人力资源管第2章.ppt

人力资源管理 HR系列教程,第二章 工作分析,一、 工作分析的历史与发展,1、最早源于社会分工； 2、中国古代： （1）大约公元前700年，管仲提出四民分业定居论，主张将国人划分为士、农、工、商四大行业，并按专业分别聚居在固定的区域。 （2）荀况：把分工称作“曲辨”，特别强调分工的整体功能。“力不若牛，走不若马”，群体的力量产生与合理而科学的分工。 （3）落后的原因：典型的自然经济，自给自足的小农意识，限制了分工思想的进一步发展与实践，无法形成系统的分工理论。 3、西方的发展： （1）古代希腊对社会分工的探讨，代表人物柏拉图和色诺芬。 柏拉图：在理想国，要求工人专门化，做力所能及的工作，特定的工人从事特定 的工作。 瑟诺芬：它比柏拉图更详细地研究了分工，不仅研究整个社会的分工，而且研究单个工厂中的分工。（马克思） （2）1916年泰勒（F. W. Taylor）把工作分析列为科学管理的五大原则的第一原则。,（1）人物：瑟诺芬、亚当斯密、巴比特； （2）巴比特论机器和制造业的经济对分工的分析： 好处：培训时间大为减少；减少了原材料的耗费；以技能为基础划分工资等级，节约了开支；激发了使用工具的积极性和创造性。 弊端：人成为机器的附属物；活力和智慧难以充分发挥；牺牲了其他方面的能力发展。 （3）分工可以大大提高生产效率与效果，分工是在所难免的。 （4）实现全面发展是的人力资源配置的关键： 了解员工素质和能力，了解组织中所有工作，使得合适的人作合适的工作；,第一节 工作分析概述,二、工作分析的基本概念 （引导案例） 工作分析的定义（JOB ANALYSIS） 美国劳工部将之定义为“通过观察和研究，确定关于某种特定职务性质的确切情况并报告的一种程序。” 具体地说，工作分析是对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。 工作分析是全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动（付 亚和，孙健敏，1995），通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被用来从事 这一工作。,工作分析的内容,工作分析的内容，一般包括七个问题的调查与分析 七个问题的调查：（1）用谁（who）；（2）做什么(what)；（3）何时(when)；（4）在哪里(where)；（5）如何(how)；（6）为什么(why)；（7）为谁(for whom)。,第一节 工作分析概述,工作分析的基本概念 工作分析主要说明职务的两个重要方面： 第一是对工作本身作出规定（职责） 第二是明确对工作承担者的行为和（资格要求） 工作分析的结果（工作说明书） 形成职务描述和职务规范的文件,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职位：是工作性质、在组织中的位置或对组织贡献度大小大致接近的一组岗位的统称。 工作：是按规定担任的任务或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，而职位强调的是在组织结构的层级和关系。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的职位组成。 职级：是指职责要求和工作任务有所区别的一系列职位所组成的级别或指其中的某一级别。（地位） 职等：在同一职级中，工作困难程度、职责大小、工作所需资格等条件不相同，而划分的等次。（年功）,三、工作分析中的术语,四、工作分析的作用于应用,工作分析,工 作 设 计,人 力 资 源 规 划,甄 选 录 用,培 训 开 发,绩 效 评 价,报 酬 管 理,职业 生涯 管理,四、 工作分析的作用,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,职务分析结果的具体应用(8点),1、职务设计方面 职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区 安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险 2、人力资源规划方面 分析人力资源供需情况需要情况？供给情况？ 确定人力资源库企业到底有哪些人员，目前状况如何？ 执行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？ 3、甄选录用方面 保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应 聘者确定自己是否适合这一工作 测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。