关注项目的采购与外包.ppt

19.7.28,IT项目管理 ( ITPM ) Information Technology Project Management 第十一章 关注项目的采购与外包,2/41,【课程回顾】,P.11,3/41,IT项目开发与实施的三种基本方式是自行开发、定制开发和定购产品。 采购在IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。 无论你是IT项目的承建组织还是IT产品的应用组织，都离不开采购和外包。 只要有需求，就会有采购，只要有发展，就会有外包！,【本章知识要点】,P.272,4/41,学习完本章后，应当掌握如下知识： （1）项目采购与项目外包的概念。 （2）项目采购的过程，以及它们的输入、输出。 （3）招投标的法律法规、过程，以及标书的内容。 （4）软件采购要注意的问题及对策。,【本章知识要点】,P.272,5/41,项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成果。 项目采购的相关人主要是买方和卖方，有时也有可能会出现作为项目监理的第三方。 买方决定采购后会和卖方签订合同，根据商业规则，合同的甲方为买方，乙方为卖方，因此又将采购中的买方称为甲方，卖方称为乙方。,11.1 项目采购与外包概述,P.273,6/41,“采购”一词被广泛用于政府行为中，许多企业喜欢使用“购买”，而IT行业经常使用的是“外包”这个词。 在IT企业中，项目外包则通常是指将IT项目中的工作内容转移给别的组织或个人来完成，如果只是部分工作内容发生转移称为部分外包，如果全部工作内容都转移出去则称为整体外包。 在IT项目中，外包多发生在软件项目这种有关人的工作量比较密集的项目中。,11.1 项目采购与外包概述,P.273,7/41,11.1 项目采购与外包概述 11.1.1 为什么要采购与外包,P.273,采购方要进行IT项目的采购或外包，不管是什么原因，将进行项目的采购和外包至少有如下好处： 有利于专注于核心业务 得到技能和技术 提高效益 规避项目风险 降低企业长期营运成本,【案例11A】陈部长终于松了一口气,8/41,11.1 项目采购与外包概述 11.1.2 项目采购的过程,P.274,项目采购管理是项目管理的一个重要方面，项目采购管理模式直接决定了项目管理模式，对项目整体管理起着举足轻重的作用。 许多成功的利用外界资源的IT项目，常常归功于有效的项目采购管理。 项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品或服务的全过程。,9/41,11.1 项目采购与外包概述 11.1.2 项目采购的过程,P.274,图11-1 项目采购管理的过程,10/41,11.1 项目采购与外包概述 11.1.2 项目采购的过程,P.274,采购规划：决定采购的内容和在什么时侯采购 发包规划：拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商 询价：采购方和潜在的供应商进行交互的过程 供方选择：采购方从潜在的供应商中进行选择 合同管理：对合同进行管理，确保合同条款的完成 合同收尾：对项目基本完工的确认与验收,11/41,11.2 项目采购规划,P.274,进行采购以前，应该对采购作出规划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过程需要解决的问题是： 是否需要采购 如何采购 采购什么 采购多少 何时采购,12/41,11.2 项目采购规划 11.2.1 编制项目采购规划的依据,P.275,项目采购规划的依据主要包括： 项目范围说明书 产品说明书 市场约束条件,13/41,11.2 项目采购规划 11.2.2 项目是否外购分析,P.275,根据成本分析项目是自行开发还是外购， 有时也需要考虑一些其它的因素，如某些企业对数据保密性、系统安全性、软件的可靠性要求较高，当自己有足够的人力资源保障，就应当考虑自行研发。 IT项目技术性比较强，在项目采购规划过程中，咨询内部或外部的专业技术专家的意见是非常必要的。,14/41,11.2 项目采购规划 11.2.3 IT项目采购的分类,P.275,IT咨询服务 IT产品的提供和维护 信息系统的设计、开发和维护 系统集成与服务,15/41,11.2 项目采购规划 11.2.3 IT项目采购的分类,P.276,表11-1 不同IT项目采购模式涉及到的几个关键问题对比表,16/41,11.2 项目采购规划 11.2.4 项目采购规划成果,P.276,工作说明书：足够详细地描述工作的内容，以便让潜在的供应商理解并决定是否能提供所需的产品、服务，并能估算出一个适当的价格。 采购管理计划：描述如何管理从采购文件到合同收尾的采购过程，主要包括如下的内容： 项目合同中规定的可交付成果的进度； 自制还是外购的建议； 比较合适的潜在供应商的评价标准和优选的初步建议； 提出项目团队的采购工作分工与行动计划等。,17/41,11.3 项目招投标,P.277,编制询价计划、询价、选择供应商这些过程称为“招投标”。这些过程都需要采购方、供应方参与，需要获得产品、服务或成果的一方称为采购方，提供产品、服务或成果的一方称为供应方。 作为软件开发商极有可能成为采购方也有可能成为供应方，当他们为需方开发软件产品时为供应方，当他们将负责开发的软件外包时就成为了采购方。 在供应关系没有确立之前，可能有多家供应方参与投标，这些供应方统称为潜在的供应方。,18/41,11.3 项目招投标 11.3.1 编制询价计划,P.277,编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中最为常用的是招标书。 采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。,19/41,11.3 项目招投标 11.3.1 编制询价计划,P.277,撰写一份好的招标书是项目采购管理中的关键步骤之一。 然而写出一份好的招标书并非易事，需要编写人员既站在采购方的立场也要为潜在的供应商考虑。,【案例11B】 盐业集团信息工程建设应用系统招标书,20/41,11.3 项目招投标 11.3.2 询价,P.285,询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书; 在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。 在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服务。,21/41,11.3 项目招投标 11.3.3 选择供应商,P.285,在收到潜在的供应商提供的建议书（或标书）后，采购方就要选择一家供应商或取消采购。 