心动不如行动寿民伟主讲.ppt

,赢在执行,2011.4.17寿民伟,新思维培训机构,赢在执行力,中国传统文化导致企业执行力不强？,1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。,2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术量化管理。,3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,赢在执行力,国外著名企业家的话：,比尔盖茨说： 在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。,鲁郭士纳说： 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的 领导能力。,罗伯森沃尔顿说： 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估 量的作用。,一、关注细节与执行力 二、个人高效执行力修炼 三、提升团队执行力的法则 四、提升领导执行力的策略 五、优秀公司的六大执行纲领 六、小结,内 容 提 要,第一讲,关注细节与执行力,一、关注细节与执行力 二、什么是执行人才 三、全方位提升执行力,目 录,1、天下大事，必做于细 观念的改变 杀鸡就要用牛刀 细节造成的差距 千里之堤，溃于蚁穴 1%的疏忽导致100%的失败 一个马掌钉灭亡一个国家 “88888”帐号毁了巴林银行 创业很刺激，管理很平淡,一、关注细节与执行力,2、微利时代的精细化管理 改革开放以来的老板们 第一代老板靠什么？（胆子） 第二代老板靠什么？（路子） 第三代老板靠什么？（票子） 第四代老板靠什么？（脑子） 细节决定成败 细节是执行力价值的前提 没有细节管理执行力难以发挥,一、关注细节与执行力,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多！,世界上哪一所学校学校培养的商业人才最多？,二、什么是执行人才,西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、刚毅， 正是企业优秀员工必备的素质,二、什么是执行人才,执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺 结果导向 永不放弃,二、什么是执行人才,1、不同层次人员的执行力 工作重心的差异性,三、全方位提升执行力,2、怎样全面提升执行力 个人执行力提升 综合素质：身、心、智与品、技、勤 组织执行力提升 战略、策略、计划 组织、管理、控制 凝聚力、向心力、行动力 团队学习与持续创新,三、全方位提升执行力,3、执行力的三个核心流程,三、全方位提升执行力,运营流程,战略流程,人员流程,执 行 力,中国企业缺乏执行力，根源是“中国大多数企业家不懂得流程管理”！,第二讲,个人高效执行力修炼,一、职业化员工的素质模型 二、PDCA与制定工作计划 三、时间管理与工作执行力 四、沟通技巧与工作执行力,目 录,1、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,1、新时期员工素质模型,一、职业化员工的素质模型,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,能,智,成功IQ+EQ+AQ+HQ,2、不同层次人员的知识结构异同 相同点与不同点 三个层次对比,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：知识增加并非仅仅是量的问题,一、职业化员工的素质模型,2、不同层次人员的知识结构异同 三个层次，两个趋向,三 个 层 次,两个趋向,员工的层次 越高，知识越 丰富，知识结 构越趋于完善,初级 基础技能,较高技能+ 相关知识结构,全面综合技能+ 系统完善的知识结构,一、职业化员工的素质模型,一、职业化员工的素质模型,3、 各层次人员必要技能分析,提问：从上表中你看出什么样的规律来？,1、PDCA的含义 发明人：美国质量管理专家(Daimin) 四个字母的代表意义： P(plan) 计划 D(do) 执行 C(check) 检查 A(Action) 再行动,二、 PDCA与制定工作计划,2、PDCA循环图(一),二、 PDCA与制定工作计划,2、 PDCA循环图(二),P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点： 周而复始 大环带小环 阶梯式上升,进步,再进步,二、 PDCA与制定工作计划,3、制定工作计划的重要前提,二、 PDCA与制定工作计划,4、不同管理层的计划制定表,二、 PDCA与制定工作计划,1、分清工作的轻重缓急,时间性强,时间性弱,时间性从弱到强,优先,次优先,优先度从小到大,注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱,三、时间管理与工作执行力,1、分清工作的轻重缓急 工作任务内容的综合分析,重要度,紧急性,A 重要而且紧急,C 紧急但不重要,D 不重要不紧急,B 重要但不紧迫,三、时间管理与工作执行力,2、几种常见的工作模式 并行模式 举例,三、时间管理与工作执行力,2、几种常见的工作模式 串行模式 举例,三、时间管理与工作执行力,2、几种常见的工作模式 并行串行兼顾,三、时间管理与工作执行力,1、沟通的基本原则 四项原则 准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略,四、沟通技巧与工作执行力,2、处理同级关系的基本原则 五大原则 尊重：做人的第一前提 信任：相互信任，互不猜疑， 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 真诚：“精诚所致，金石为开”， “人心都是肉长的” 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己,注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺,四、沟通技巧与工作执行力,现场演练,一分钟练习（3分钟准备）： 学员自愿上讲台作自我介绍，形式多样、独具特色，要求以积极的心态体现出热情与活力。