,职务分析结果的具体应用(8点),4、业绩评价方面 有助于确定业绩评价的准则和标准 明确每个人的具体工作任务 业绩改善指导工作 5、报酬管理方面 工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素（职务技能、教育 水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表 工作分类：确定工资类别等级 工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较 6、培训开发方面 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足 培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据 职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询,职务分析结果的具体应用(8点),7、公平管理方面 工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配 工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同。 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息 8、劳动关系处理方面 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据,第二节 工作分析的方法与流程,（一）非结构化工作分析方法： 1、观察法 2、访谈法 3、问卷法 4、工作日志法 5、工作参与法 （二）结构化工作分析法： 1、职位分析问卷法任务分析法（ PAQ） 2、美国劳工部工作分析程序 3、功能性工作分析方法（FJA),工作分析的方法,一、观察法 对在职者进行观察是研究工作和职责的常用方法。由工作分析人员仔细观察在职人员在正常情况下的工作情况，通过记录并与有关数据相核对，以获得真实的情况，提出具体的报告。可以用摄像机的记录，以校正直接的观察。 问题1：被观察的员工无论其被观察与否，工作行为表现应该 相同，观察法才可能生效。 问题2：观察法运用的范围有限。如高层管理职位和研究职位不适用这种研究形式。,观察法漫画,第二节 工作分析的方法,二、面谈法（访谈法） 面谈法是一种应用最广泛的工作分析方法。 适用于工作周期长，工作行为不易直接观察的工作。面谈法是通过当面交流的方式获得有关职务的信息。 通常有三种形式：个人访谈、群体面谈、职务上司面谈。 问题1：工作分析者要掌握面谈技术，要同被访谈者建立良好 的沟通关系，使之能够将工作中的情况客观真实地反映出来。 问题2：工作分析人员必须牢记职责与承担的角色，控制趋向与进度。,第二节 工作分析的方法,三、问卷调查法（46页案例） 是以问卷的形式给员工列出一组任务或行为，由员工对每一项任务或行为是否执行或发生，作出回答。侧重分析员工的行为。 优点1：成本低、用时间少、不影响生产、调查面广，可以量化，可以用计算机处理。 问题1：员工的表达能力、理解能力较低，使收集的信息失真。 问题2：由于特殊工作内容没有进行描述，工作间的差异性的刻画比较模糊。,工作分析问卷-1,姓名： 工作名称： 部门： 编号： 上级姓名： 上级职位： 1. 任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务。 2. 特定资格要求：请列举为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证。,Hr-pku,工作分析问卷 本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核,工作分析问卷,Hr-pku,须答题须知： u 请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量 u 选择题类，请于选定项字母或前打,1、本职位所需教育程度 A 初中（含）以下 B 高中职技 C 大专 D 本科 E 研究生以上 2、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求 A 不须 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通 3、 本职位所需汉语表达能力 A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面及口头强 D 极强的文字功底 4、 本职位所需户籍所在地 A 本地户口 B 不限 5、 本职位所需其专业的工作经验 A 6个月以下 B 6个月-2年 C 2年-5年 D 5年以上,工作分析问卷,Hr-pku,6、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。 A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计 7、 本职位对设备、工具、仪器的责任 A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、 本职位对材料、在制品、成本的责任 A 不易损坏 B有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范 9、 本职位直接督导范围（人数） A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数） A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上 11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题） A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。 