行为改善与降本增效.ppt

,班组人员行为改善 与 班组降本增效,2012年10月31日,主讲：杜仕敏,2012年攀钢班组降本增及 安全管理能力提升 课程,,学习理念,授人以鱼不如授人以渔： 一个小孩，有人会叫他神童，但有人却说他自作聪明。一天，小孩来到河边，看到一个老翁在细柳下垂钓，在老翁的鱼箩里已经是满满的一箩，小孩很是喜欢，老翁看见小孩也很喜爱，决定将这箩鱼送给小孩，可是让我们想不到的是：小孩不要这箩鱼，那么你知道小孩对老翁说了什么吗？他对老翁说：“把你的鱼竿送我吧！“ 说的是传授给人既有知识，不如传授给人学习知识的方法。道理其实很简单，鱼是目的，钓鱼是手段，一条鱼能解一时之饥，却不能解长久之饥，如果想永远有鱼吃，那就要学会钓鱼的方法。,,Contents,第五篇 实践计划,第四篇 降本增效背景下的部属的培育与启发,第三篇 降本增效背景下的班组人员管理,第二篇 行为改善与降低成本,第一篇 行为改善与提高生产率（提升效率）,4,知识理论,知识不可能没有理论 经验本身並不能建立一个理论，它仅仅是描述 理论显示因果关系，可用于预测 戴明 W. Edwards Deming 任何理性的计划，无论多简单，都必須要预测的相关环境、行为，和相对绩效，且这些预测应该以理论为基础。,,Slide 3.12,例如：心理学,真诚的信任和相信人们 了解人们如何在系统內工作 人们被內在或外在地激励 ;內在激励最有力量 担心的是士气低落 管理者在工作中发展出自豪和喜悅,行为改善 与 提高生产率（提升效率）,,相关概念,【词语名称】效率； 【基本释义】 1.指最有效地使用社会资源以满足人类的愿望和需要。 2.给定投入和技术的条件下，经济资源没有浪费，或对经济资源做了能带来最大可能性的满足程度的利用，也是配置效率的一个简化表达。 3.经济学含义：指社会能从其稀缺资源中得到最多东西的特性。即经济蛋糕的大小。 4.从管理学角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种投入与产出之间的比率关系。效率与投入成反比，与产出成正比。,,例句说明,1.上课认真听讲有助于提高学习效率。 2.对待学习的态度、习惯与专注的程度及办事的效率，将直接决定你是否是一个有智慧的人，你的生命是否有价值。 3.如果我是董事长，那我的公司就只要做事效率高的人。 4.身为一个领导，一定要懂得如何提高员工的效率。,,提高效率,时间就是效率。很简单的两步： 1.不浪费时间积极的做事，不要消极怠工。 这一点基本属于时间管理的范畴，时间管理的概念很多，强烈建议大家学习一下戴维 艾伦 的一本畅销书Getting Things Done即尽管去做：无压工作的艺术核心理念在于只有将你心中所想的所有的事情都写下来并且安排好下一步的计划，你才能够心无挂念，全力以赴地做好目前的工作，提高效率。 2.把时间用来干正确的事情-保证自己所做的事情确实能够帮助自己完成目标。 这是锻炼自己分析问题的能力，（TOC：Theory Of Constraints）是本很值得研究一下的好书。（头脑可以不用塞满各种需要完成的事情，而集中精力在正在完成的事情，是一种消灭压力的高效工作方法）,,从管理学的角度而言，提高效率的途径在于资源的有序分配。 通过设立标准流程、操作规程、分工协作等规范化体系，以实现管理系统的良性运作。,,班组人员行为改善的相应对策：,1.员工的积极性不佳调动员工积极性（改变态度） 增强企业归属感、培养工作责任心、产生成就感 员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的，比如员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。 2.时间利用不当进行目标管理（改善行为方式） 3.资源分配无序减少管理中的浪费（规范行为） 管理就是使有限的资源发挥最大的效益的过程,,相关概念,【词语名称】 生产率 【基本释义】 1.用来表示产出与投入比率的术语 生产率公式：生产率=生产的产品和服务的总量/所耗资源总数 如果相同数量的投入生产了更多的产出，则生产率就增长了。生产率的增长是由于技术进步、劳动技能的改善和资本深化。 2.劳动生产率是指劳动者的生产效率，它表明了劳动者生产能力的大小和生产效果的好坏。其表示方法通常有两种： 一是每个劳动者在单位时间内所生产出来的产品数量，单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高； 一种是生产单位产品所耗费的劳动时间，生产单位产品所需要的劳动时间越少，劳动生产率就越高。 个人劳动生产率，按个别劳动者的劳动耗费来计算；企业劳动生产率按个别企业的劳动耗费来计算,,生产率与人的行为,成本（COST）是资源的消耗,,使用的资源为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价 注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。 成本就是生产和销售一种产品所需的全部费用 生产成本即生产某一产品所耗费的全部费用 生产率的提高意味着资源的有效利用程度得以提升。生产率的下降，意味着生产中出现了问题，运营部门可以通过检查影响生产率的因素来确定生产率下降的原因，并据此世行相应地改进以提高生产率。