《IT项目启动》PPT课件.ppt

1,第2章 IT项目启动,2.1 IT项目启动的内容 2.2 IT项目背景的了解 2.3 需求分析 2.4 IT项目范围的界定 2.5 项目经理的选择 2.6 IT项目的估算 2.7 IT项目章程的制定 案例讨论：项目章程案例,2,2.1 IT项目启动的内容,了解的IT项目背景 识别需求 界定IT项目范围 选择项目经理 进行IT项目的估算 制定IT项目章程,3,2.2 IT项目背景的了解,一、客户背景及项目环境信息的了解 1、客户背景的了解 1）了解客户背景 了解方式：与客户直接交谈；登录客户网站。 了解内容： 客户公司的发展历程； 客户公司的主营业务； 客户公司内部的组织结构和人事关系等。,4,客户背景的了解,2）了解客户的发展前景和该项目对本公司的战略重要程度 3）了解客户主要竞争对手的情况 4）了解客户对此项目的目的和期望 5）了解项目与项目实施有关的客户业务流程、人员安排、项目成果使用人员等信息。,5,2、项目环境信息的了解,项目是否具有明确的结果 项目是否有行业相关国家标准或者国际规范 项目是否有合理的截止日期 项目发起人是否有权开展项目 项目是否有财务支持 项目是否有人做过,6,二、 技术方案可行性评估,P24 目前公司所拥有的产品性能能否满足方案的要求 目前公司的技术人员是否有足够的能力负责项目的实施 对于方案中包含的尚未上市的产品，该产品的上市时间和性能描述是否切实可行 项目技术方案的编写是否符合相关的规范和要求 项目采用的新技术将会怎样影响你的使用者，这项技术的供应商在行业中记录是否良好 技术方案实施的前提条件是否明确 技术方案是否有可能导致系统不被客户最终验收的风险因素。 项目采用的新技术会对其他软件造成的影响 项目采用的新技术和正在使用的操作系统的兼容性 网络建设情况如何,7,2.3 需求分析,1、分析项目相关利益者 对每个IT项目来说，都有几种项目利益相关者。不同利益相关者，在项目运行过程中扮演不同角色、持不同态度。项目管理者要了解他们的心理，这有利于协调工作、调动相关人员的积极性。 项目利益相关者可以分为五种类型： 项目组成员 公司现有业务、现有项目的成员 资源提供者 （资金、人力和技术三类资源） 用户 潜在利益相关者,8,项目干系人的支持度分析图,9,10,2、IT项目业务需求的调研,调研人员：业务人员 调研方式：访谈、会议 需求分析内容： 当前业务流程分析 未来业务流程分析 当前业务与未来业务的差异分析 信息化功能点需求 对将来系统的非功能需求，如性能需求、环境需求和安全需求等 确定需求的优先次序,11,组织对需求的评审过程,制定评审计划 需求预审查 召开评审会议 调整需求文档 重审需求文档,12,3、调研IT项目商业需求,IT项目与传统项目相比，它突出了时效性，其技术性更具有时代特点，因此分析IT项目商业需求和功能时不能闭门造车，必须进行有效的市场调研和市场预测。,13,1） 市场调研,是为了解决特定营销问题的信息而进行的设计、搜集、分析和报告的过程。 美国营销协会定义：一种借助信息把消费者、顾客及公共部门和市场联系起来的特定活动。 三个阶段：调研准备阶段 调研实施阶段 调研数据分析阶段 常用的方法： 典型市场调研法 普遍市场调研法 抽样调查法,14,2 ）市场预测,定义：以市场调研所获得的信息资料为基础，运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势作出估计和判断，主要包括市场购买力、市场需求、市场供给、市场价格、市场占有率和产品生命周期预测等六个方面 常用方法： 简单平衡法 购买力估算法 时间序列预测法 经验判断法 分析IT商业需求和功能要参考的企业：国内大型IT运营企业、国际IT跨国公司和合资企业。,15,2.4 界定IT项目范围,项目范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作 。 确定项目范围对项目管理者可产生如下效果 提高对费用、时间和资源估算的准确性 项目范围是项目计划的基础，是确定进度测量和控制的基准 有助于项目任务的分配 IT项目范围的内容 项目应该包含的特征和功能 项目包含的特征和功能指标 项目中必须要做的工作。 在IT项目中，用户和技术是识别项目的关键。,16,2.5 项目经理的选择,IT项目经理职责 负责签订项目合同 负责制订项目计划 负责组建项目管理团队 负责协调项目与外界的关系 负责调动项目组成员的积极性 负责控制项目进度、成本和质量 为组织未来的发展培养人才,17,项目经理的技能要求,优秀的领导能力,快速的应变能力,运营项目管理知识的能力,高效的激励能力,非凡的沟通能力,高效的时间管理能力,良好的人际交往能力,18,项目经理的任务,IT项目计划之前的活动是项目的启动，在项目启动的过程中，项目经理的任务有： 项目背景 了解利益相关者 研究商业需求和项目功能 确定项目范围 给出项目预算 制定项目章程,19,2.6 IT项目的估算,预算方法 自底向上的成本估算 自顶向下的估算方法 完全预算,20,预算方法,预算可以对项目的前进方向起到财务导向的作用 IT项目阶段评估是分阶段的预算策略 工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是面向提交成果对项目进行结构分解。从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。通常，项目主要提交成果称为“项目里程碑”，常常可以作为项目的阶段性标志,21,22,自底向上的成本估算,自底向上的成本估算：指项目经理按照WBS从项目的底层开始累加直到项目的交付成果 。 预算时，需要考虑以下问题： 把项目分成若干阶段 注意整合阶段 考虑完成项目每个阶段所用的满负荷工作量 考虑专业服务的成本 考虑设备成本 考虑生产附加成本 考虑质量检测需求 考虑储备金,23,举例,一个应用程序的开发项目可以分为3个阶段，每个阶段的预算分别为33600，45000，18200，则整个项目的总预算为96800,在考虑上述因素之后，对右图的第一阶段的成本进行预测， 考虑需要花费的项目有 需要购买的硬件 需要购买的软件 购买许可证 咨询费用 内部开发人员的时间使用 每个团队成员成这个阶段项目所需时间占总时间的百分率 风险和储备金 其他和项目相关的费用 依次例出第二、三阶段的花费情况,24,注意事项,在使用自底向上的成本估算时，需要计算可能的变化。项目经理应该把每个阶段最好和最坏的情况分解成各个可能的价格波动的情况，从而计算每个极端的平均预算值。下表是一个新的服务器应用软件的各个实施阶段的情况。