B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。 C 要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。 D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。 12、本工作所需的行政专业能力 A 例行性、重复性工作。 B 例行性工作，偶尔需要个案处理。 C 需要依经验改进新技巧解决复杂问题。 D 需要调查分析研究解决问题。,工作分析问卷,Hr-pku,13、本工作的责任 A 按上级指示工作，上级对结果负责。 B 根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。 C 安排计划，分析结果决策可能与上级协商。 D 有下属单位，需要制定公司目标和政策。 14、本工作职能对公司的影响范围 A 例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。 B 有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。 C 职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。 D 负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。 15、本工作所需的人际关系能力 A 普通技巧 B 良好技巧 C 高度技巧 16、所需体力及感官能力 A 不限 B 体力强 C 敏捷而有力 D 身体素质强且五官感知力强 17、所需资料处理能力 A 传递 B记录整理及传递 C 依据常规做相关的技术性改进 D 需调研分析、评估与创新,工作分析问卷,Hr-pku,18、所需领导力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 19、所需计划力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 20、所需创新力 A 无需 B 一般 C 较强 D 极强 21、所需掌握事物能力 A 不需 B经过长时间可掌握 C 很快能掌握 D 一接触就掌握 22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。,工作分析问卷,Hr-pku,23、例说明您的工作中常发生的关键事件，发生频率，及每次的持续时间。 关键事件 发生频率 持续时间/次 24、明您的服务对象或客户是谁？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频率怎样？ 服务对象/客户 需合作部门/人 频率 25、您的工作还需要哪些特长？需要什么证照？,工作分析问卷,Hr-pku,23、请描述您的工作地点及工作环境。 工作地点： 办公室 80%室内 60%室外 60%出差 常年出差 工作环境： 温度：40度以上 30-40度 20-30度 10-20度 10度以下 光线：明亮一般较暗漆黑 卫生：清洁基本清洁一般较脏很脏 危险：无基本无危险比较危险非常危险 空气：清新普通较差极差 其他： 24、您还有其他需要表达的吗？ 感谢您认真阅读本问卷！祝您工作顺利！,工作分析问卷,Hr-pku,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用闪光信号灯指挥交通_ 4.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_ 12.检查驾驶执照或通行证_ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 14.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_ 17.擦洗和检查装备_ 18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法-2,工作日志分析表 示例,机构名称：办公室 职位：办公室主任 编制：3人，主任1人，打字员1人，办事员1人,Hr-pku,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,参与法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,各种工作分析方法的优缺点,工作日志法,了解日常工作，时间分配，具体内容,对分析者要求高，对于长期性、周期性工作无法记录，增加员工负担。,第二节 工作分析的方法,职位分析问卷法（PAQ）1972年美国普渡大学McCormick提出，194项、其中7项涉及薪酬，同时考虑工作与员工因素。用五分法。 职位分析问卷法（PAQ）六大要素： 1、信息输入 2、心理过程 3、工作输出 4、人际活动 5、工作情景与职务关系 6、其他方面：时间安排、报酬、职务要求，具体职责。,（二）结构化工作分析法：,第二节 工作分析的方法,职能工作分析问卷法（FJA）美国培训与职业中心研究成果（Fine），非常彻底的描述，充分考虑人、事、岗位的关系，对绩效评估极其有用。