《绩效管理的关键技巧》--两天.ppt

战略性绩效管理的关键技巧,主讲：彭荣模,目 录,绩效管理意识与绩效基础 平衡计分卡（BSC）介绍 考核对象与考核维度分析 绩效考核指标设计技巧 考核指标评分标准设计 目标跟进与绩效教练 绩效评估与等级划分 绩效沟通与工作改进 考核结果运用与绩效优化 推动绩效的员工激励技巧,一、绩效管理意识与绩效基础,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,绩效管理是管理者工作的核心,华为的观点,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。,有关绩效管理的核心概念,绩效就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。,何为目标管理？,德鲁克：“所谓目标管理（Management By Objective，简称：MBO） ，就是管理目标，也是依据目标进行的管理”。 目标管理是为了完成组织使命、推动组织管理和发展，将组织所要达到的工作结果转化为明确、可衡量的指标，并通过计划、跟踪执行、考核控制及调整等管理方法落实到具体工作环节的过程。 目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到输出上来。,目标管理与绩效管理的比较,职位分析厘清职责是绩效管理基础,职位分析的技巧 70-80%的概念 流程化与内部客户的概念 临时工作如何界定：3、6个月 上级与下级以同一工作的责任划分,职位分析两大模块的要求,职位说明书样本,案例讨论：大江公司的绩效管理,员工不重视绩效管理的主要原因,绩效管理额外增加了工作量 绩效管理不能真正推进绩效 认为绩效管理就是被控制 绩效结果的运用奖惩模糊 绩效管理的杠杆效应未能充分发挥, 摩托罗拉的员工五问,我必须要完成的目标、任务是什么？ 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 公司怎样来衡量我的个人绩效？,绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么,为什么要做绩效管理？,中外企业绩效管理思维比较,关注结果&关注过程： 关注目标达成&关注员工成长 绩效任务&绩效文化,绩效管理的关键流程,二、平衡计分卡（BSC）介绍,常见的绩效管理模式,职能职责与能力体系 计划任务模式 目标管理（MBO） 关键绩效指标体系（KPI） 平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,平衡计分卡（BSC）的核心内容,财务,客户,学习成长,内部流程,平衡计分卡操作流程,一个企业的BSC结构,远景和策略,GE的关键结果领域（KRA Key result area）指南 1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长） 6、员工态度（学习与成长） 7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标）,平衡计分卡地图：指标的制定与分解思路,盈利能力分析与分解,指标承认资本投资对盈利的贡献 指标承认人的工作和努力对盈利的贡献 指标承认“公司生存的现实” 指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务 主要考虑： 投资回报率 销售利润率 利润增加/销售增加,平衡计分卡举例,三、考核对象与考核维度分析,针对部门的考核,基于战略整体推进下的部门考核指标分解 基于平衡计分卡四维度来分解 责任共担与考核聚焦 分工合作与本位主义 部门考核指标的设定 要能体现核心职责,讨论：,某制造公司部门工作考核分析,分析：,采埃孚的考核方法,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧,互动：您如何评价员工？,要点： 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；抓住关键绩效因素；体现公司对部门及岗位的定位；与公司战略匹配，兼顾过程与结果；体现考核评价的有效性与方便性。,四、绩效考核指标设计的技巧,KPI指标制定的流程与方法,KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。 CPI、CSF、KPA KPI制定的关键流程,确定岗位的考核指标,如何层层分解企业目标,现场分组演练：,1、制定公司的KPA图； 2、拟定公司BSC价值树分解图,主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）,岗位考核指标制定的三个来源,来源于岗位职责：个人职责实施 来源于部门目标：对上级绩效的贡献 来源于流程目标：跨部门的绩效贡献,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则,现场演练,制定一个岗位的绩效指标,KPI指标的选择标准 与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率） 对企业的贡献度 适用于二八原则（数量） KPI指标的选择方法： 价值树分解法 敏感度分析法,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,一些典型的考核指标,数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率 质量：优质品率、差错率、废品率、准确度 成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率 时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间 外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,不同岗位人员的考核问题,自我效能理论,自我效能（self-efficacy）:是指个体对自己能力的一种确切的信念（或自信心），这种能力使自己在某个背景下为了成功地完成某项特定任务，能够调动起必需的动机、认知资源与一系列行动.