限时1分钟，50秒提示。 （超时者请大家鼓掌请其下台）,第三讲,提升团队执行力的法则,一、组织结构法则 二、人员流程法则 三、战略运营法则 四、团队建设法则 五、企业文化法则,目 录,提升团队或 组织执行力 的五大法则,1、组织结构的一般原理 组织系统 组织是一个系统 是一个具有内在联系 的系统 上对下体现为指挥链 下对上体现为报告链,指挥链,报告链,高层,中层,基层,一、提升执行力的组织结构法则,1、组织结构的一般原理 组织管理的基本原则 管理幅度,监督管理者 A,员工,窄幅度,监督管理者 B,员工,宽幅度,监督管理者 C,员工,极宽幅度,一、提升执行力的组织结构法则,1、组织结构的一般原理 组织管理的基本原则 管理层次,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金 字塔结构,一、提升执行力的组织结构法则,2，矩阵式管理结构,一、提升执行力的组织结构法则,3、矩阵组织推进的战略步骤：三阶段,2004.3,2007年,2005.6,2006.6,专家帮扶,专家评价,专家治理,专家治理,专家评价,专家治理,专家帮扶,专家评价,专家帮扶,导入期,优化期,发展期,一、提升执行力的组织结构法则,4、近期工作的侧重点及切入点：一个中心，两个基本点,当前，矩阵组织推进正由导入期向发展期逐渐过渡；,强化从上到下的行业管理关系应该从行业管理目标责任书入手，不断优化、完善行业管理目部责任书，并加大考核、评价力度、深度,加快建设专家治理、专家评价能力应从增强内部组织能力入手，应不断学习各领域专业知识及技能，同时近期工作的重点是薪酬管理、会议管理、基础管理等,面临形势,一个中心,两个基本点,两手都要硬,过渡期间的工作重心仍然在于强化从上到下的行业管理关系；,狠抓行业管理 狠抓内部能力建设,一、提升执行力的组织结构法则,1、选择恰当的执行人选 2、留住人才，比招聘更重要 3、激励员工 4、授权的艺术,二、提升执行力的人员流程法则,1、制定适合企业发展的战略目标 让执行人员参与战略的制定 两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做 长期战略与短期策略相结合 在战略实施中贯彻执行战术策略 从抗日战争到解放战争的案例 重视战略评价与控制 对战略实施动态调整 为什么“计划赶不上变化”,三、提升执行力的战略运营法则,2、对执行人员进行指导和监管 制定相应的运营计划 协调各部门 短期目标与长期目标相结合 应对各种突发事件,三、提升执行力的战略运营法则,文 化 理 念,战 略 目 标,阶 段 规 划,组 织 计 划,部 门 计 划,个 人 计 划,实 施 流 程,3、领导者：带动每个人共同负责 领导者要身先士卒 克服事必躬亲、大包大揽 增强组织内聚力 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）,三、提升执行力的战略运营法则,1、有系统的培训员工 加强岗位培训 帮助员工进行职业规划 把员工的未来与组织、团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式 入脑更要入心：开启心灵培训的新时代,四、提升执行力的团队建设法则,2、组建高绩效团队 组建一个高绩效团队 什么是高绩效团队 野牛群与雁阵的区别 促进团队成员的共识与认同感 孙子兵法：上下同欲者胜 关注每个成员的成长,四、提升执行力的团队建设法则,1.企业文化建设的两个根本点：文化发展及文化传播,环境层,精神层,制度层,外显层,文化发展,文化传播,外显层及环境层侧重于企业文化传播,精神层及制度层企业文化须发展及传播二者并重,五、提升执行力的企业文化法则,勇气、魄力,创 业,发展、开放,发 展,文化、品牌,进 取,回报、突破,成 熟,诚信 勤敏 谦学 艰毅,2.企业文化建设的历程,五、提升执行力的企业文化法则,第四讲,提升领导执行力的策略,一、领导执行力的三个基本点 二、提升领导执行力的八个原则 三、建立4R模式的执行系统 四、执行的“三讲四化”方法论 五、领导执行力创新与管理艺术 六、克服总经理常犯的七大执行错误,目 录,1、领导人必做的六件事 了解企业，了解员工 你了解你的员工吗？ 