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如何成为一名优秀的销售经理,伊利集团液态奶事业部销售管理培训 上海 2002.10.26,此报告仅供客户内部使用。未经蓝程咨询公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。 本文只提供演示文稿纲要，需辅助以口头讲解和叙述。,芝加哥 新加坡 上海,2 0 12,课程简介,课程名称： 如何成为一名优秀的销售经理 主办方： 上海承祥商务服务有限公司 主讲人： 俞伯伟博士 培训时间： 2002-10-26 培训地点： 上海 培训类别： 销售管理类 培训对象： 销售总监、区域经理、业务主管,课程总论： 市场的不断成熟和企业的不断发展对当今的销售经理提出了更高的要求。他们不仅需要掌握先进的专业销售知识和技能，而且也必须在综合管理理念和技能上进行提升。本讲座帮助那些新的或经验丰富的销售经理掌握一些关键的管理概念，以便他们有意识地去发展和获取各项管理技能，包括如何高效地使用时间、领导团队、处理人际关系、授权下属、激励销售员、解决矛盾与摩擦等。 培训目标： 帮助销售经理树立正确的管理意识和理念，明确在管理中努力的方向；帮助销售经理有意识地发展各类领导/管理技能，能够进行有效的管理和指导以达到更高的业绩；学会激励他人和自己以达到更高的目标控制时间并且有效地利用时间改善授权下属的方法提高沟通和聆听的技能以及加强人际关系的技能I解决矛盾并取得双赢 课程特色： 观点新颖、资料充分、并可以针对学员们的具体问题进行现场探讨。 部分提纲： 销售经理的角色认知和转换、领导/经理的工作风格、有效辅导部属、授权、绩效评估的新理念、经理和领导的不同、根据不同的情况来领导、怎样处理和减少工作中的救火现象、团队发展,主讲人 简介,自1999年进入中国的咨询行业以来，俞博士主持和参于了数十起为著名国际在华公司和我国的上市公司提供的战略、管理和营销咨询项目，在美国、新加坡和中国举办的各类学术和行业论坛上发表演讲，并为所咨询的企业提供内训。 俞博士获中国对外经济贸易大学经济学学士、国际企业管理学硕士，美国休斯敦大学企业政策与战略访问学者，美国乔治华盛顿大学市场营销与国际工商管理博士。 俞博士现任现任蓝程咨询（上海）有限公司董事总经理，上海财经大学兼职教授，德国FESTO AG & CO.特邀培训师，新加坡佳策顾问公司特邀讲师。同时，俞博士还担任内蒙古伊利实业（集团）股份有限公司和金宇集团股份有限公司独立懂事，美国商会（上海）公司会员、上海欧美同学会工商分会秘书长。,俞博士曾任亚商企业咨询股份有限公司合伙人和副总经理，美国 Methode Electronics Inc. 中国区总监，在80年代，他还在IBM中国公司担任营销代表，并在对外经济贸易大学教学。,俞伯伟博士,企业的在市场上的表现,企业在市场上的角逐,企业的技术装备,企业的员工,企业的团队,企业的远景和管理体系,企业的信息反馈系统,Place No. Driver Team Time Speed km/h 1. 1. Schumacher M Ferrari 1:32.484 228.065 2. 6. Montoya Williams 1:33.184 226.352 3. 5. Schumacher R Williams 1:33.297 226.078 4. 2. Barrichello Ferrari 1:33.323 226.015 5. 3. Hakkinen McLaren 1:33.662 225.197 6. 7. Fisichella Benetton 1:33.830 224.794 7. 4. Coulthard McLaren 1:33.916 224.588 8. 11. Trulli Jordan 1:34.002 224.382 9. 8. Button Benetton 1:34.375 223.496 10. 16. Heidfeld Sauber 1:34.386 223.470 11. 12. Alesi Jordan 1:34.420 223.389 12. 17. Raikkonen Sauber 1:34.581 223.009 13. 18. Irvine Jaguar 1:34.851 222.374 14. 10. Villeneuve BAR 1:35.109 221.771 15. 22. Frentzen Prost 1:35.132 221.717 16. 19. de la Rosa Jaguar 1:35.639 220.542 17. 9. Panis BAR 1:35.766 220.249 18. 21. Alonso Minardi 1:36.410 218.778 19. 23. Enge Prost 1:36.446 218.696 20. 15. Bernoldi Arrows 1:36.885 217.706 21. 