组织文化案例与思考.ppt

企业成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生,组织文化,一、从海尔集团的发展情况看组织文化 企业文化的核心是价值观 价值观的核心是创新,国际化发展战略阶段 1998.122005.12,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12,名牌战略阶段 1984.12-1991.12,全球化品牌战略阶段 2005.12,1984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段，2005年，海尔进入全球化品牌战略阶段。 全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”，通过“走出去、走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。,海尔发展的四个战略阶段,创新贯穿于海尔的方方面面,文化创新 管理创新 组织创新 技术创新 质量创新 人力资源创新 服务创新 营销创新,海尔员工画与话,文化创新,紧盯市场创美誉,海尔精神：创造资源，美誉全球 海尔作风：人单合一，速决速胜,管理创新,海尔的管理观：,管理无小事 “图难于其易，为大于其细。” 没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局,源于海尔生存观： 永远战战兢兢 永远如履薄冰,领导是搭平台的，员工没有做对，是因为平台不对，培训不到位。部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任。,管理原则一：80/20原则,管理创新,提高整个团队的市场效果,管理创新,管理原则二：10/10原则,管理创新 OEC管理法,OEC管理法也可表述为： “日事日毕，日清日高”(OEC管理模式) 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。,日清的目的：日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。,OOverall 全方位 EEveryone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 CControl and Clear 控制和清理,管理创新 OEC管理法,OEC管理法也可表述为： “日事日毕，日清日高” 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核,日清的目的： 日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。,OOverall 全方位 EEveryone Everything Everyday CControl and Clear,控制和清理,每天,每件事,每人, 目标体系 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 阶段性评审及调整 日清体系 日清 关键是复审市场确认效果 激励机制 即时激励 三公原则,OEC的三个构成体系,个人必须天天日清的三个方面,目标是否达到，差距在哪里？ 为什么会出现差距，问题在哪里？ 如何纠偏及弥补，路径在哪里？,以市场链为纽带的业务流程再造 再造工程，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。即“从头改变，重新设计”。 海尔以定单信息流带动物流、资金流高速运转，实现现款现货。,组织创新,市场的难题就是我们创新的课题,技术创新,007冰箱,-7 C,产品设计永远以市场为目标,海尔的质量观： 高标准精细化零缺陷 有缺陷的产品就是废品,质量可以分等级吗？,质量创新,一杆子插到底，有问题可迅速解决,抓质量就是抓 质量合格率吗？,质量创新,抓 质 量 先 抓 人 抓 人 先 抓 观 念 优秀的产品是优秀 的人干出来的,海尔用人观： 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台,有的企业用人观： 高学历的人是人才 引进的人才是人才“外来的和尚好念经” “空降兵”,海尔认为： 中国缺的不是人才而是出人才的机制,人力资源创新,（被动服务）,（主动服务）,（感动服务）,规范化,亲情化,高增值,用户 需求,海尔服务创新,海尔服务的发展历程,海尔营销创新,海尔的三只眼案例 盯出一个产品 盯出一个产业,创造市场、创造需求 好的公司满足需求， 伟大的公司创造市场,通过创新创造感动,企业分三度： 知名度 信誉度 美誉度 金杯银杯不如老百姓的口碑，金奖银奖不如老百姓的夸奖 不是卖的产品而是买用户的心灵 忠 诚 度,问题： 为什么要进行企业文化建设与管理？ （中国企业成长和发展的十个为什么）,企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） 通过文化建设： 企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化,1.为什么中国许多“明星”企业 很快成为“流星”企业。,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化 与行为,企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑 通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍,2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍,组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本,3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约） 通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约,4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）,高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” 通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体,5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。,6.为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才。 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度,7.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导,8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 通过文化建设： 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响,9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新， 走出成功陷阱。 成功不等于成长,10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功 夫，是一种习惯 通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。,设计组织的形象标志,CIS的定义是企业形象识别系统，英文为 Corporate Identity System，简称CI。 企业形象设计识别系统， 将企业经营理念与精神文化，运用整体传达给企业内部与社会大众，并使其对企业产生一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品的设计系统。,CI的三个部分： MI（理念识别mind identity） BI（行为识别behavior identity） VI（视觉识别visual identity） 企业需要确定核心的经营理念，市场定位以及长期发展战略，他是企业发展的主导思想，也是BI和VI展开的根本依据。MI也并不是空穴来风，他要经过对市场的周密分析及对竞争环境的细致观察，结合企业当前的状况来制定实施的。,CI设计系统是60年代由美国首先提出，70年代在日本得以广泛推广和应用，它是现代企业走向整体化，形象化和系统管理的以种全新的概念 80年代初，CI登陆我国，一些具有远见卓识的企业领导率先引入识别系统，最早的“太阳神”，到“康佳”、“海尔”，都通过CI设计使企业建立了良好的形象，也成为最早的受益者,CI 在中国的发展，一般有以下几种类型 A、品牌战略型（康佳、格力等） B、产业报国型（长虹、海尔等）C、形象至上型（太阳神等）D、文化经营型（金利来等）E、运动联姻型（健力宝等）F、质量致胜型（茅台、五粮液等）G、多品牌策略型（科龙集团等）H、统一形象型 I、大公司战略型,CIS典型案例分析,“可口可乐” 1.以读音取胜的“可口可乐”名称,“Cock-cold” “Coca-Cola”,2.CIS的策划,“阿登计划”关于塑造可口可乐新形象而 设定的目标如下： （1）对消费大众，不但要使其继续饮用，更要 使其认识饮用可口可乐的文化价值 （2）要使成人们认识到饮料市场上由于可口 可乐产品优良，是家喻户晓的饮料 （3）对于新形象的主要受众年轻人要有强烈的 诉求力 （4）迅速将可口可乐的新形象在消费市场中建立起来,可口可乐原有的标志识别 中不可缺少的四个要素： （1）CocaCola的书写字体； （2）Coke的品牌名称； （3）红色的标准色； （4）独特的瓶形。,中国移动通信标识及含义,一组回旋错落的线条组成了一个平面造型为六面体的网络结构， 象征着移动通信的蜂窝网络。线条纵横交错，首尾相连，其中 包含了“CHINA MOBILE”的缩写C和M两个字母，寓意中国移动通 信四通八达，无处不在。两组线条犹如握在一起的两只手，象 征着中国移动通信通过自己的服务，拉近了人与人之间的距离； 线条组成的图案适合在圆形（地球）之中，取其意为“全球通”。,全球通品牌标识及含义,仿佛一个向上的箭头,“C”代表CMCC,右边的“O”隐喻“沟通从心开始”,“GOTONE”的缩写，表达汉语的“沟通”,复旦大学百年校庆标志图案,蓝色，象征大海,英文“FUDAN UNIVERSITY”表明国际化的意向。,标志整体以天圆地方之构架，喻示复旦融天地之气，博大精 深，主体沿用原篆提“复旦”标志，表示悠悠历史，世世传乘， 又给复旦人以亲切感；标志整体稳重、深厚、大气、喜庆。,红色渲染“100”字样 特殊含义、喜庆。,2008北京奥运会,会徽理念阐释：,1.里程碑(THE JOURNEY),2.承诺(THE PROMISE),3.形象(THE IMAGE),4.美丽(THE BEAUTY),5.英雄(THE HERO),6.精神(THE SPIRIT),7.邀请(THE INVITATION),中国银行,第一，整个标志造型浓厚、大方、庄重，充分表现了中国银行的实力雄厚，服务周到的企业个性和内涵。,第二，以中文标准字体为中介，把中国风格的标准形象图形