斯塔科维奇和鲁森斯的研究显示:自我效能与工作绩效之间有非常显著的相关性(28%),比目标设定(10.39%)、反馈（13.6%）或组织行为校正(17%)更加有效。,自我效能的来源 拥有经验或实现绩效 他人的经验或榜样的作用 社会说服 生理或心理唤醒,某企业生产副总考核指标,技术人员考核的特点,全面绩效管理 注重个人又注重团队 与薪酬有机结合 张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。,综合行政人员的考核,以岗位职责为基础 以当月/当季确定的工作计划为依据 以关键事件为考量的着眼点 关键事件的访谈分析（STAR）与评价,某企业门卫考核表,名 次：,最终评价等级：,KPI指标与CPI指标的匹配,KPI与CPI的不同功能与转化 KPI中的否决指标 CPI指标作为扣分项,确定考核指标的数量与权重,部门指标数量 个人指标数量 突出核心指标 8%40%,运用教练技术激励员工挑战更高的目标 GROW教练模型运用 Goal:主要的目标 Reality:现状如何 Option:可行度与所需支持 Will:承诺,五、考核指标评分标准设计,指标评分的常见方法,目标管理法（MBO） 行为锚定法（BARS） 行为观察法（BOS） 关键事件法（C I M） 主基二元法（K&C） 个体比较法（PPC）,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),(管理部门),能力模型样本：团队合作能力,能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,行为观察：员工管理与辅导,不易量化指标的评价,不易量化的则细化：关键事件 通过客户反馈评价：脸谱图 因素两两比较法：配比图 月亮图法：核心要素比较 职位评价模式：共同标准计分法,六、目标跟进与绩效教练,常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法,绩效跟进的“推”与“拉”,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,绩效过程记录,关键事件记录法 工作日志记录法,是主观判断还是可追溯的记录,全面绩效检查与改进的意义与目的,员工绩效的过程改进管理,目的：帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标 责任：直线经理负责员工绩效改善工作 过程管理： 首先要提供足够的文件说明员工未能达到目标或目标完成不理想的原因； 根据员工工作性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，最短为一个月，最长期限为三个月； 直接主管应不断提供反馈信息，指导和帮助员工；更高一级的主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持； 对限期完成绩效改善计划的员工重返正常状态，对不能完成任务的学员进行处理，直至辞退； 改进跟踪确认 通过员工绩效改进跟踪表（涵盖项目、原因分析、行动对策、工作计划、达成目标等），对员工绩效改进情况进行跟踪记录。,绩效审核会议的主要内容,会议目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,参加人员： 总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席),时间： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时 年度考核：一月，两天,会议议程： 议题 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议 总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总经理总结，宣布闭会,时间(小时) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小时,会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,企业及部门绩效的改进管理,超越绩效管理的绩效教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,一个典型的教练步骤,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,七、绩效评估与等级划分,HP的绩效评估工作 定位：经理最重要的工作 时间：每人一天，必须按时提交报告 方式：规定表单及报告格式 认同：下级与上级 沟通：对各方面分析，2小时 发展：个人职业发展,如何将月/季度与年度考核结合,要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标 要考虑到考核对象的异同 综合总体评价法 简单相加平均法,绩效等级的划分,三等级划分法 五等级划分法 九方格划分法 强制分布的技巧,如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值,360度绩效评估中的“系统误差”,初始情形：假定A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。,解决办法：在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等。即：（24+15+24）/3=21分。即将A给各人评分乘上21/24，将B给各人评分乘上21/15，将C给各人评分乘上21/24：,如何解决部门之间的宽严不一问题,按全员平均值调整法 同级（分层）跨部门考核法 强制分布法 与部门平均分比较排序法： （个人得分/部门平均分）100% 然后再按百分比的区间进行分为A、B、C、D、E五等级。