,,影响生产率的因素比较多，一般包括资本、方法、技术、质量、员工工作绩效、企业文化。 其中， 资本投入影响生产率的主要原因是设备的投资以及设备的利用情况。 技术因素主要是指技术的应用情况，只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势。 员工工作绩效主要是指员工的工作能力和工作动机。企业文化时时刻刻都在影响着组织的生产率。,,影响生产率的两大类因素,技术因素硬因素 操作者行为因素软因素,,生产管理中人的行为因素,,提高劳动生产率的途径,提高劳动生产率的途径有两条： 一是提高产品产量，二是降低劳动消耗。 而在生产规模已经确定的情况下，要想提高劳动生产率，必须降低劳动消耗费用。换言之，在生产规模和产品产量不变的情况下，只有提高劳动生产率，才是降低人工成本（劳动消耗）的重要途径。,,绩效飞轮-企业提升利润的系统工具,李践，1992年白手起家，创办“风驰传媒”，运用一系列赢利工具，短短8年的时间，企业资产增长1500倍，股东投资回报率高达292倍，是中国最赚钱的广告公司之一，培养出77位总经理，产生了56位百万富翁。 2000年，华人首富李嘉诚用2.78亿元收购风驰传媒， 2001年他的公司与李嘉诚和记黄埔旗下的TOM.COM公司合资组建了昆明风驰传媒有限公司，李践出任总经理，现正为成为中国最大的户外媒体集团而努力。 2003年12月委任李践为TOM户外传媒集团总裁。集团现有16家企业，在李践的领导下，2004年利润比上一年度增加118%。当年排名中国广告业10万家公司前3强，目前是中国最有影响力的户外传媒集团。,,绩效飞轮主要内容：,什么是绩效飞轮 1、绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理系统工具 2、绩效飞轮是一个通俗易懂的利润管理系统 绩效飞轮具体步骤和方法 第一步：启动飞轮-制定明确的目标 1、实现目标的五项原则：是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制 2、制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制 4、目标制定涵盖的内容：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标,,第二步：推动飞轮-方法与措施 1、提升绩效的措施三新二改： 1)开发新产品、开发新客户、开发新区域 2)改良老产品、改良老客户 第三步：检修维护-评估与检讨 1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事 （领导是检查者；检查重于信任） 2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责 （让员工明确描述自己今天的工作量） 3、两会制度：晨会和夕会（汇报今天目标结果达成了没有） 4、三每三对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果 5、重要工具：行动成功日志 （能者=能力*意愿）,,第四步：加油加料-激励与处罚 1、激励措施：奖要奖得心花怒放 2、处罚措施：罚要罚得胆战心惊 3、企业是个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话,,绩效飞轮总结： 1、绩效飞轮的特点：1+1+1=10，（绩效管理、目标管理、人）动力加速度，以人为核心，循环往复 2、绩效管理越简单越有效 3、绩效飞轮重复坚持才能威力无穷,,千斤重担万人挑， 人人心中有指标； 绩效目标应知晓， 全力以赴创新高,,生产的目的：,为顾客提高需要 为社会积累财富 为员工增加收益 为企业创造利润,,“飞轮转转转、业绩增增增、工资涨涨涨“ 这句话诠释了只有科学的运用绩效管理，才能推动企业绩效的实现，而当企业的利润（收入、成本）提升了，企业的整体工资水平才能得到质的提升。 让我们全部参与到战略的实现中来，推动利润增长，实现“利润增工资涨“的局面。,,思考题：,作为一名班组长，请问怎样才能提高你所在班组内部员工的生产效率？,,提高员工生产效率有秘决， 管理顾问们总结归纳出 了 21 条：,(1) 礼遇你的员工，他们有独立的人格，切勿颐指气使。 (2) 器重他们的才干，推崇他们所做的事，鼓舞他们的工作情绪。 (3) 确知每一个员工一天标准的工作量。 (4) 避免强迫过度的工作。 (5) 用标准工作量来衡量工作。 (6) 让每一个员工了解厂方对他们的期望。 (7) 让每一个员工了解如何适应环境。 (8) 当他们的工作量增加或超出标准时，适时地奖 励他们。,,(9) 工作量落后时，鼓励他们，启发他们。 (10) 当某人工作量未达到标准，你的鼓励又不生效时，迅速采取惩戒的行动。 (11) 严密监督接班或午餐时间员工的接替。 (12) 防范惰性和不守纪律风气的发生与蔓延。 (13) 预先把该分配的工作计划周详，促使全体人员安于所事，才不致发生劳逸不均的矢调情形。 (14) 工作方法不断讲求改进。 (15) 举办在职人员训练。,,(16) 遴选贤能者作为储备人才。 (17) 征求员工改进生产力的意见，予建议者以应 得的荣誉。 (18) 工厂的内部情形请他们保密，预先告诉他们 各种转变对他们可能发生的影响与其原因。 (19) 交付新工作时，对于承办的员工表示信心。 (20) 培养对技能的荣誉感。 (21) 让大家打成一片，合作愉快。,,现场改善中的行为因素,改善的概念：全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变，以产生积极的影响。,,改善：即改进和完善 持续改善方法是日本持续改进之父今井正明在改善日本企业成功的关键一书中提出的， Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。 Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。 Kaizen的关键因素是： 质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。 企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。,,现场改善顺口溜:,现场改善很重要，环境整洁心情好。 偏有员工不自觉，东西乱放占通道。 5 S工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。 现场改善很重要，成本一算降不少。 人人都在讲节约，原先浪费不见了。 纸张皆作双面用，纸箱回收讲环保。 浪费的钱谁也没得到，节约的钱奖励进腰包。,,现场改善很重要，安全事故不见了。 危出了事故找原因，人人为安全勤思考，积善行德功劳高！ 现场改善很重要，品质月月在提高。 生产工人有干劲，品管干部喜眉梢。 以前品质常出错，不是特采就退货。 QCC活动开展后，一个个问题被攻破！ QC检查特严格，还是批批PASS过！,,现场改善很重要，从此大家效率高。 办事不再是推托，个个文明又礼貌。 以前常为交期愁，出不了货又睡不好觉。 如今工作标准化，避免了推诿和争吵。 大家团结一条心，达成目的没烦恼！,,持续改善的特征 1、长期的和持久的，但不显著 2、许多的小幅度 3、连续的和增量的 4、逐步的和稳定的 5、涉及每一个人 6、集体主义、团队奋斗和系统方法 7、传统的诀窍和达到最新的技术发展水平的目标 8、分散许多项目同时进行 9、强调较小的投资，但非常努力维持 10、向人员倾斜 11、争取更好结果（能力）的过程,,改善的思考,第一要素：更容易地 第二要素：更便利地 第三要素：更安全地 第四要素：更稳定地 第五要素：持续不断地变化,,现场改善活动的范围,1工作分配； 2工作环境； 3工作方法；,,工作分配的改善,1作法： (1)拟定作业表； (2)制定职务分配表； (3)检讨职务分配； (4)改善职务分配,,2工作安排与分配检讨的要诀： (1)哪些工作所花费的时间最多?对工作盘点 是否在最重要的业务上，所花费的时间最多? 是否对必要的工作花了适当的时用? (2)有否错误的人力配置? 所有的职务对组织的任务来说，都是重要的 有否包括不必要或可在组织外部做的业务? 是否各个作业对达成组织的目标和推行业务有效? 是否把时间花费在不太重要的工作上?,,(3)能否适用利用技能? 有否具有特殊技能的部属，把大部分工作时间花费在杂务或其他不需要技能的工作上? 有否部属从事超出本身技能或未曾受训过的业务? (4)是否有人在做与本身业务无关的工作? 有没有都要插手管的部属? 有没有指派工作态度热心的部属去做跟他本身无关的业务?,,(5)业务是否过于细密化? 是否把交给个人就可以完成的业务分给许多人去做? 因为，太多人从事于同一业务而责任分不清，有否此种现象? (6)工作分配是否平均? 有的人所分配的工作太多，有的人却太少，有否此种现象? 是否大家的工作都能平均分配，并且能公平地分担业务?,,工作环境的改善：,1、清洁 2、照明； 3、通风 4、颜色； 5、噪音； 6、工作场所的整顿； 7、工作桌椅； 8、事故的防止； 9、火灾的预防；,,工作方法的改善,1作法： (1)工厂布置与搬运 人与物的移动分析 (2)办公室布置与改善 工作分配 报表分析与改善； 事务流程分析与改善；,,(3)制程设计与改善 程序研究； 工作程序分析； 生产线设计；,(4)作业设计与改善 双手操作分析； 人机配合分析； 动作幅度分析； 作业站设计；,,2、工作改善的选择与重点： 若能对下列各点加以研究的话，一定能得到对工作改进的启示 (1)成本 对金钱、工作时间及使用机械最费成本的工作； (2)工作质量 未能达成所需质量标准的工作 （3)工作量 通常，为要达成任务的主要工作，它的工作量最多；,,(4)浪费 浪费最多劳力、物料、时间的工作； (5)持续性 这个工作会继续多久?只有几个星期、几个月或继续更长的期 (6)危险程度 曾发生过多次事故，具有危险性或易引发事故的工作； (7)人数 许多员工所从事的工作；,,(8)疲劳过度 对身心双方面，极易引发疲劳而需要多次休息时间的工作； (9)熟练程度 对于需要熟练技巧的工作，则应使其简化以期能使低熟练技术员工适应之； (10) 环境 尘埃、噪音、恶臭、气温等状态不佳并会令人感到不愉快的工作； (11) 进行程度 不能按照预定计划进行，有停滞，非加班不可的工作； (12) 频率 如某种操作在一作业工程内会出现几次，或这项工作在一年中会有几次等，其工作出现频率较高者。