年度营运计划与技术资料(ppt46).ppt

年度營運計畫與技術資料,本章摘要,規劃為管理之首，成本企劃也是成本管理的第一步。澄清與區別規劃與計畫概念上的差異、探討企業策略與擬定年度營運計畫，實為成本企劃的重要課題。而技術資料的建構與展開，則是成本企劃的關鍵。 基本上，規劃是一種分析與選擇的過程，而計畫則是規劃的結果。規劃除依廣度、時間度與特定度來區分之外，更可以依組織的生命週期來做時程的安排。值得注意的是：規劃人人會做，策略性規劃則不然；從內外環境分析開始，運用SWOT分析工具，制定成本領導策略，藉此進一步產生符合公司願景與高階主管期望之策略主題。 關鍵績效指標與平衡計分卡是執行策略的管理工具，甚至被發展成管理體系。其中，談到關鍵績效指標，如何應用此一技術以達成策略目標？談到平衡計分卡，如何運用財務、顧客、內部流程及學習與成長等技術，透過關鍵績效指標的管理體系，最終目標仍是發展顧客導向的管理體系，製造業如此，流通業也不例外。 技術資料是用以達成關鍵績效指標中有關實際作業面的設定，也為技術成本展開的準備工作。將實際作業中所用之直接原料、設備與人員做系統化的調查與分析並分門別類的呈現。用強烈的改善慾望並且積極的設定具有挑戰性的標準來制定年度的技術資料。在正常作業的狀況之下與非損非益的思考為技術資料目標設定的準則。 依循上述的方式按部就班的推展，就可以完成年度營運計畫，並能正確的設定出各項策略性與營運性目標。,授課大綱,規劃的基礎 年度營運計畫 企業策略之執行 技術資料之訂定 問題與討論,規劃的基礎(1),何謂管理? 規劃/組織/領導/控制 PDCA 規劃代表著一種分析與選擇的過程，其對象是某種未來的行動，而所選擇的未來行動方案概稱為計畫。 規劃(Planning)為管理之首，成本企劃（Cost Planning）可稱為成本規劃，也是成本管理（Cost Management）的第一步,規劃的種類,最常見規劃的分類方式是依照其所涵蓋的廣度、時間度與特定度而區分不同屬性的規劃。,表5.1,規劃的特性,領先性 抉擇性 層次性 整體性 效率及效果並重 管理與管制性,優良計畫應具備條件,應根據決策且符合組織目標 應有切實的內容 應有整體性與持續性。 應捨棄成見 應採取重點 應具彈性 應注意經濟性與有效性,規劃的基礎(2),計畫與組織生命週期的關係如企業草創之初，處於組織形成期，經理人應比較依賴方向性計畫；此階段的規劃目的通常是試驗性的，可用資源有限 。 此階段需要高度彈性，方向性計畫使得經理人於必要時做彈性修正。 進入成長期後，企業目標與資源較明確，顧客忠誠度增加，因此計畫變得較為特定。 最後，公司從成熟期進入衰退期時，因為目標重新考慮、資源重新分配與其它必要調整之下，計畫的性質由特定性又轉為方向性。 公司的成本企劃與生命週期息息相關，短期計畫提供最大彈性，因此和形成期與衰退期有相關，成熟期的穩定度最大，此時長期計畫能得到最大利益。,計畫與組織生命週期之關聯,圖5.1,年度營運計劃,年度營運計畫是於策略規劃完成後展開成為未來的行動方案，強調營運性與特定性的一種計畫。 年度營運計畫會將年度內需要做的事情定義出來並形成企業內全體員工的共識用以達到所設定的目標 關鍵成功因子配合組織目標（願景與營運目標及高階主管期望）並做整體考慮後，產生策略主題，並進一步繪製公司層級的策略地圖 策略跟隨環境變化而變化，必須經常校準,策略校準,產業價值鏈分析 產業分析 競爭對手的策略因應分析 組織的優劣勢分析 產品及顧客別獲利分析 顧客分析 顧客與競爭對手矩陣分析 SWOT分析 策略主題,PDCA vs. SDCA,策略校準分析架構,圖5.2,內外環境分析,表5.3,SWOT歸納,表5.4,SWOT分析,表5.5,公司層級策略地圖vs. 關鍵績效指標,圖5.3,企業策略之執行(1),具體地形成KPI，完成年度營運計畫之後，接著就是執行企業策略。 所有的企業都會要求績效，但是對於經營者或經理人而言，透過一套正式的評量方式，有效地衡量組織與員工的表現，才能充分發揮員工的職能與組織的力量，進而達成企業的經營目標。 