不要以为你什么都知道 面对现实 大处着眼，小处着手 思考任何事情的基础 设定目标及其优先顺序 时间管理的方法,一、领导执行力的三个基本点,1、领导人必做的六件事 跟踪目标，解决问题 目标是我们期望达到的结果 目标还是我们考核业绩的依据 要解决问题，而不是叙述问题， 更不是牢骚满腹 论功行赏，奖优罚劣 执行力体现在坚持实施， 而不仅是追求制度的完美 让员工成长,一、领导执行力的三个基本点,2、构建执行力文化 构建执行力文化的重要性 改变人的行为之前要改变其思想 改变其思想之前要改变其价值观 价值观是执行力文化的核心 从改变信念和行为开始 用统一的价值观充实员工头脑 愿景激励，给员工未来的期望 有制度约束，但不要过于依赖纪律,一、领导执行力的三个基本点,2、构建执行力文化 将薪酬与业绩挂钩 无论如何要树立制度的权威性 适时建立真正有效的考核机制 展开有效的企业沟通 沟通是管理的重要手段 没有沟通就没有管理 减少内耗，形成合力 领导人以身作则 其身正，不令而从,一、领导执行力的三个基本点,3、知人善任用能执行的人 你该用什么样的人 心态积极，行动力强 不要追求完美，人无完人 找到你需要的人 最高的不一定是合适的 合适的才是最好的 注意不同时期的用人策略 如何做到知人善任 人才评估与培养,一、领导执行力的三个基本条件,1、以利益为中心原则 企业怎样生存 赚钱才是硬道理 企业与政府机关的最大差异 企业的根本目的是什么 不能为公司创造价值的行为都属无用 企业的慈善行为是策划的结果 衡量价值的尺度在于和利润的关系,二、提升领导执行力的八个原则,2、20/80的聚集原则 遵循“二、八”法则 做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑 用“唯简”思维处理复杂问题 做好日常简单事最重要 面对众多诱惑，专一对待 简约组织层级和会议 简洁的设计、简短的距离和简要沟通,二、提升领导执行力的八个原则,3、开发原则 执行力开发的要点 三个核心流程的完善与结合 加强培养，改变观念 加强培养，建立积极心态 加强培养，提升技能 倡导行动力 判断执行能力的标准 自己所领导的员工的质量 是否建立了真实的执行文化,二、提升领导执行力的八个原则,4、分层原则 管理层次与执行力特征区别 高层的执行力体现在哪里？ 中层的执行力体现在哪里？ 基层的执行力体现在哪里？ 对表现不同的员工加以区别对待 提拔那些注重执行的人 倡导执行，精神引导执行力 逐渐建立起一种执行文化 5、事实与数据原则 如果强调什么，就把它纳入考核,二、提升领导执行力的八个原则,6、双赢或不交易原则 对等交换 目的：要想别人考虑你的利益 做法：首先你要充分考虑对方的利益 不要与那些只考虑自己利益的人长期交易 7、分享或共享原则 与其另立炉灶，不如借用或共用 整合的观念 8、杠杆原则 给你一个支点，去拨动整个团队,二、提升领导执行力的八个原则,1、R1（Ready)执行的计划/预算系统 计划/预算系统的目的是落实战略规划， 它在执行系统中起到一个驱动的作用 具体步骤： 公司层制定年度规划目标及主要经营业绩指标， 并将指标分解到各个业务层面 业务层根据公司总体指导思想和要求 制定年度预算计划 在年度计划下做详细的季度业务规划 和月度业务规划,三、建立4R模式的执行系统,2、R2（Responsibility)执行人岗位职责系统 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系,三、建立4R模式的执行系统,3、R3（Review)执行效果的检查系统 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理 企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管 理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。 针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改 进行动、优化管理。,三、建立4R模式的执行系统,4、R4（Result)执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证 多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工 。 考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 “双赢” 基础上,三、建立4R模式的执行系统,考核的执行力体现在： 考核机制是否真正建立起来 员工对考核的满意度如何 是否真正持续坚持考核,1、三讲 讲平衡 没有授权和控权便没有领导 这是领导的基本职能和特点决定的,领 导 者,被 领 导 者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,四、执行的“三讲四化”方法论,1、三讲 讲平衡 在授权与控制之间寻找一个最佳点 两个维度，两种倾向,高 授 权,高 控 权,高授权 低控权,低授权 高控权,低授权 低控权,高授权 高控权,授控 适度,最低点,四、执行的“三讲四化”方法论,1、三讲 讲结果 企业的根本目的是什么？ 计划、组织、领导、控制的方向在哪里？ 员工考核又考核什么？ 一切围着利润的增长 讲危机 危机意识：温水青蛙 及时采取防范行动 突破危机转折点：危机公关,四、执行的“三讲四化”方法论,2、四化 把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化 把简单化的东西量化从而达到可衡量性,四、执行的“三讲四化”方法论,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,2、四化 把量化的因素流程化 流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急 把流程化的因素框架化 框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作,四、执行的“三讲四化”方法论,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时， 