14. Verstappen Arrows 1:36.973 217.508 22. 20. Yoong Minardi 1:38.246 214.690,市场排行榜,管理：通过他人完成事情 传统的四项职能：计划、组织、领导、控制 用规章制度、工作程序、项目计划、阶段报告、激励措施、和其他机械性的方法来督促雇员实现企业目标,何谓管理？何谓领导？,领导：通过说服力或影响力引导或指导他人进行一些列的行动 通过了解客户和员工不断变化的需求，为组织勾画远景(Vision)、价值观和战略 传递组织的远景与价值观，争取众人对远景和价值观的支持 建立一套足以激励追随者的组织机制、政策和文化，激励员工，使众人愿意凝聚在其周围，按制定的战略去实现远景 强化组织的远景与价值观，不断调整战略、机制和政策,管理者在特定时间框架内作计划和预算，领导者则孕育未来的远景和实现该远景的战略； 管理者关心组织和人员配备，领导者通过传达远景使大家协调一致； 管理者检测结果和解决问题，领导者激励大伙，使大家充满激情和斗志； 管理产生一定程度的可预见性和次序，领导产生变革。 - 约翰科特，美国哈夫商学院终生教授，管理学专家,领导与管理的四大不同点,远景勾画(Vision) 客户至上（Customer focus） 质量保证（Quality） 沟通交流（Communication） 给予支持（Empowerment） 团队合作（Team Approach） 判断性思维（Critical thinking）,全球卓越企业的十四大特征,自尊自信（Self-esteem & confidence） 技能可塑（Adaptability） 身心健康（Wellness） 绩效管理（Performance） 人才多元（Diversity） 商业道德（Ethics） 获取利润（Profit）,特点 价值驱动，而非仅仅结果驱动 愉快的员工 -狂热的消费者 -满意的利益群体,资料来源：根据哈佛商业周刊中文版第一期内容整理。,通往卓越企业的途径 确立核心价值（Identifying core value） 沟通核心价值（Communicating core values） 同步价值观和行为（Aligning values and practices） 通往卓越企业的七个步骤 清晰地表达价值观（Articulate value） 确定并描述核心业务操作（Identify and describe key business practices） 对比价值观与操作（Compare values with practices） 建立同步优先（Establish priorities for realignment） 建议变革和实施策略（Recommend changes and an implementation strategy） 进行变革（Make changes） 监控进程（Monitor progress） 管理通往卓越企业征途的四项系统 责任系统（Accountability system） 信息系统（Information system） 反馈系统（Feedback system） 嘉奖系统（Recognition system）,全球卓越企业的十四大特征（续）,资料来源：根据哈佛商业周刊中文版第一期内容整理。,所闻 我们无权决定此事； 这事由我们经理处理，我们不管； 对不起，不能有例外，这是我们的纪律； 既然不采纳我们的意见，何必总是征求我们的意见； 他们（经理们）不在乎，我们又何必呢； 在这里工作，受累不讨好； 反正他们（经理们）不信赖我们，懒惰涣散、错误不断，管它呢,在另一些企业中的所见所闻,所见 管理的五项职能是：吃饭，开会，惩罚，把关，保密,资料来源：根据哈佛商业周刊中文版第一期内容整理。,管理团队 VC首先考虑的因素， “选拔优秀的企业经营者” 诸多国有企业解困出路的首选 提升组织质量的最佳方式之一是提升一线管理者（经理或主管） 爱德华.戴明：“不是个人，而是管理者，才是提高生产率的主要源泉。” 一个管理者（经理或主管）通常有5-30个下属向其汇报 员工对公司领导的印象的80%受到其与直接主管关系的影响 员工离职，70%是因为与其直接主管的关系不愉快造成,成也萧何，败也萧何 职业经理人,资料来源： “伯乐相马，一合作精神为先”，21世纪经济报道2001-9-3 安家公司在危难时得到美国一家VC的30万美金和一个季度的时间，结果“柳暗花明又一村”，其原因就是该VC看中了这样一个管理团队。 “选拔优秀经营者”，晨报1999-11-26,扬长避短（天赋、才能、潜质） 角色转换（意识、心态） 管理提升（知识、能力、经验） 自我管理 知人善用 制定目标 寻找领头羊 激励 授权 沟通 直面落后者 关注力的分配 活用领导风格 体系完善（计划、过程、结果、信息）,如何成为一名优秀的销售经理？,音乐天赋与音乐专长天赋 音乐家 歌唱家、谱曲家、乐手和指挥家 运动天赋与运动专长天赋 运动员 足球运动员（守门员、前锋、中锋、后卫）、拳击运动员、高尔夫球手（乔丹？）,1. 扬长避短（天赋、才能、潜质）,结论 “人之初，性本善。”