,在做预算时需要考虑的因素：以往的经验 ，历史信息 ，固定报价 ，标准成本。,25,5.3 自顶向下的估算方法,自顶向下的成本估算：指项目经理按照WBS从项目的顶层开始直到项目的底层进行项目预算的一种方式。模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。 模拟估算法使用历史项目信息预测当前项目的成本，将历史项目的实际成本作为当前项目的基础，同时根据当前项目的范围规模和其他已知的变量来估量当前项目的成本。这种方法比其他方法节省时间，但准确性差，它只给出了项目的一个粗略成本。 参数模型法是基于一定的参数使用数学模型来预测项目的成本。模型中的参数因项目复杂程度的不同而不同。当使用参数模型法时，一般要使用参数，例如安装的每个单元的成本、提交的每个设备的成本。,26,5.4 完全预算(Budget At Completion),完全预算:是指求出项目各个阶段的预算总和 这种方法的好处是公司不需要在项目一开始就把全部阶段预算资金分配下去，而是根据各阶段的实际执行情况分配资金。 下表示意了完成预算的过程,27,2.7 制定IT项目章程,项目章程明确地给出了项目的定义，说明了它的特点和最终结果，规定了项目的发起人、项目经理和团队领导，以及相互交流的方式。 项目章程的演进过程：项目发起人识别项目和进行初步的项目定义，同时根据项目起源和项目定义，选择和聘用项目经理以及确定项目目标，在此基础上，确定项目团队和需要的项目资源，以上确定或基本确定后，制定项目章程。 项目章程主要由以下要素构成：项目的正式名称、项目发起人、项目经理、项目目标、关于项目的业务情况（项目的开展原因）、项目的最高目标和可交付成果、团队开展工作的一般性描述、开展工作的基本时间安排（详细的时间安排在项目计划中列举）、项目资源、预算、成员以及供应商等。 项目章程的主要作用：授权项目、对项目进行完整定义、确定项目发起人、确定项目经理、确保项目经理对项目负责、从项目发起人的角度分配项目经理权力等。,28,29,项目的目标需要回答下列问题： 将做什么？ 为什么要做它？ 什么时候完成？ 需要什么资源？ 如何评价？ 在哪里进行？,项目目标的表述要求 (Project Objective Statement, POS),即用不多于200字定量描述项目的成本、进度和质量标准,30,例子 2000年8月1日12月1日为A公司完成办公管理系统开发工作。该系统将满足A公司对办公自动化的需求。需要1000人时和80,000元。利润目标是合同额的20%。,项目目标表述案例分析,31,项目交付结果,任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果 符合SMART原则,32,S.M.A.R.T 原则,明确性（Specific） 最终目标是否明确？应该 做到哪一步以及何时完成？ 可度量性（Measurable） 能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？ 可完成性（Achievable） 在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant） 最终目标是否很重要、很 有价值, 是否值得进行下去？ 可跟踪性（Traceable） 能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？,33,最终结果： 1.提交一个完成测试并被客户接受的办公管理系统(12/1/00) 2.提交一套系统使用手册(12/1/00) 阶段性结果： 1.完成需求分析报告(9/1/00) 2.确定系统设计方案(10/1/00) 3.完成系统实现与系统测试(11/15/00),最终结果和阶段性结果描述案例,即 可交付成果=动词+名词+时间限制,34,七 案例讨论,项目章程案例,35,案例:如何启动项目,赵晓东的烦恼 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签定合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。,36,赵晓东的烦恼,项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“好的开始是成功的一半”。做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。,37,造势：创造良好的施工环境,现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老板、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。 仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。据说联想上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。柳传志还说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。,38,造势：创造良好的施工环境,通过这个仪式，双方要组成指导小组或项目管理委员会，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。 项目签字仪式可以在用户单位举行（可以节约用户方时间），也可以在酒店举行。要注意：签字仪式要精心组织，场地要大一些，为双方沟通营造一个好的环境。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。另外，会场上双方老板的融洽气氛会对项目的实施具有一种震慑作用。,39,尚方宝剑：明确责权利 项目签字仪式是造外势。,在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。 公司内部要召开项目组成立会，会上最重要的就是颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等，在宪章规定的范围内，项目经理比总经理大，与此相关的事情，由项目经理负责。 这样，人事部在项目实施期间，就可以按照宪章规定，由项目经理来调动项目人员，而设备采购（往往不是一次性采购，而是根据项目进度购买，这样可以省钱）也就不需要一次次找总经理，只要是宪章规定范围内的，由项目经理签字就可以了。尤其是在软件开发上，项目组成员一定要清楚用户的需求，不能擅自答应用户增