,,3.工作改善的顺序及要点 (1)选择应该改进的工作优先顺序: 第一次：安全、质量、经济性； 第二次：频率、熟练程度、时间、疲劳度、容易程度等； (2)分析现行的办法 用特性要因图，把问题细密化，以期能更接近原因； 作业分析，流程分析，动作经济原则分析；,,(3)检讨现行的办法，并想出改进方案 5W2H 思维方式的运用； 征求工作执行人员的意见； 要以创造力产生好主意； (4)拟出提案 绘制新方法的工程分析图、作业流程图等； 要顾虑到技术和人为方面的困难； 根据新方法去评估能节省的程度； 尽可能把时间、资材、机械、人力等换算为金钱；,,（5)核准后，去使用新方法 请示上级主管并获得批准； 获得有关人员的充分了解(消除心理障碍)； 肯定协助人员的功劳； 对提案人员给予奖励。,,工作教导(TWIJI)和培育部属(OJT),1目的： 培养部属的各项能力，提高部门绩效； 2教导人员应具备的知识与技巧 (1)二种知识： 管理知识； 专业知识；,,(2)三种技巧： 教导的技巧； 改善的技巧； 领导的技巧 3教导步骤； (1)对部门人力进行盘点，制订训练时间表； (2)将工作予以分解； (3)工作教导的四个阶段：,,第一阶段：学习准备 a使他心平静气； b告诉他将做何种工作； c查知他对这种工作认知的程度； d造成使他学习的气氛； e使他进入正确的工作位置；,,第二阶段：传授阶段 a将主要的阶段一步一步地讲给他听，写给他看,给他做示范； b强调要点； c清楚地、完整地、耐心地教导他； d不要超过他的理解能力；,,第三阶段：试做阶段 a让他试做，一一改正错误； b请他一面做，一面说出主要步骤，同时说出要点； c. 教导到确实了解为止；,,第四阶段：考验成效阶段,a请他开始工作； b指定协助他的人； c常常检查； d鼓励发问； e逐渐减少指导，加大 他的工作量； (4)第二专长的训练与轮调工作制； (5)专业技术知识的训练；,,4重点理念： (1)教导他就能领导他； (2)教导别人则自己的成长会更快； (3)做出来才叫学问；,,使员工在持续改善活动中产生自律性的方法,表彰、奖励微小的进步 记录员工正确完成的工作 （领导）对问题采用开放的态度 创造一种“敢言”的文化 把过程开放，以便于进一步完善标准 进行评估 使客户也参与进来 设立合理化建议 建立质量保证小组 建立奖励机制 使员工明白（领导的）期望,,定期检查工艺过程 对检测结果给予反馈 创造一种合作的气氛 发出具体的指令 （领导）参与标准的制订 解释为什么 举例，以事实服人 培训，怎样做，为什么做 将取得的进步可视化 排除障碍 要求积极、认真思考 创造一个宽松的环境（没有威胁,通过行为改善 降低成本,,相关概念,【词语名称】成本 基本解释 成本，是指生产活动中所使用的生产要素的价格，成本也称生产费用。 成本的构成内容主要包括： 原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值； 折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动资料（手段）的价值； 工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。,,生产成本 是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。 直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、补贴）、其他直接支出（如福利费）； 制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。,,一、员工要不得的成本意识,我只是个工人，成本与我无关 公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处,,1、班组承包与经济核算每个员工都是“经营体”； 2、降低人工成本-优化资源就是低成本； 3、IE工业工程-标准化作业就是低成本； 4、QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本。,二、 班组降低成本的措施,,个体经济指标确立：产量、质量、消耗、成本、设备利用、费用支出定额等； 外部与内部与个体交易结算方式：退货、索赔、投诉追溯机制； 班组单位“银行”设立：企业代价劵交易与“债权与债务”拉动机制。,1、班组承包与经济核算 每个员工都是“经营体”,,班组经济核算 是指以班组为单位,对生产中的投入与产出进行的经济核算，是将产量、成本、费用、盈亏、质量、安全等责任指标分解，落实到班组或个人，借以控制费用，降低成本，提高经济效益的一种经营管理模式。,,案例：江西新钢公司第二动力厂算好班组经济核算帐,江西新钢公司第二动力厂在班组经济核算中，本着“一明确、二算帐、三考核”的指导思想，从严抓好班组经济核算帐。 