？天赋、才能和潜质则几乎不可能通过学习来获取； “性相近，西相远。”！技能和知识是可以通过培训、时间和实践得到提高的； 职业 - 很大程度上取决于从业者内在是否具备适合于此项职业的天赋和才能，其次才是技能、知识和经验。关键点：天赋和才能 = 所从事的行当,同样， 并非每个人都适合作经理 并非每个销售员都适合作销售经理 并非每个成功的销售员都能成为优秀的销售经理,1. 扬长避短（天赋、才能、潜质） （续）,建议对策： 为不具备管理潜质但业绩卓越的销售员拓宽需求满足途径。告别销售员对提高收入、地位和对公司的价值贡献等的需求只有通过进入管理层才得以满足的做法。如，为优秀销售员提供足够的嘉奖，以降低其仅为表象的名声而追求管理职位。 发现具有管理潜质的销售员，并加强其长处（如帮助开发所需的技能和知识）,社交能力强 友善 喜欢见人 容易结交人 在情绪化决策的销售场景更是如鱼得水 适合于从事地产、汽车、家具、人寿保险等的销售 往往说得太多，还会轻易、匆忙作承诺,周全地分析，详细地纪录，计划型、思考型 分析自己和自己的业绩（初始机会 -约会-演示说明会-成交） 列出其产品特征/功能和对其产品可能有需求的企业 适合于销售重大产品、与高层管理者打交道 不善于游说，有人给其提供初始机会是发挥更佳 不善与人交往，却善与事实和数字打交道 往往不是个顶级销售员（位于排名榜的前70-80之间），但其成交的每项交易都很干净，没有理解上的偏离，不会与客户发生争执,外向型销售员,内向型销售员,共性 精力充沛/充满活力 坚忍不拔/从不放弃 果断/独立,1. 扬长避短（天赋、才能、潜质） （续）,资料来源：,社交能力强 友善 喜欢见人 容易结交人 在情绪化决策的销售场景更是如鱼得水 适合于从事地产、汽车、家具、人寿保险等的销售 往往说得太多，还会轻易、匆忙作承诺,周全地分析，详细地纪录，计划型、思考型 分析自己和自己的业绩（初始机会 -约会-演示说明会-成交） 列出其产品特征/功能和对其产品可能有需求的企业 适合于销售重大产品、与高层管理者打交道 不善于游说，有人给其提供初始机会是发挥更佳 不善与人交往，却善与事实和数字打交道 往往不是个顶级销售员（位于排名榜的前70-80之间），但其成交的每项交易都很干净，没有理解上的偏离，不会与客户发生争执,外向型销售员,内向型销售员,1. 扬长避短（天赋、才能、潜质） （续）,作为销售经理/主管 如果他还很聪明，且心态成熟，注意维护良好的自身形象，他就有可能成为一个通过帮助他人成功而达到自我成功者。这类人最有希望成为优秀的销售经理/主管。,作为销售经理/主管 因为喜欢销售，所以还会去做。虚荣心驱使其好争第一。他会去到第一线，在销售员面前现身说法。他会忘记作为一个经理/主管，其工作是通过他人取得结果。,高层,中层,基层,管理人员层次,概念性,人事性,技术性,必备技巧,2. 角色转换（意识、心态）,销售员,销售主管/经理,能力 客户/业务开发 冲突技能 避免冲突（处理异议） 奖赏 喜欢即时的满足 关注 自身的业务 偏爱独立性 自己动手 讨人喜爱,能力 开发人才 谋划、组织、领导和处理人际关系 坚持学习、实践、探索新情况 冲突技能 不容忍差劲的表现，必要时作出（正面）冲突 奖赏 看重长期的满足，耐心 关注 营建队伍，确保其下属具备获得成功的知识、培训、工具和产品 告别独立性，与下属一起确定工作目标、进行交流等 授权下属，对其成就给予认可 受人尊敬,2. 角色转换（意识、心态）（续）,销售经理通常来自销售一线 而且，销售经理通常是靠自己对销售深刻的理解和贡献而被提拔上来的。 但是，昔日成功的因素往往会成为今日成功的阻碍因素。 角色转换前：“我是一名顶尖销售人员。” 销售经理最初是因为喜欢销售才进入这一行，他们的初衷是走出去卖东西。天性让他们更乐于或已经习惯于单枪匹马地置身于不同的销售环境和客户之中工作，这些行为会给销售经理带来一丝“快感”，重新短暂地体验到往日的快乐。 压力之下，销售经理往往自己动手，一头扎进业务或去做客户拜访等。 结果： 团队的能力没有得到提高 当频频徘徊于销售员和销售经理的角色之间，表现出前后不一、不合常规的领导风格时，常常会引来更多的压力。,2. 角色转换（意识、心态） （续）,角色转换后：“我的工作是管理和培养销售队伍，我的成功要靠销售人员的成功来实现。” 不是精通所有领域的专才（甚至不是成功的销售员 ），但是，其通才和其它的一些特质（如，理解心、工作理念、正确的判断力等）使他们能够跨学科跳跃思维，把不同领域的事务和专才结合起来； 以委派取代事必躬亲，为培养下属的工作、领导能力创造契机； 作为激励者、乘法器而成为优秀的销售经理。,2. 角色转换（意识、心态） （续）,床上 睡觉,人们一天中时间使用的大致分布,家庭 生活,公司 工作,2. 角色转换（意识、心态） （续）,床垫制造商： “人们每天有1/3的时间（八小时）是在床上度过的！” 猎头公司： “您在选择自己的终生伴侣和职业生涯上所花费的时间和精力相对称吗？！”,来自某些行业的广告PITCH（定调）,2. 