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1,8D培训课程,2,8D方法,8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。,3,了 解 客 户 需 求,产 品 设 计,过 程 开 发,进 料 检 验,过 程 控 制,成 品 检 验,客 户 沟 通,不 合 格 分 析,QFD,DOE FTA DFMEA 可靠度配置,CTQ PFMEA MSA,抽样检验 计量 计数,产 品 认 可,MTBF分析 失效率分析,过程SPC 计量 计数,抽样检验 计量 计数,满意度 调查,8D QC7 NQC7,产品审核,过程审核,体系审核,4,解决问题的方法,首先先分清楚什么是 纠正 纠正措施 预防措施 什么是临时措施 什么是纠正措施 什么是长期措施,5,ISO的定义-1,conformity fulfillment of arequirement(3.1.2) nonconformity non-fulfillment of arequirement(3.1.2) preventive action action to eliminate the cause of a potentialnonconformity(3.6.2) or other undesirable potential situation NOTE 1 There can be more than one cause for a potential nonconformity. NOTE 2 Preventive action is taken to prevent occurrence whereascorrective action(3.6.5) is taken to prevent recurrence.,6,ISO的定义-2,corrective action action to eliminate the cause of a detectednonconformity(3.6.2) or other undesirable situation NOTE 1 There can be more than one cause for a nonconformity. NOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereaspreventive action(3.6.4) is taken to prevent occurrence. NOTE 3 There is a distinction betweencorrection(3.6.6) and corrective action.,7,ISO的定义-3,correction action to eliminate a detectednonconformity(3.6.2) NOTE 1 A correction can be made in conjunction with acorrective action(3.6.5). NOTE 2 A correction can be, for example,rework(3.6.7) orregrade(3.6.8).,8,What is Root Cause,解决了rootcause那么不良或失效模式就可以不发生。 有些失效模式可能有好几个root cause，那么解决了一个root cause，至少可以减少失效模式发生的概率。 所以rootcause就是只要解决它就可以解决失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why,9,Root Cause Case 1,有一台汽车故障不能行走 为什么汽车不能行走 因为引擎故障 为什么引擎故障 因为火星塞不点火 为什么火星塞不点火 因为火星塞潮湿沾水 为什么火星塞潮湿沾水 因为引擎盖的密封漏水，以致水进入 所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。,10,Root Cause Case 2,地面上有油渍 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。,11,解决根本性问题,丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏: 为什么样会泄漏？ 焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？ 在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？ 清洗管子时没有清洗掉。,12,解决根本性问题,为什么清洗不掉？ 使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？ 洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。 跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因。,13,何谓8D,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,14,面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。,8D精神,15,何谓8D,此方式须通过“8D报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。,应用SPC,提升制程能力,8D方法,16,何谓8D,所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录. 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,17,何时采用8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。,18,了解问题,1、成立小组,2.清楚 描述问题,3.执行和确认 临时措施,识别可能原因,选择最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,识别可能的 解决方案,5、确定及 验证纠正措施,6、执行永久 纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小组,19,成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。,20,清楚描述问题,将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何,及多少(即所谓5W,2H)。,21,何谓5W2H,Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and accurately When:Timing when did the problem start Where:Location where is it occurring Why:Identify known explanations How:In what mode or situation did the problem occur? How many:Magnitude quantify problem,22,何谓5W2H,何人 ：识别哪一个客户在抱怨 何事 ：适当、精确地识别问题 何时 ：从什么时候问题开始发生 何地 ：什么地方发生问题 为何 ：识别已知的解释 如何 ：在什么模式或状态下发生这问题 多少 ：量化问题的程度,23,执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。 验证所采取临时措施的效果。,24,运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施,在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否 完全有效,选择 事先验证 执行,确认产品以及让客户 不满意已不存在,执行后的确认,25,确定并验证根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,26,评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源,应用特性要因图来 了解所有的可能原因,分析最有可能的根 本原因,决定需要什么样的资 料以识别可能的原因 为一根本原因,根据数据显示 确定根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计 方法对资料进行 分析,27,决定及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。,28,针对根本原因,群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施,生产前小批试验 纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择 方案所涉及的风险,确定可行有效的 纠正措施,29,执行永久对策,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,30,针对选定的纠正措施,建立纠正措施 执行计划,审核改版的 设计FMEA,审核改版的 过程FMEA,修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更,识别设计或生产过程 中的主要、安全、 关键特性,开发或修正控制计划 以及过程窗体以监控 制造过程,利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 来进行确认,经过推移图和初次的 测量来停止临时措施,31,避免再度发生,此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。,32,通知所有相关人员,针对避免再发生进行 各项必须的变更,标准化新的执行方式,33,恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定. 谢谢,34,对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认,对小组的效益进行沟通,恭贺小组成员,35,上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个别问题而异. 例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。,36,8D问题改善手法,案例说明,37,0. 问题的提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,38,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,39,2.问题描述,何时 ： 1999年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂； 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,40,3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05) 对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/05) 对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05),41,4.识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（矩阵图）,4.3 确定根本原因,42,4.1 因果分析,43,4.2确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,44,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,45,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,46,5.决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改： 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2. 3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5.1决定可能的纠正措施,47,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三 项措施进行小批量验证.,48,6.执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改: 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,49,7.,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯: 1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准 书. 2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯 .,50,8.恭贺小组,1. 成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元. 2. 领导承认工作成绩 3. 鼓励与表扬,51,实例演练,项目：普陀乐购扩建工程 问题： 同种问题在一周内同一班（甲班）发现两次： 9/26一支SC4J1中3块(15)号板方向装反； 9/29楼梯LTF2中(1)与(1a),(4)与(4a)方向装反。,52,步骤1：成立小组,成立小组：从问题的表达中可以考虑的是哪些人员呢？,53,步