给你一个团队你要怎么管.ppt

一个团队五条绳,要点,一 并肩面对竞争 携手跨越鸿沟,二 转变观念 组建团队核心层,三 团队成长与团队软肋,2,一,并肩面对竞争 携手跨越鸿沟,并肩面对竞争, 并肩面对竞争,替代品的,竞争,供应商,讨价还价,能力,现有竞争者的,竞争,买方,讨价还价,能力,潜在,行业进入者,4,并肩面对竞争,Dont Crack,under,Pressure,压力之下,不要低头,5,携手跨越专业鸿沟, 为什么我们必须互相依赖,6,团队建设的战略价值, 风投看什么, 核心竞争力靠什么,7,二,转变观念 组建团队核心层,转变观念, 这些观念是对，还是错,“团队利益高于一切”,“团队内部不能有竞争”,“团队内部皆兄弟”,“牺牲小我换大我”,9,转变观念,1、误区一：“团队利益高于一切”,团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取,向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。,但是，如果过分推崇强调“团队利益高于一切”，导致两方面弊端：,一方面，极易滋生小团体主义。,团队利益对其成员而言，是整体利益；对整个企业，又是局部利益。,过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发，会打破企业,内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体利益，从而造成团队与团,队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响企业战略目标实现。,另一方面，过分强调团队利益，导致个体的应得利益被忽视和践踏。,如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个,体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠,视甚至侵害，那么，他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整,个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。, 团队绳子 ：个人困难,10,转变观念,2、误区二：团队内部不能有竞争,在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。,如果一个团队内部没有竞争，在开始时，团队成员也许会凭着一股激,情，努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少、干好干坏，结果,都一样，那么，他的热情就会减退，在失望、消沉后，最终，会选择“做,一天和尚撞一天钟”的方式，来混日子。,这，其实是一种，披上团队外衣的大锅饭。,引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等、实为,压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性，才会得到充分的发挥，团,队才能长期保持活力。, 团队绳子 ：业绩晋升,11,转变观念,3、误区三：团队内部皆兄弟,不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“,团队之内皆兄弟”，认为严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管,理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。,纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。,三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个典型的例子。马谡与诸,葛亮，于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是,按律将其斩首，维护了军心的稳定。,严明的纪律，不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本,利益方面，也有着积极意义。,比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作、或者是违反了某项具,体的规定，但他并没有受到相应的处罚、或是处罚根本无关痛痒，这就会使,这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷,。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团,队、对他个人都是有益的。, 团队绳子 ：算账明细,12,转变观念,4、误区四：牺牲“小我”换“大我”,很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队每个成员都要牺牲小我、,换取大我，放弃个性、追求趋同，否则就有违团队精神，个人主义在作祟。,诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，,远离个人英雄主义，但追求趋同的结果，必然导致团队成员的个性创造和个,性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队，只有,简单复制功能，而不具备持续创新能力。,其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。,团队精神的实质，不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充,分利用和发挥团队所有成员的个体优势，去做好这项工作。,团队的综合竞争力，来自于对团队成员专长的合理配置。,只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，,最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。, 团队绳子 ：成就小我,13,组建团队核心层, 组建核心层技巧,以什么为核心？,关于企业文化与魂,以目标带动：案例与建议,训练团队精英 培育团队精神 团队激励创新,14,三,团队成长与团队软肋,团队成长五阶段,1、组建阶段, 主要工作 包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的,初步联系两方面, 领导行为 主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个,人工作的责任感，角色为组织者,2、磨合阶段, 主要工作 在团队中树立威信，以排除各种冲突, 领导行为 以支持为主，角色为顾问和困难解决者,3、正规阶段, 主要工作 为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的,支持，加快工作，提高工作效率, 领导行为 以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力,16,团队成长五阶段,4、成效阶段, 主要工作 授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、,积极性和创造性的发挥, 领导行为 以委托为主，充分授权，让团队成员自主完成项目,任务,5、解散阶段, 主要工作 是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动,团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作,17,团队建设软肋及对策, 这些软肋，有何对策, 超级业务员，怎么办, 非正式组织，怎么办, 精神离职，怎么办,18,团队建设软肋及对策,1、超级业务员,团队需要的，是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解,，就是要求团队的个体之间，技能必须具有互补性，个体能力较大。,正是因为个体差异，导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能,力强大、独挡一面，以绝对高的销售业绩，遥遥领先于团队其它成员；但组,织纪律散漫，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。,超级业务员的销售能力，是任何团队所需要的。因此，面对这种矛盾时,，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别,于团队其他成员的特殊政策。,超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略，其结果会破,坏团队凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速瓦解团队组织。,团队，是由工作任务挑战性高、而且环境不确定性而建设的组织，成员,差异性非常大，个人素质、工作技能也有区别，超级业务员的出现，需要组,织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，,建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，,以团队的价值观、团队的约束力等，对超级业务员作出正确的管理。,19,团队建设软肋及对策,2、非正式组织,团队，是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一,是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生,某种一致时，产生非正式的组织。,前者，是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，,客观上形成的非正式组织。虽然表面上能够很好进行日常动作，能提高团队,精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上,向有利于团队的方向发展。但长期而言，会降低管理有效性，团队精神、工,作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织。,后者，则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队,中常常不止一个这种非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就,不远了。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠,团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密,型组织又会和松散型组织对抗。,因此，团队领导者在团队中建立非正式组织，是不可取的，是基于一种,管理水平低下、同时对团队极不信任的结果。,20,团队建设软肋及对策,3、精神离职,这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本,职工作不深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30，,行动迟缓、无所事事，基本上在无工作状态下结束一天工作。,但也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，,团队领导指派任务，通常是迅速而有效地完成。,精神离职产生的原因，大多是个人目标与团队愿景不一致的原因，也,有工作压力、情绪等原因，普遍运用团队精神激励，来降低精神离职率。,针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提,升工作状态，用激励手段提升工作热情。,