角色转换（意识、心态） （续）,作为销售经理，您呢？,2. 角色转换（意识、心态） （续）,错误10：,一项关于“中国经理人管理能力评析”的调查,管理才能评鉴系统（Managerial Assessment Proficiency MAP）：受测验的经理人在最自然的情况下，透过管理情境模拟，选择本身所习惯的管理行为，再经由电脑分析计分，计算出每位受测经理人的12项关键管理能力方面的状况表现。 十二项关键管理能力,资料来源： 美国著名企管顾问史考特派瑞（Scott Parry）博士基于其在过去六年中在中国所作的涉及超过7,000位经理人的管理才能评鉴测试，经济参考报2002/3/25,行政（自我工作管理）能力 时间管理与排定 目标与标准设定 计划与安排工作 沟通（与人沟通协调）能力 倾听与组织讯息 给予明确的讯息 获得正确的讯息,督导（建立工作团队）能力 训练教导与授权 评估部属与绩效 行为规范与智商 认知（思考清晰缜密）能力 问题确认与解决 决断与风险衡量 清晰思考与分析,“”与“做事”有关 “”与“待人”有关,2. 角色转换（意识、心态） （续）,错误10：,一项关于“中国经理人管理能力评析”的调查（续）,各国经理人12项关键管理能力的平均分数排名 英国 57% 美国 56% 加拿大 55% 澳洲 51% 中国 48% 菲律宾 34% 马来西亚 32% 印尼 27%,资料来源： 美国著名企管顾问史考特派瑞（Scott Parry）博士基于其在过去六年中在中国所作的涉及超过7,000位经理人的管理才能评鉴测试，经济参考报2002/3/25,2. 角色转换（意识、心态） （续）,错误10：,中国经理人的强势能力（56% 以上）包括 目标与标准设定 75% 计划与安排工作 67% 决策与风险衡量 59% 四大管理能力群的平均分数排名 行政能力 64% 认知能力 48% 督导能力 41% 沟通能力 38% 中国经理人的弱势能力（36%以下）包括 倾听与组织讯息 20% 评估部属与绩效 34% 清晰思考与分析 32%,资料来源： 美国著名企管顾问史考特派瑞（Scott Parry）博士基于其在过去六年中在中国所作的涉及超过7,000位经理人的管理才能评鉴测试，经济参考报2002/3/25,一项关于“中国经理人管理能力评析”的调查（续）,2. 角色转换（意识、心态） （续）,错误10：,一项关于“中国经理人管理能力评析”的调查（续）,MAP评鉴结果 随着企业经营愈来愈国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型的管理风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员工参与管理的成人型管理风格。 中国经理人的管事能力平均高于待人能力 中国经理人的管理能力优于领导能力 欲提升成为世界级的领导者，中国管理人应朝下列方向努力 以成人对成人的方式和部属互动 经常给予部属诚实的回馈 让绩效评估成为双向沟通 学习与教导倾听技巧 授与部属一些领导的责任,资料来源： 美国著名企管顾问史考特派瑞（Scott Parry）博士基于其在过去六年中在中国所作的涉及超过7,000位经理人的管理才能评鉴测试，经济参考报2002/3/25,2. 角色转换（意识、心态） （续）,资料来源： “Making More of Pharmas Sales Force”, MARTIN E. ELLING, HOLLY J. FOGLE, CHARLES S. MCKHANN, AND CHRIS SIMON, The McKinsey Quarterly, 2002 Number 3 本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百名医药销售区域经理和销售代表。,产生收益的活动,不产生收益的活动,一项关于美国医药销售的调查 - 区域经理的时间分布（%）,2. 角色转换（意识、心态） （续）,错误10：,一项关于美国医药销售的调查 - 区域经理的时间分布（%）（续）,区域经理的工作内容（平均每位经理带领10位业代） 履行作为区域内某一药品的专家，与市场部一起共同推广之 开发并维护大用户的关系 招聘、培训、提拔和解聘业代 管理业代（如果业代都是新手，80%的时间用于指导，其中50%在市场） 帮助业代建立和维护与医生的关系 指导业代基础销售技能 提高业代的产品知识 帮助业代形成针对每位医生的信息,资料来源： “Making More of Pharmas Sales Force”, MARTIN E. ELLING, HOLLY J. FOGLE, CHARLES S. MCKHANN, AND CHRIS SIMON, The McKinsey Quarterly, 2002 Number 3 本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百名医药销售区域经理和销售代表。,2. 