不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地 问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,1、现代企业领导者的六项修炼,国际化 的视野,战略化 的高度,系统化 的思考,全方位 的整合,综合性 的策划,动态性 的执行,A,C,D,E,F,B,五、领导执行力创新与管理艺术,2、建立锐意创新的学习型组织 打造企业的DNA,群 众,组织 起来,管理 起来,学习 起来,学习型组织,核心竞争力,五、领导执行力创新与管理艺术,3、基于战略的领导艺术 以人为本 员工心态与企业的关系,魂 在,魂 散,五、领导执行力创新与管理艺术,4、怎样才能真正做到以人为本？,？,信 任,欣 赏,包 容,激励,挑战,关怀,爱心,五、领导执行力创新与管理艺术,1.第一大错：追求完美,世界没有什么是完美的，人生充满遗憾 “我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.10！”,六、克服总经理常犯的七大执行错误,2.第二大错：考核张三，奖励李四,“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”,案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？,六、克服总经理常犯的七大执行错误,“IBM之道”的逻辑,尊重个人 公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。 高品质的客户服务 每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。 精益求精 IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。,六、克服总经理常犯的七大执行错误,案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？,我们宣布讲究实绩、注重实效 尊重个人=公司最重要的资产 高品质的服务=客户满意 精益求精=行业领行,奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人 “对人的尊重”=封闭与保守 “高品质的服务”=对现实利益的满足 “精益求精”=自我为中心,郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”,六、克服总经理常犯的七大执行错误,3.第三大错，眼睛里只有明星员工,“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”,案例；惠普原李汉生空降方正后为什么失败？,六、克服总经理常犯的七大执行错误,记者：没有王选的支持，你能在方正取得成功吗？王选全力支持你，会不会有个人目的？你如何评价王选？ 李汉生：王选的支持，对我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了绝对的作用。有一个记者让我给到国企的外企经理人一个劝告，我说：要有高层管理者的全力支持。 记：在方正工作期间，有什么事令你感到遗憾？ 李：有啊，初入方正时我进行的调整规模很大，许多老员工都感到难以接受，可是公司的发展不能仅靠感情来维系。事实上，方正的领导们正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理，才下了决心进行业务削减，重建架构的举措。那时我的工作作风难免被人们误认为集权、独裁，从这个角度来说，我觉得有一点点遗憾。 2001年10月17日英才杂志,六、克服总经理常犯的七大执行错误,4.第四大错：到处是重点,一个领导说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况连自己都分不清楚重点何在,六、克服总经理常犯的七大执行错误,朗讯是电信泡沫最大的受害者，因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 朗讯CEO在逆境中提出的下一年度工作重点是： 二00二年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。 首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。 次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。,六、克服总经理常犯的七大执行错误,案例：朗讯的CEO如何挽救自己的公司,5.第五大错，过早乐观,那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。,六、克服总经理常犯的七大执行错误,越战中美国海军上将如何活出来？ 因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃,六、克服总经理常犯的七大执行错误,6.第六大错，不放弃任何机会：,“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。 柳传志”,六、克服总经理常犯的七大执行错误,可口可乐可以拍电影，造酒和养虾养鱼吗？