班组经济核算中，该厂： 一是明确班组、个人月度辅料和备件降耗经济核算考核指标，让每位员工有家可当，有财可理； 二是要求各班组每月将各种辅料、备件消耗动态情况在班组管理工作台帐上用数据直观形象表现出来，从过去辅料、备件用了算到现在算着用，由此激发了员工在实际工作中处处精打细算的责任感，便于班组核算员对班组各类辅料和备件消耗数量和费用进行有效监控； 三是对全厂30多个班组经济核算绩效与当月班组员工奖金挂钩考核，当月班组辅料备件消耗费用超过定额考核指标实行重罚扣奖。由于该厂加大员工岗位技能培训和修旧利废工作，今年来，全厂各班组每月不仅完成降低辅料和备件消耗班组经济核算考核目标，而且员工日常操作技能，检修质量大为提高，在降低检修辅料和备件消耗的同时，又为设备安全稳定高效运行和提前完成年度经济责任制考核目标奠定了扎实的基础。,,省人化（减少人员） 1、要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间； 2、减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。 少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化） 1、无论谁都能简单作业的标准化； 2、在机器设备上安装，可以使其自由运动； 3、集中在一个地方作业，管理多个工程； 4、进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才； 5、抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法； 6、9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,2、降低人工成本-优化资源就是低成本,,工业工程（Industrial Engineering） 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。 工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,3、 IE工业工程-标准化作业就是低成本,所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。,,一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下几点： 1、目标指向：标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”，这是一个结果，应该描述为：“焊接工使用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3、准确：要避免抽象，“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。,,4、数量化，具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。 5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。 6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。,,在以下的情况下修订标准： 1、内容难，或难以执行定义的任务； 2、当产品的质量水平已经改变时； 3、当发现问题及改变步骤时； 4、当部件或材料已经改变时； 5、当机器工具或仪器已经改变时； 6、当工作程序已经改变时； 7、当方法、工具或机器已经改变时； 8、当要适应外部因素改变（如环境的问题）时； 9、当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时；10、标准（ISO等）已经改变时。,,4、 QCC 品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本,QCC（品管图）：在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不 断对 自已的工作现场进行管理与 改善活动。 有形成果：提高品质、效 率、降低成本 无形成果：培养员工的品质观念,,品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC777手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。 领导要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动。 QC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼。,降本增效背景下的 班组人员管理,,员工的十大不足,1、知识不够用学而不多、用非所学 2、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂 3、理解不深刻一知半解、不求甚解 4、责任心不强事不关己、高高挂起 5、心态不正常打工心态、斤斤计较 6、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂 7、意志不坚强知难必退、遇挫就撤 8、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常 9、方法不恰当行动不对、技巧缺乏 10、沟通不到位既不上报、也不交流,,人员管理工作实务,1、人员管理与领导统御 领导统御着重于一线主管与员工之间的互动，旨 在建立一个有活力有共识有战斗力的团队，强调动态 的沟通、训练、考核、奖惩和激励，以提升团队的士 气和生产力。