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合同谈判、签订合同等过程。 价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争力。,22/41,11.3 项目招投标 11.3.3 选择供应商,P.285,建议书（或标书）通常分成技术（方案）和商务（价格）两部分，有时还要求加入项目管理部分。 选择供应商是一个费时而又繁琐的过程，询价和评估过程有可能要反复地进行，谈判也会是这样，需要细心而又耐心地面对。,【案例11C】 上篇：系统总体设计 中篇：系统关键技术 下篇：实施与服务,23/41,11.3 项目招投标 11.3.3 选择供应商,图11-A 投标书（建议书）评价样表,24/41,11.3 项目招投标 11.3.3 选择供应商,图11-B 供应商评价样表,25/41,11.3 项目招投标 11.3.4 招投标管理法律法规,P.286,项目的招投标有明确的法律法规，它们对招标人、投标人、评标人、中标人的资格，必须遵守的规则和纪律进行了严格的规定。 我国政府颁布的中华人民共和国招标投标法是一部法律文件，对项目的招投标过程进行了详细的规定。,26/41,11.3 项目招投标 11.3.5 招标方式,P.287,从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。 公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。 邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。,27/41,11.4 项目合同管理,P.288,在IT项目管理中，项目经理及其团队都应当积极地参与合同的起草、执行和管理，这样每个人都能理解一个好的项目采购管理的重要性。 然而，目前一个突出的问题是，许多技术人员对合同的理解和执行是被动的，许多项目经理对合同管理也缺乏足够的认识。 合同管理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行、合同的修改。,28/41,11.4 项目合同管理,P.288,项目经理和关键的项目组成员应当参与合同的起草和管理。 项目经理必须留意那些没有理解的合同条款而可能造成的法律问题。 在处理外部合同时，项目经理和团队应当严格执行变更控制程序。,29/41,11.4 项目合同管理 11.4.1 合同的基本类型,P.289,合同的基本类型有固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。 固定总价合同：详细定义的产品的固定总价，采购方承担的风险最小。 成本补偿合同：采购方按直接和间接成本向供应方支付合同金额，这种合同采购方要承担一定的风险。 单价合同：采购方向供应方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，采购方承担不同程度的风险。,【案例11C】技防综合信息系统合同书,30/41,11.4 项目合同管理 11.4.2 管理收尾与合同收尾,P.289,项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。 许多软件项目在尚未完成之前就被取消了，但项目收尾仍然是重要的，因为通过项目收尾可以总结出经验教训，能够改进未来的项目。 合同收尾的一个内容就是进行产品审核，以验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成。它的另外一个内容是更新反映最终成果的记录和归档将来会用到的信息的管理活动。,31/41,11.4 项目合同管理 11.4.2 管理收尾与合同收尾,P.289,表11-3 项目收尾的过程和输出,32/41,11.4 项目合同管理 11.4.2 管理收尾与合同收尾,P.290,成功的软件项目收尾具有以下特征： 项目通过正式验收 项目资金落实到位 项目总结认真 客户关系保持良好,【案例11D】湘钢技防综合管理信息系统验收报告,33/41,11.4 项目合同管理 11.4.2 管理收尾与合同收尾,P.290,促使软件项目成功收尾的方法和策略： 客户的沟通。 需求变更处理的方法。 公司领导的大力支持 不失时机的召开庆功座谈会,表11-4 有助于软件项目收尾成功的因素,34/41,11.5 软件项目的采购 11.5.1 软件产品采购分类,P.291,软件产品的采购可以分为两大类： 已经在市场流通的软件产品 根据需求定制的软件产品 由于IT项目的实施涉及到企业的方方面面，其深度和广度与企业的发展战略和应用环境密切相关； 组织应该对IT项目采购的核心部分软件项目的采购予以高度的重视，明确的对采购的项目和产品进行分类，以指导项目的采购与管理。,35/41,11.5 软件项目的采购 11.5.2 软件项目采购的问题与对策,P.292,软件项目采购与外包中存在的问题： 软件项目的采购与外包管理工作尚未形成完备的管理体制和标准。 软件产品作为一种特殊的产品，具有高度地不可测量性和可变性。 而软件企业的运作方式差别很大，人为因素比重大，很难进行量化管理。 由于不确定因素太多，许多软件开发企业难以精确控制项目进度、质量、成本和资源。 采购方与供应方的信息严重不对称。,36/41,11.5 软件项目的采购 11.5.2 软件项目采购的问题与对策,P.292,定制开发的外包软件不能达到企业的要求时，采购方往往会在第一时间把责任推给外包商。 但实际经验告诉人们，很多定制产品失败的原因是： 采购方对需求不明确，没有确定软件产品范围； 没有做出适当的项目开发与运行环境的评估； 没有认真的审定开发方提交的系统规格说明； 没有制定软件产品的质量标准和系统验收标准与流程； 没有有效的监督项目的开发进度、没有及时的与软件开发商进行沟通与协调。 没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与监督机制。,37/41,11.5 软件项目的采购 11.5.2 软件项目采购的问题与对策,P.292,解决问题的建议： 要更加关注项目采购与外包的范围、质量与进度。 选择适合的开发商，并不能仅仅以价格来做最终决定。 除了管理自己内部的技术人员和用户群体外，更要关注开发商的开发团队，特别是项目组开发人员。 设立一位项目负责人或项目经理，来负责项目的采购与外包管理。 采购方项目经理的一项首要任务是编制一个详细的、完整的采购项目计划，在计划中应该列出每一项工作，以及需要哪方面的哪些人来共同执行。,38/41,P.293,项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成果。 项