,1982可口可乐以3.33亿美元现金和6.92亿美元股票价格收购哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后在1989将这个电影公司卖给索尼，在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。 有鉴与此，可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料以外，别的不能做，也不许做。,六、克服总经理常犯的七大执行错误,7.第七大错：迷信创新,“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌” 摩托罗拉CEO高尔文,六、克服总经理常犯的七大执行错误,技术创新和商业是一回事吗？,计算机的发明者并不是IBM 安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。 质量管理是美国人发明了，但真正受益的是日本企业,六、克服总经理常犯的七大执行错误,哪一个更强大？,方正是有技术而无管理 联想是有管理而无技术 华为是既无技术又无管理 任正非,六、克服总经理常犯的七大执行错误,第五讲,优秀公司的六大执行纲领,第一，创造危机,“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” 张瑞敏,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 任正非,优秀公司的六大执行纲领,海尔的市场链：每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 1、把外部市场目标转化成企业内部目标。 2、把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 3、把市场链完成的效果转化为个人的收入,优秀公司的六大执行纲领,SST是海尔市场链的表现形式：“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能 “履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。,优秀公司的六大执行纲领,华为通过危机培育“狼性”,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 任正非华为的冬天,华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 任正非为什么要自我批判,优秀公司的六大执行纲领,第二，行动能力是淘汰出来的,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的韦尔奇”,案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,优秀公司的六大执行纲领,杰克韦尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司,优秀公司的六大执行纲领,第三，凡是已经决定了的，就是对的,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” 哥伦布,考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 柳传志,优秀公司的六大执行纲领,第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 IBM总裁郭士纳,优秀公司的六大执行纲领,图 1,图 2,图 3,图 4,优秀公司的六大执行纲领,哪些控制链条是正确的？,第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它 如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” DELL总裁戴尔,优秀公司的六大执行纲领,案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？,戴尔配合的零组件供货商在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。 这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；让客户更能及时享有最先进的产品。 戴尔在其它厂商陷于困境时，利用削价扩大市场占有率，进一步拉大与其它业者的差距。由于资产周转速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维护高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。,优秀公司的六大执行纲领,戴尔的核心竞争力是什么？,戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而建立在直销模式上的低成本配件供应与装配动作体系的实施能力。 显示器是从专门生产显示器的公司直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。就此，迈克尔戴尔解释说： “把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？结果还是再装上另一辆卡车。这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们摸