,,2、员工第二专长或第三专长的培养,培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是 目前企业界大势所趋，一方面可减少一线主管工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,,3、建立职务代理人制度,当一线主管培养了员工第二或第三专长之后，即可着手 建立职务代理人制度，从一线主管开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动 代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工 缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任一线主管职 务代理人，既公平又合理。,,4、建立班组内23人的机动部队,对于人数较多的制造现场，一线主管培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,,对A、B、C类员工进行分类管理,19世纪末，意大利经济学家帕雷托观察英国财富和收入分配问题，发现20的人占有80的财富和收益。在对这类现象的观察基础上，人们逐步发展出 “80/20法则”。在企业的人力资源管理方面，“80/20法则”提醒我们：绩效最好的通常只有2030%（A类员工），中间的6070%（B类员工），业绩最差的10%（C类员工）。,,A类员工,主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工 “管理型”A类员工是决策型员工；“专家型”A类员工属于参谋型员工；“事务型”A类型属于执行层员工。 在这三种类型的A类员工中，“专家型”A类员工在企业组织里，无论是战略眼光、专业知识、工作能力，都应算得上企业里的精英，是最难替代的，是企业组织核心竞争力的所在，在市场上亦是最受欢迎的人才，但受到的待遇往往与其付出是不成比例的，且无法得到相应的弥补。,,对于“管理型”员工而言，他可以利用手中的权力，补偿自己的不公正待遇。对于“事务型”员工而言，他可以利用执行过程中的“自由裁量权”，补偿自己的不公正待遇。 但是，对于“专家型”员工，他手中既不握有决策权力（或拍板权力），也不握有“自由裁量权”，这就决定了他无法补偿通过其它途径来补偿自己的不公正待遇。同时，他还常常成为变革过程中的挡箭牌（甚至是牺牲品），作为“管理型”员工，他可以说这是“专家型”员工的建议；作为“事务型”员工，他可以说我们是“照章办事”。 总而言之，如果企业不能抓住关键的少数-“专家型”的A类员工，不能从体制、观念上真正认识到“专家型”的真实现状与其巨大的潜力，不能从根本上采取有效措施和手段留住“专家型”的A类员工，势必会造成“稀世珍宝”的“专家型”A类员工的大量流失，这势必会制约企业的可持续发展，甚至于让很有前途的企业深陷在生死存亡的边缘上。,,满足“专家型”的A类员工需求 1、培养人才成就感，增强人才归属感 企业如果想满足“专家型”的A类员工需求，必须首先重用这类人才，并授予他们一定的权力，赋予他们相当的责任。企业越是给人才压担子，越是能调动人才的工作积极性，越是能激发人才的责任感。同时，企业要注意对人才的工作成绩给予及时充分的肯定，让人才从自己的工作中得到满足感。 妨碍“专家型”的A类员工业绩提高的一个重要因素是他们缺乏关于企业真正的、有意义的信息。因此，企业要想与他们建立有效的沟通渠道，必须让他们知道企业的经营理念、运营现状及其存在的问题；同时还要让他们参与重大事情的决策。只有让他们有机会参与企业各种重大问题的讨论，他们才会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使他们认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。,,2、进行职业生涯规划，铺设职业发展的双重阶梯 据中人网调查结果显示，影响员工敬业度的最主要因素是职业发展机会。企业要进行职业生涯规划，通过了解“专家型”A类员工的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，帮助他们设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的职业生涯目标，让事业留住他们。其次，企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的双重阶梯（即管理阶梯和专家阶梯），使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，使他们有明确的发展方向。 3、采取各种办法，不遗余力地留住人才 留人不仅仅是口号，而是实实在在的工作。留人的关键在于做好工作当中的每一件大事。