角色转换（意识、心态） （续）,错误10：,一项关于美国医药销售的调查 - 区域经理的时间分布（%）（续）,区域经理的工作内容（平均每位经理带领10位业代） 管理市场（如果业代都有经验，则少一些时间于管理业代上，多一些在市场管理上） 掌握本区内影响销售的因素 深入了解采购单位的决策者 了解医生的态度 满足具有大价值的医生的需求 制定区域计划 进行客户反馈 制定量身定做的客户销售计划,资料来源： “Making More of Pharmas Sales Force”, MARTIN E. ELLING, HOLLY J. FOGLE, CHARLES S. MCKHANN, AND CHRIS SIMON, The McKinsey Quarterly, 2002 Number 3 本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百名医药销售区域经理和销售代表。,2. 角色转换（意识、心态） （续）,错误10：,一项关于美国医药销售的调查 - 区域经理的时间分布（%）（续）,调查结果显示 几乎一半的时间（49%）花费在与收益无直接关系的活动 一年中平均只有6天是在市场上与每位业代在一起，不足以培养、帮助、评估业代，或了解医生对本公司和产品的反馈,资料来源： “Making More of Pharmas Sales Force”, MARTIN E. ELLING, HOLLY J. FOGLE, CHARLES S. MCKHANN, AND CHRIS SIMON, The McKinsey Quarterly, 2002 Number 3 本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百名医药销售区域经理和销售代表。,2. 角色转换（意识、心态） （续）,错误10：,一项关于美国医药销售的调查 - 区域经理的时间分布（%）（续）,部分建议对策 减少区域经理所承担的职责和行政工作，以便使其有更多的时间去到市场上 更好地了解和评估业代 减少内部会议、电邮和电话量 通过在市场上组织培训提高业代的技能和知识 更加清晰地定义其目标 了解医生（以便协助进行市场区割） 了解业代（以便准确地考核）,资料来源： “Making More of Pharmas Sales Force”, MARTIN E. ELLING, HOLLY J. FOGLE, CHARLES S. MCKHANN, AND CHRIS SIMON, The McKinsey Quarterly, 2002 Number 3 本项研究所采用的方法为调查、焦点小组和一对一访谈，涉及美国的16家医药公司、100多位主治医生、上百名医药销售区域经理和销售代表。,2. 角色转换（意识、心态） （续）,错误2：,3. 专业提高（知识、能力、经验） 自我管理,现象： 工作无计划、不作优先排序，整日加班加点，活儿干不完 到处“救火”，奔波于今日事务之中，而这些事务在第二天又会出现 常常在压力下匆忙草率地作重大决策，导致失误或仅仅起到治标不治根的“创口贴”效果 因为忙乱、失误、压力和对许多事情感到力不从心而常常发脾气,建议对策： 学习掌握时间管理、项目管理的技能； “授人以鱼，不如授以渔。”要求下属在将“火”捅给你时，先学会问自己四个问题，以培养他们的独立工作能力： 问题是什么？ 出现的原因是什么？ 可能的解决方法是什么？ 最好的解决办法是什么？ 给那些经常缠绕你的问题以必要的时间，高瞻远瞩、纵观全局，找出缠绕你的问题的真正原因和解决的长久良策。,误区1： 在同一职位上表现优秀者都具备相同的行为 定义销售岗位所应具备的行为能力 设计面试工具以选拔展现这些行为能力的人员 一旦被雇佣，用一个360度工具、一项主管/自我评估工具、或两者的结合工具来评估员工的行为能力。得到的行为能力总分在加权后再结合其他表现矩阵来计算其总体表现计分； 培训教程的设计源自对优秀销售员做什么、怎么做的研究，然后企图通过培训让每个销售员做同样的事。,3. 专业提高（知识、能力、经验） 知人善用,其实 - 在同一职位上表现优秀者常常有着不同的行为，但都创造同样的结果。,误区2： 这些行为中的每一项都是可以通过学习掌握的，教育和培训对销售业绩有影响 确定该员工缺乏哪些行为能力，即“有待提高之处”或“发展需求” 该员工与其主管共同设计“个人发展计划”，用来激励其改善所缺的能力方面 在下一年继续对这些能力进行打分 招聘有高学历的销售员 送销售员上大学 为销售员提供大量的培训,3. 专业提高（知识、能力、经验） 知人善用（续）,其实 有些行为是可学的，如技能和知识（如何说明一个产品的特性）是可以通过培训、时间和实践得到提高的。但天赋和才能（移情理解力、自信、专注、适应性）则几乎不可能通过学习来获取。“论种田我不如老农。” 改善这些行为方面的弱处只能防范失败，加强强处才可获得成功（即发现强处并帮助员工开发所需的技能和知识，使其才能变成真正的业绩，以使得其弱项成为无关紧要。） 