為了達到這樣的結果，以往企業除了需要有系統的評量制度，也會透過所謂的績效指標的建立，作為評核績效的基礎。,定義績效指標常犯的四大錯誤,有活力沒方向 績效和策略脫鉤 用錯了指標 過度關注財務資料 (Gary Cokins),KPI的功能,用KPI衡量企業或部門體質 用KPI調整企業或部門的工作重點或經營目標 用KPI管理工作者，追蹤員工績效 用KPI選擇合作夥伴或員工 史帝芬賀隆斯(Steven M. Hronce)認為：KPI作為企業管理核心，至少有以下四點效益： 監控進度 。 推動變革 。 進行標竿比較 。 使顧客滿意 。,關鍵績效指標展開,（Key Performance Indication, KPI）,企業策略之執行(2),企業的績效指標分成：一般性與策略性的績效衡量指標。 策略性的績效衡量指標才是攸關企業未來發展的核心。但是許多企業因為沒有認知到這一點，導致資源配置錯亂而管理事倍功半。 在經營績效上展現更高的競爭力，就必須將焦點從一般性的績效衡量指標轉移至策略性績效衡量指標，也就是所謂的KPI。,七大KPI評估原則,和策略連結 量化 易於理解 可被達成的 和行動相關聯 平衡 定義明確 (動態績效管理專家保羅尼文; Paul N. Niven),執行KPI六個階段的循環步驟,檢討企業或部門現況，並決定未來方向或目標（策略思考）。 找出達成此方向（目標）的關鍵工作或流程。 轉化此關鍵工作或流程，成為具體可以管理或檢討的目標數字。 訂定此KPI的執行時間表。 逐月檢討，改進KPI的執行。 階段目標完成後，重新檢討所處情境，持續或訂定新的KPI。,推動KPI 之六階段循環圖,圖5.4,平衡計分卡(1),談到KPI的應用，許多人都會直覺想到平衡計分卡Balance Scorecard。 雖然透過KPI的選用來設定目標與行動並非平衡計分卡所獨創，但是許多管理制度如六個標準差、全面品質管理、目標管理等，都有其相通的概念與精神。 平衡計分卡最早是由哈佛大學教授羅伯.柯普朗（Robert S. Kaplan）和諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）的執行長大衛.諾頓（David Norton）於1990年共同主持的一項研究計畫中所發展出來的。 平衡計分卡強調除了財務指標之外，也顧及其他非財務面的指標，以組成一套全方位的績效衡量系統。所以平衡計分卡至少應包含財務構面(Financial Perspective)、顧客構面(Customer Perspective)、內部流程構面(Internal Business Perspective)以及學習與成長構面(Learning Perspective)等四大構面。,平衡計分卡(2),平衡計分卡的作用不僅只是KPI的蒐集，更在於透過不斷的溝通、校準與回饋的過程，讓KPI和企業的策略能緊密的結合來發展出真正重要的策略行動。 當KPI定義出來後，執行時必需要成立適當的跨部門改善小組來推動改善案。 除了必需有改善活動之外也需要針對達成目標所需的教育訓練、活動小組成果發表的學習交流、獎勵有改善成效的小組、高階的經營檢討與針對未達KPI所設定目標的修正措施等循環活動 。,平衡計分卡之四大構面,圖5.5,建立平衡計分卡管理體系有五個基本的執行步驟,： 確立企業的策略主題 。 訂定策略目標並展開為策略地圖 。 發展衡量指標 。 訂定策略行動方案 。 策略回饋與定期檢討 。,年度營運計劃,表5.2,年度營運計劃(續),表5.2,年度營運計劃(續),表5.2,技術資料之訂定,技術資料（technical data） 技術資料的用途 成本結構 技術資料與年度預算關係 生產投入資源 生產方式有兩種 技術資料訂定之實例 製作技術成本需遵守事項,技術資料,技術資料（technical data）於成本管理上扮演重要的角色。舉凡所需使用的生產材料、設備與人工等基本資料都需要分門別類的整理後再用明確的數字表示，這些具有全體性有系統的資料稱為技術資料。 技術資料主要是作為分析製造成本、設定標準與預算的參考資料。 