观,公司的价值观表明公司的管理层和雇员的操作行为，他们应当怎样做业务，他们希望建立什么样的组织来帮助公司实现使命。 由于价值观决定公司内部人员的行为，它通常被视为公司文化的基石：一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准。,25,Nucor钢铁公司的价值观,Nucor钢铁公司是世界上生产力最高和最赚钱的钢铁企业之一。它的竞争优势有相当部分是依靠极度高效率的员工队伍，而这又是公司文化价值观的直接产物。公司文化决定了一个公司如何对待自己的员工。这些价值包括：,公司管理层有义务保证员工获得同其生产力相符的报酬。 员工应当相信，只要努力工作，他们将不会失去工作。 员工有权力要求公平对待而且必须相信自己能够得到公平对待。 如果感受到了不公平的对待，员工必须有申诉的途径。,在Nucor钢铁公司，价值观强调的是业绩与报酬和工作稳定性挂钩，还有公平对待员工从而在公司内部形成有利于提高员工生产力的气氛。反过来，这有利于Nucor钢铁公司保持产业内最低的成本结构，能够在一个价格竞争激烈的行业内保持赢力能力。,26,华为公司核心价值观,第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,27,华为公司核心价值观,第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 摘自：华为公司“基本法”,28,4、设置目标体系,将使命或战略愿景转换为特定的绩效目标； 目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺； 推动公司富有创造性和行动集中； 若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪。,将公司经营绩效集中在改进公司的 财务业绩上,将公司经营绩效集中在改进公司的 竞争力和长期业务水平上,财务绩效目标,战略绩效目标,29,财务绩效目标例,收入增长 收益增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加值（EVA)方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升 获得有吸引力的持久的市场附加值（MVA) 被公众确认为“蓝绸公司” 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益,30,战略绩效目标例,增加市场份额 拥有比竞争者更短的从设计到市场的周期 在质量服务产品性能上超过关键竞争者 总成本低于竞争者 产品线比竞争对手的产品线更宽或者更有吸引力 提高公司在顾客中的品牌声誉 在国际市场上立足 被公认为是技术和/或产品革新方面的领导者 地理覆盖面比竞争对手更广 能获取有吸引力的增长机会 顾客满意度水平比竞争对手的顾客满意度水平更高,31,德鲁克提出的目标体系,1、市场营销：销售额、市场占有率； 2、创新：新产品的开发、财务状况、人力资源管理、信息管理等； 3、生产效率：资源使用的效率； 4、获利能力：各种利润指标； 5、资源利用：资源的获得和有效使用； 6、管理者的表现：对管理者表现的要求； 7、工作者的表现：规定和评价工作表现态度； 8、社会责任：公司对社会影响的目标。,32,美国第一银行的战略目标,“在我们为其服务的所有主要市场上，要在市场占有率方面成为最优秀的三家银行之一。”,通用电气公司的战略目标,成为世界上最具有竞争力的公司。 占据行业中数一数二的地位。 使公司所从事的所有业务都实现全球化。 利用互联网技术，成为全球性的电子化企业。,33,使权益资本的投资回报率达到20； 使销售额的增长率达到每年10； 使每股收入的平均增长率保持在每年15； 使负债在总资本中的比率控制在40或更少； 将净收入的2535用于分红； 有选择地收购那些能够与公司当前业务形成互补并且能够提高总收入的公司或业务； 剥离那些不再、不能继续为公司创造足够的收入的业务或者与公司的业务战略不相适应的目标。,McCormick 公司的目标,34,目标制订的思考,目标表述要素 期望实现的效果 灵活性 可衡量性（操作性） 长期和短期的一致 目标特征: SMART原则 Specific（具体性）； Measurable（可衡量性）； Attainable（可实现性）； Relevant（相关性）； Time-bound（时间期限）,35,课后作业,挑选一家公司进行研究，找出充足的信息完成下列要求。 公司历史的简要说明，追踪这家公司的战