许多优秀的销售员没有高等学历，甚至在大学里也没有好成绩； 初始培训和有关新产品或新服务的不断培训是必要的，但许多培训项目往往是在教人错误的东西，或将好的东西教给不对口的人。培训对已经具有内在强项和适合于从事销售职业的人的帮助大，业绩差的销售员往往不具备优秀销售员的才能，培训可以在短期内似乎对他们有很大帮助，但是，时间不长他们就会回到他们的原先的状态，他们永远也不会成为优秀销售员。可惜的是，许多公司所提供的培训是为那些业绩差的而设的。,误区3： 优秀的销售员能够卖任何东西，或存在一种正确的销售方式,3. 专业提高（知识、能力、经验） 知人善用（续）,其实 由于兼并、上市新产品或客户群的改变，销售人员可能会被要求去卖一个以前他们没有卖过的产品； 如果“优秀的销售员能够卖任何东西”，这无异于说一个优秀的运动员能够从事任何运动，或一个优秀的音乐家能够演奏不同的乐器。,其实 动机、关系天赋对销售工作有帮助，但仅仅这些是不够的，它们自身不是未来成功的一个最好指标； 销售是一个对经验不敏感的职业。销售的学习曲线很短，有着10年销售经验的不一定比有5年销售经验的卖得多； 有销售经验的上手要比没有的快，但是，如果他是个一般的销售员，他也就只能到一般的销售水平，再也上不去了； 在公司的业务发生变化时，有经验的销售员常常不能适应，业绩大幅度滑坡。,3. 专业提高（知识、能力、经验） 知人善用（续）,误区4： 动机、人际关系、经验对销售业绩有很重要的影响,几项定义 优秀销售员： 始终位于公司销售队伍的25%之上，经常是在10%以上的人群 时常销售4-10倍于平均线上的销售员 创造很高的利润 在公司的服务期限较长 与其客户发展了较忠诚的关系 客户种程度： 与业务增长有着直接的关系 与客户满意度不同，一个满意的客户还会转走，而忠诚的客户会永远跟着公司 销售队伍要比产品或服务创造4倍多的客户种程度，比广告和市场活动多2倍 最顶端的25%的销售队伍平均创造60%的公司销售增长，但他们还维护着90%以上的客户忠诚度,3. 专业提高（知识、能力、经验） 知人善用（续）,据国外的调查显示 甚至在最好的公司里，约有35%的销售队伍不具备成功的天赋； 许多公司的政策都有利于扶持这个群体，而不是优秀群体； 这些政策并不能帮助这个群体提升他们的业绩。然而，他们时常干扰优秀者，有时甚至造成优秀者离开，他们也是客户忠诚度的最大破坏者。,建议对策： 一个人的天赋、才能和潜质与他所从事的实际工作的要求之间的适配性（fit）是未来销售的指标； 组织资源为每个人的潜质提供支持。 不要试图去界定每项职务所要求的能力，而应该对每项职务应该带来的结果作出界定，应该允许销售员以适合他们强项的任何风格达到同样的结果。 不要基于是否具备所要求的能力来选择员工，而应该界定每项关键职务所共有的才能，并设计面试工具来选择具有类似才能的人员； 不要以所要求的能力来衡量每个人，而应该以所期望的结果来衡量每个人； 不要判别每个人缺什么能力，而要分清每个人的才能组合和非才能组合； 不要鼓励每个人去改进其非才能组合，而应该鼓励每个人去用技能和知识来加强其才能组合，然后找到方法来弥补其非才能组合； 不要将每个员工的弱处说成“有待提高的方面”，而应该将这一标签贴在他的才能组合上。一个人最大的提高机会是在其才能，不在其弱处； 不要在下一年来评定一个人是否在所要求的能力方面有了提高，而应该评定其是否在所要求的结果上有了提高，这才是真正的业绩； 在雇用了具有适合于公司销售任务的天赋因素的销售员后，再给他们提供可以帮助其成为卓越的销售代表的那些产品知识和行业经验的培训。,3. 专业提高（知识、能力、经验） 知人善用（续）,销售业绩（一些财务比率）是衡量一个公司健康的体温计 销售收入 人均销量 人均收入 人均毛利等 但是，销售业绩未必适合于衡量销售队伍的强弱 “当一个好产品上市，销售人员就得以挤压竞争对手，当竞争对手出了个好产品，他们就会挤压我们。”,3. 专业提高（知识、能力、经验） 制定目标,标准的组成 行为（如，每日上午8点进公司） 活动（如，每天至少打25通电话） 结果（如，一个有7-9个月销售经验的销售员必须每月至少销售xxx元；也可以订出上、下限，低于下限3个月者归入观察期，如果下季度无改善则必须走人） 制定可行的、但又不失挑战性的目标； 传达你的期望，但让下属自己制定销售目标，这样他们工作起来会加倍努力，并视之为理所当然，当他们完成这个目标时，他们会感到振奋和骄傲。 销售经理的任务是为下属提供成功所需要资源和工具，帮他们除掉前进道路上的障碍； 每周留出时间与销售员作业绩回顾，每年至少一次与下属共同讨论其总体业绩表现，并商讨下年度的计划目标； 衡量仅仅是一个开端，不应止于此。节食瘦身者每天都要测量体重，但光测并不能让其瘦身。,3. 专业提高（知识、能力、经验） 制定目标（续）,错误10：,3. 专业提高（知识、能力、经验） 寻找领头羊,领头羊：周围看得见摸得着的成功者或榜样（非正式领导） 销售经理的以身作则并不够，销售人员往往倾向于仿效同伴。因此，领头羊在团队中所展示的工作道德和态度或许比销售经理的更重要。 