（信息、人、物） 考虑四个方面问题： 指导程度、 运用推理判断能力 数学能力、口头表达能力 管理职位描述问卷法（MPDQ）1976年由Tonow和Pinto提出，用于管理岗位的分析。,（二）结构化工作分析法：,工作分析方法的新进展,1、O*NET（美国劳工部工作分析系统） 从人职匹配角度来描述工作特征及从业人员的资格要求，还综合了战略导向的工作分析、未来导向的工作分析和人格取向的工作分析的特点，并结合组织文化等组织特征。目前已经取代职业名称词典（DOT），成为美国广泛应用的工作分析工具。 多重指标系统（行为、能力、技能、知识、工作情境） 2、胜任特征模型（胜任力、胜任素质、胜任能力） McClelland 、 Spencer 能够区分优秀与一般的个人特征。,工作分析的流程图,工作分析的数据： 任务、绩效标准 责任、所需知识 技能、经验、 工作、背景、 义务、设备 年龄、教育程度,数据来源 专家、人力经理、员工、部门经理,收集数据的方法 面谈、调查表、观察法、记录法、问卷法,职务描述： 任务、义务、责任,人力资源管理的职责： 招聘、挑选 培训开发 业绩评估 薪酬管理 职业生涯设计,职务规范： 技能要求 生理要求 知识要求 能力要求,岗位导向型：工作任务调查 人员导向型：人员工作行为 过程导向型：生产环节调查,工作分析流程,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析流程,职位说明书和工作流程的关系,使命和任务 策略 由下列构成: 工作流程,出纳员,采购员,保管员,会计员,组织结构,工作流程,备用品采购流程：,按照程序支付款项,按照程序比价后采购,货物入库验收工作,根据相应手续记帐,第三节 职务说明书的编写 （工作分析的产出）,一、职务说明书： 是工作分析的结果，是经工作分析形成的书面文件。 职务说明书包括：职务识别部分、基本功能部分、职务说明部分 1、 职务识别部分：职务头衔（名称）、所在部门、上级领导、编号等。 2、基本功能部分：工作的任务、职责、劳动手段、工作环境。 3、职务说明部分：员工应具备的经验、教育和培训等条件。,职位说明书常规内容,（一） 职位名称 （二） 组织关系 （三） 工作目标（摘要） （四） 主要职责 （五） 工作知识 （六） 能力要求 （七） 技能要求 （八） 个性倾向,Hr-pku,（九） 经验 （十） 教育/训练 （十一） 身体要求 （十二） 工作环境 （十三） 与其他岗位的关系 （十四） 工作时间 （十五） 工作人员的特性 （十六） 选任方法,工作分析的工具职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历； 培训的时间和科目； 工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,工作分析的工具职务说明书,职务说明书案例,案例：美国一名人力资源助理的工作说明书（岗位规范） 工作名称：就业助理 部门：人力资源部 工作代码：1117 核实日期：2000年10月12日 上报：人力资源经理 工作分析人员：张先生 工作说明（职务陈述）： 从事专业人力资源管理工作，包括人员招聘、挑选、测试、调动、员工档案管理。可能要处 理劳动纠纷、员工不满情绪、培训、报酬等特别任务和项目。从事初级工作。任职者在执行分配的任务中行使独立和主动的判断力。 基本职能： 1、准备招聘传单和工作广告。 2、安排和主持面试，确定合适就业人选，包括评议邮寄来的简历和申请书。 3、监督测试项目，负责发展和完善测试工具和程序。,职务说明书案例,基本职能： 4、向新员工提供情况介绍项目，为情况介绍项目收集材料和完善程序。5、协调区域性工作张贴和调动项目。确立工作张贴程序、负责审议调动申请、安排调动面试和确定生效日期。6、就人力资源问题，包括招聘问题、保留和解聘试用员工，以及处分或开除员工等，与区域经理保持正常的工作关系。7、通过布告栏、会议、备忘录和个人接触，向所有员工和经理发布新的或修改过的人力资源政策和程序。8、完成人事经理安排的相关的工作。 任职资格：1、四年制大学学历，主修人力资源管理、工商管理或行业心理学；或在人力资源管理方面具备相当于四年大学学历的实际教育。2、对员工挑选和人事安排原则有相当的认识。3、清晰的书面和口头表达能力。4、独立计划和组织个人活动的能力。5、人力资源知识在计算机上的应用。,职务说明书示例,职务说明书示例,职务说明书的写作,工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，就是工作说明书。 工作说明书是公司制定工作规范、挑选及培训职工的依据；是工作分析的结果，是工作管理的规范性文件。有的公司是采用将工作说明书与工作规范分开的方法，但更多的公司是把两者混合起来，即在工作说明书中既记载工作情况，又记载工作所需求的资格条件。 工作说明书和工作规范并不是一成不变的，随着公司生产技术的变化、组织机构的调整、职工素质的提高，应该相应地对工作说明书和工作规范进行审查、更新、修订，以适应变化了的情况的需要。 编写工作说明书的原则（注意的几个问题）：要统一规范；清晰具体；共同参与。资格说明书的形式：表格形式、计分图形式与文字表达法等。,1、资格说明之表格法,案例：纺织工人心理素质资格表格法,2、资格说明之计分图法,心理能力