作業現場生產的方法與技術屬於工程技術問題，工業工程人員主要是依據作業指導書(Operation Instruction Document; OID)，將生產上使用的材料耗損量、產品不良率、機器加工時間、人工時間與管理效率等設定共同的標準用以作為技術資料的主要項目。 每年所訂定的技術資料不僅依據現況的技術水準作為成本管理的標準，同時也融合工廠未來改善方向目標的設定以作為提昇生產力降低成本知準繩。,技術資料的用途,作為方法研究及工作改善的依據。 計算產品成本與成本管理之要項。 預估技術現場資源的需求。 作為生產計畫與擴充的依據。 產品設計與開發的參考。 建立獎工制度的基礎。,成本結構,成本結構主要包含耗用量（如材料使用量、機器加工時間與人工小時等）與單價（如材料單價與工時率）兩大類。所以成本的簡單計算方式為：成本耗用量單價 。 技術資料所記載的生產標準資料幾乎涵蓋所有的生產材料、機器設備及人力等與耗用量有關的數字。若能事先訂定好年度完整的技術資料，將有助於年度成本管理工作的進行。 公司參考技術資料與預估的年度費用，推算出成本率額，所以下一年度的標準成本與年度預算也可以在當年底完成。,技術資料與年度預算關係,圖5.6,生產投入資源,材料： 材料耗用率（Material Consumption）。 材料不良率（MRF：Material Reject Factor）。 製程不良率（PRF：Process Reject Factor/Yield）。 廢品回收率（Scrape Recovery Factor）。 機器設備： 機器生產速度（UPH：Unit Per Hour）。 機器效率（Efficiency%）。 故障率（RM%） 。 人工： 標準工時（Ms Minutes/100 pieces）。 人機比（Man/Machine Ratio, Man Allowance Factor ）。 組織效率（NAF：Normal Allowance Factor）。 其他輔助人工率（Up-lift, Corrective Factor）。,生產方式有兩種,以人為主而機器為輔 （Man Control Output, Man Orientated） 以機器為主而人為輔 （Machine Control Output, Machine Oriented） 每年一次訂定下一年度的技術資料，是一件相當繁重的工作，所以如何做好事先準備的工作，以加速這些作業非常重要。 藉著過去的生產資料，檢討該時期之報表是否為正常情形下的資料；而是否能確實掌握真正面貌，就要靠技術者的專業了。,以人為主而機器為輔的生產方式,圖5.7 有效人工生產工時圖,以機器為主而人為輔的生產方式,對於設備工時的分類，應以下列六大項為主要分類依據： 非預期停機時間（Non Scheduled Time） 預期停機時間（Scheduled Down Time, M%） 停止時間（Stop Time, R%） 組織效率（Organization Efficiency, OE） 技術效率（Technical Efficiency, TE） 良率（Yield）,技術資料訂定之實例,技術資料是標準成本與年度預算中重要的一環，因為管理好壞就以此為判別依據，甚至可以影響企業的生命。 太寬鬆的技術資料必然會造成成本的上昇，進而影響售價與銷售量。因此， 技術資料的展開方式由年度需求量與預估產能分析開始。 將主要的人員、產能、產品需求、在製品、良率與機台需求等相關資料，整理成技術資料總表，整個技術資料的訂定便大功告成了。,製作技術成本需遵守事項,技術資料要建立在正常的情況下。 技術資料要有目標的設定。 技術資料應建立在年度的非損非益的基礎上（No Profit/ No Loss）。 比較彼此的技術資料，藉別人的長處以供參考。 訂定下一年度的技術資料，實應該確知實際與本年度技術資料的差異，以作為參考。,技術資料訂定展開,圖5.8,問題與討論,1.何謂規劃? 2.一個優良計畫應具備哪些條件？ 3.討論計畫與組織生命週期之關係。 4.簡述年度營運計劃之管理意涵。 5.