销售经理应该 观察你的下属人员，找出领头羊； 分析领头羊所展示的样板； 卓越的工作习惯？ 坐享一个好区域的业绩？ 建立领头羊。 说服领头羊发挥团队精神，与其他队员共享其才智、技能和动力 让领头羊给经验不足的销售员担当“教父”,理想的销售经理是激励大师。 据美国哈佛大学专家发现： 在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20-30； 在良好的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的 80-90。,3. 专业提高（知识、能力、经验） 激励,生理 安全 社交 尊重 自我实现,满足员工需要之手段,干净舒适的工作场所 多种安全措施及保障 经常与其他同时取得联系 改进工作内涵，使之更具趣味性、变化性与挑战性 提供足以发挥成就感和贡献感的工作,工作,有充分的考虑时间 开明的作风，合理的指标与命令，公平待人 讲究和谐的人际关系 表扬员工的成就 鼓励及尝试新观念，扩大授权范围,主管,优厚的薪资待遇，完善的膳宿设施 医疗服务，劳动保险，退休制度，申诉制度 正是或非正式的交流活动和机会 减少约束性的规章，提升绩优员工 提议制度，发展与进修机会,组织之政策,3. 专业提高（知识、能力、经验） 激励（续）,Abraham Maslow 分析架构，最低层次的需要其相对重要性最低，但却必须优先予以满足。,员工之需要层次,激励方案要结合企业发展战略； 搞清楚员工的需求，个人的需求不同，对每个销售员的激励方法也应有别； “为什么到这个公司来？” “你为什么要做销售？” “什么是你想要但还没有的？” “你想在2-3年后成为什么？” “激励你的因素是什么？” “我们的组织中有哪些东西阻碍你表现？我们如何才能帮助你消除？” 老资格的销售员往往落入固化模式，失去往日激情。销售经理必须帮助他们更加清晰地看到其未来，否则将会影响到团队的情绪。,3. 专业提高（知识、能力、经验） 激励（续）,错误8：,可见的物质激励： 加薪 一次性奖励 提供工作保障 报销学习费用 升职等,3. 专业提高（知识、能力、经验） 激励（续）,心理的隐性奖励： 表扬 赋予更多的责任 参与与之相关的决策 提供适量的工作自由度 树立其权威 改善其工作环境 提供更大的挑战等,一些激励方法,其它 公司、部门之间的竞赛 更频繁地对成绩给予认可 授权召开一些关于开发客户等的销售大会 解释作为资深销售员的角色在整个组织中的价值及其重要性 让他们知道你对他们有更多的期望，也寄望于他们提升销量,有一个男孩，一天妈妈带著他到杂货店去买东西，老板看到这个可爱的小孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是，这个男孩却没有任何的动作。几次的邀请之後，老板亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。 回到家中，母亲很好奇的问小男孩，为什没有自己去抓糖果而要老板抓呢？小男孩回答：“因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”,从一个孩子那里得到的启示,3. 专业提高（知识、能力、经验） 授权,错误2：,3. 专业提高（知识、能力、经验） 授权（续）,所授权的工作 恶心活 枯燥活 难活 别人能做得更好的活（20%）,授权的合理范围 上层主管之授权范围占其份内工作的60-85 中层主管占50-70 下层主管占35-55,授权的益处 授权是令职业经理人腾出充分的时间从事管理功能之发挥； 授权是一种高产率的在职训练 授权可增进下属之归属感 授权能提高下属之工作满足,错误2：,3. 专业提高（知识、能力、经验） 授权（续）,授权的表现障碍及理由 担心下属做错 担心下属工作表现不满意 担心丧失对下属之控制 不愿放弃得心应手的权力 躬亲为之比下属去履行任务更加省事 找不到适当的下属授权,皮尔斯七步委派法* 定工作 定人 定时间、条件和方法 定计划 委派 （授权结果，而非方法） 检查 评价委派工作系统,* 资料来源：“有效委派工作的七个步骤”，宝利嘉，中国经济时报2002/6/14,授权三要素 工作之指派 权力之授予 责任之创造,销售经理是企业高层与基层员工的沟通桥梁： 表明这个团队存在的理由和它的工作目标; 让下属明白他们所担任角色在愿景、目标实现过程中的重要性； 给他们一定的挑战，促使下属设法找到更快、更好的工作方式； 明确你和下属相互间的期望； 担任的角色和应尽的职责； 工作内容、权限、责任和具体范围； 上下级关系和沟通渠道； 客户和职员认可的行动方式； 要达到的具体效果和标准； 需要何种支持和帮助; 欣赏什么样的工作风格,3. 专业提高（知识、能力、经验） 沟通,错误5：,3. 专业提高（知识、能力、经验） 直面落后者,据国外的调查显示，在销售团队当中 2% 的销售员表现完美 70%表现正常 26%在中下游浮动 2% 表现很差 许多销售经理意识到但就是不能直面落后者以改变他们的行为。