企业要从制度、事业、情感、待遇和文化等各方面切实采取各种有效措施，不遗余力地留住人才，让“专家型”A类员工在企业中充分他们的聪明才智，这将是企业和员工之福。,,B类员工,A类员工占15%左右，C类员工也占15%左右，而位于两者之间的，我们称之为B类员工。 大部分管理者为，A类员工通常有很好的自我管理，不需要领导单独费心。C类员工总是不赶趟，需要不断督促。 所有管理者们通常对A类员工不断鼓励、嘉奖，对C类员工不断批评、引导，要求他们向A类员工看齐。而对于B类员工，经理们往往忽视他们的存在，这是个不可原谅的错误。,,B类员工是企业员工的绝大多数，虽然他们绩效并不突出，却决定了企业的整体竞争力。同时，B类员工流动性小，是企业稳定发展的中坚力量。加强管理，创造条件提升其素质，激发其工作积极性，就成为企业员工管理的一项战略任务。 对于工作能力较弱、工作意愿较强的B类员工，管理者应采用高工作高关系的教练式管理，既要在工作上帮助他们、提高其工作能力，又要在感情上支持他们，保护和增强其工作热情和积极性。 对于工作能力较强、工作意愿较低的B类员工，管理者要采取低工作高关系的参与式管理，通过多种措施唤起他们的热情，提高他们的工作意愿，增强他们的工作成就感。,,C类员工,C类员工的工作水平只是勉强达到要求。他们本身的工作效率低。杰克韦尔奇认为：“C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其它地方去。” 把C类员工保留在一个他不能胜任的位置，可能会让他自己觉得压力过大、情绪低落。惠普公司的副总裁迪伯拉邓（Debra L.Dunn）说：“我认为，最让人丢面子的事就是：把他安置在一个他不能胜任的位置，同事瞧不起他、下级不尊重他，最终他自己也丧失了信心。”,,管理C类员工，采取末位淘汰制： 必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生组织中的聚合力。这个过程里，企业必须赶走企业里的C类员工。 管理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单，就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。,,首先，领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题：这个人想提高吗？他具备对公司有价值的技能吗？他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了？是否他的工作时间太短，还不足以判断他的绩效？是否有个人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和帮助？在回答了这些问题之后，领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效，调离现在的职位，还是劝其离开公司？ 把情况调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要坚决实施淘汰制。,,三剑攻心 （一）制订切实的辅导计划 切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。ArrowElectronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目，它将一段时间内（通常为6个月）给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。如果在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。,,（二）进行心理战术计划 通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。要知道那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。所以管理者除了具备一定的业务与管理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。管理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。,,（三）进行文化活动计划 让C类员工更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注意和信任他。委以任务时，管理者要从旁加以勉励指导，提出工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。 管理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。如果所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。,,友好再见 管理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但如果你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领