,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 体现出程序公正 员工的申诉机制,深圳某危险品处理站,八、绩效沟通与工作改进,绩效沟通的技巧,坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。,成功绩效面谈的技巧,引导回顾 多听少说 客观评价 提出建议 正面期许,特殊群体的沟通：对批评过度敏感者 强化理论在绩效管理中的运用,案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？,绩效改进计划表,现场演练:,年终绩效面谈,九、考核结果运用与绩效优化,常见的绩效考核结果运用类别 用于报酬体系：工资、奖金、福利 用于职务管理：调配、升职与降职 用于培训开发：技能与素质提升 用于职业设计：任职资格 用于奖惩依据：激励手段 用于系统调整：组织设计与系统优化,绩效与薪酬如何挂钩 只有挂钩才能使绩效落地 挂钩层级对象不同比例不同 挂钩岗位不同比例不同 挂钩要考虑短期还是长期效用 配套体系建设 薪酬福利体系 职务管理体系 培训开发体系 全面激励体系,绩效与薪酬如何挂钩,A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C) 方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C) 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算,方法三的常见计算方法： 按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/ （员工基准绩效工资员工绩效系数） 部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显,案例讨论： 将考核分数与分配直接挂钩好吗？,如何减轻员工的“挂钩抵触”心理,从局部试点再推开 挂钩周期拉长，力度降低 只用奖金或效益工资来挂钩 进行工资结构调整 在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10%,有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。,绩效管理系统评审优化的意义,系统总结现有体系运行的情况； 借鉴ISO体系的精髓，使绩效系统不断优化； 强化各级主管对绩效管理工作的重视； 通过评审对企业战略进行反思与调整。,绩效评审的主要内容： 主管及员工对绩效系统的满意度； 企业级绩效指标达成情况分析报告； 部门级绩效达成情况分析报告； 企业绩效改进计划执行情况报告； 绩效考核申诉处理情况的报告； 对绩效系统有效性和适宜性的总体评价； 对绩效系统改进的意见和建议。,提升绩效管理的绩效,坚决的领导和有效地组织 结构化的流程管理 清晰可见持续跟进的过程 定期的绩效数据分析,绩效的质量保证,作为一个理性的管理者与企业，切记不能认为完成了目标，达到了绩效就够了，绩效的质量可能更加值得关注 积极绩效&消极绩效 稳定绩效&临变绩效 内驱绩效&外驱绩效 只有高质量的绩效才是可靠的、真正能够推动企业可持续发展的绩效。,绩效数据分析与应用,十、推动绩效的员工激励技巧,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢,激励的功能,激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。,一封家书 汝欲取之，必先予之,需求层次理论的应用,双因素理论的应用,把握激励的导向性：三个母亲分苹果 激励要体现战略性 激励要有及时性,薪酬支付的基本理念,补偿功能 激励功能 竞争功能 公平理论：投放/收入 认知评价理论：外部奖励降低内部奖励,确定员工薪酬的主要依据,整个公司的薪酬定位策略 工资总额确定的“两个低于”原则：工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度；实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度 薪酬设计“公平”的运用 内部公平性：职位评价 外部公平性：市场调查 个体公平性：绩效管理,CASE:涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任. 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？,加薪与奖金的激励效果比较,适用的对象与时机：普惠与特惠 功能差异：留人与激人 确定数量的方法：百分比与数值 激励效果的差异：长期与短期 决定权：公司与主管 发放依据：综合表现与绩效评价,适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能） 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式,语义激励的应用,同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果 前景理论四原则： 正常人在面临获得的情况下是风险规避的 正常人在面临损失的情况下是风险喜好的 正常人对得失的判断往往根据参照点决定 正常人通常是损失规避的 你是如何表扬和批评员工的：小测验,归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 成功的归因 失败的归因,A、制度性激励,加薪 津贴 奖金 提成 股票期权 职务晋升 接班人计划,授权 评优 假期 职务消费 公布、命名 树为榜样 参与管理决策,注意激励与考核约束的并用:巧用篮板王 丹尼斯罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可