原因： 处理冲突带来不舒服 不想面对招聘替代人员的烦恼，或没有时间招聘替代人员 在各种各样的借口面前，不知道如何去分析情况并提出改善办法 “这个方案对这个市场不适用。” “我得到的资金不够。” “这个客户早已经买了所有需要的东西。” “我负责的那片区域没什么好生意可做。” 资料来源：引用Lake Forest咨询顾问鲍伯戴维斯， “销售主管：幼儿园园长？” 卢小敏，环球管理2001/9,错误5：,3. 专业提高（知识、能力、经验） 直面落后者（续）,建议对策： 尽早面对落后表现，一个团队的质量往往被最弱的力量所拉下； 明确地确定销售员的行为 让销售员谈谈就此问题的认识 分析、讨论可能的解决方法 跟踪，以确保有改变 看到借口背后的实质，定期召开销售会议，讨论客户需求，使销售人员掌握客户要求，确保对产品的熟悉程度。让每个销售员都成为专家，对自己的产品能为客户提供什么样的服务了如指掌。 销售员不明白用户真正想要什么 销售员不真正了解自己的产品 以身作则，戒除借口，对团队的表现负全责 “因为销售员工作不力，才会出现这样的局面。” “从总部那里我得不到应有的支持。”,一些直面的成功技巧： 将谈话安排在一个无打扰的安静办公室，以确保隐私和保护下属的尊严； 谈话以正面赞扬该下属的进步和能力开始； 让下属知道你对其工作的某些方面还不是很满意，注意限制在三个最主要的问题； 与下属对这些问题进行详尽的讨论，给出具体的事例，如判断性错误、错误的估计、其他部门和人员的抱怨等； 让下属解释为何会出现这些问题，给其一个发泄情绪的机会，但要坚持由你来提出业绩表现的标准，并决定是否这些标准达到了； 要求下属提出改善计划，与其达成一个时间表； 给下属推荐一个人，以解决其可能的个人问题； 阐明未达目标后的结果（处分、察看、终止等）； 遇到下属情绪激烈时要保持冷静，可以在定一次交流时间，但不可拖得太久。 如果下属有改善，表扬他，并使其认识到这种改善与持久； 让下属知道，关于他的表现和交流是保密的。,3. 专业提高（知识、能力、经验） 直面落后者（续）,错误7：,3. 专业提高（知识、能力、经验） 关注力的分配,一个销售经理的关注（时间和精力）可以将一个销售员的业绩提升20%。 “销售管理中最重要的一个问题，不是如何管理或管理什么，而是管理谁？”,观点1：关注那些业绩欠佳的销售员 “假如我不在他们身上花时间，我怎能帮助那些业绩不佳者提高呢？” “业绩好的销售员我没什么可教的，况且，他们会对我的建议和指导提出挑战。我不如关注那些业绩差的销售员，他们会对我的建议和指导表示感谢。”,教导 评估 监控,监控,聘用替代者 关键客户意识,加强关系 清除障碍 发现额外资源 鼓励与发展,3. 专业提高（知识、能力、经验） 关注力的分配（续）,观点2：关注那些业绩最好的销售员 “管理的目的是出效益。所以，效益好的自然应该获得相应程度的管理资源。”,错误8：,两种观点： 纠错与取代错 辅导与利用优势 尽量少（如果可能就不要）承担辅导的角色，不要陷入挽救和长期开发人才之误区。销售主管/经理的工作应该是发现优势，利用优势，驱使销售人员充分发挥其强项。 人才开发与不断招聘优秀人才 80%用于最顶尖的1/3 拉拉队长 15%用于招聘 招聘官 5%用于中间的1/3 教练,3. 专业提高（知识、能力、经验） 关注力的分配（续）,错误7：,3. 专业提高（知识、能力、经验） 关注力的分配,在战场上，由于医疗资源有限，医务人员常常将伤员分成三组，救哪一组？ 1）无论何时接受治疗都能活下来的伤员； 2）接不接受治疗都已经无济于事的伤员； 3）只要及时治疗就有生存希望的伤员。,3. 专业提高（知识、能力、经验） 活用领导/管理风格,最有效的领导者/管理者能根据实际需要在不同的领导/管理风格之间灵活切换。因此，领导者/管理者要丰富自己的领导/管理风格，尤其是掌握权威型、民主型、关系型与教练型四种，否则，就只能吸收拥有不同领导/管理风格的人建立一个团队。,3. 专业提高（知识、能力、经验） 活用领导/管理风格（续）,“情商”名词解释 成就导向： 具有最求卓越的内驱力 主动性： 时刻准备抓住机遇 自我控制： 能控制破坏性情感与冲动 自信： 对自身价值极强的正面认识 同理心： 能察觉他人情感、理解他人 变革催化剂： 擅长实施新思想、领导他人朝着新方向前进 建立关系： 娴熟地建立与维护关系网 交流与沟通： 聆听他人，传递明确、可信、恰当的信息 合作： 能促进合作并建立团队 尽职： 管理自己、尽职守责 培养他人： 不断给他人提供反馈与指导，支持他人进步 自我意识： 觉察与理解自己的情感并认识到他们对工作绩效、人际关系等 产生影响,职业经理人的POWER（力量）,资料来源： 引用 J.G.Bachman，D.G.Bowers 和 P.M.Narcus 三位行为科学家之研究成果，“职业经理人的自我管理”，朱恒鑫，中国人力资源开发，2001年第4期,3. 专业提高（知识、能力、经验） 活用领导/管理风格（续）,错误10：,4. 体系完善（计划、过程、结果、信息）,销售计划管理 目标分解 时间进度 检查调整 业务员行动过程管理 月销