《培训与发展》PPT课件.ppt

TRAINING AND DEVELOPING,员工培训与开发,第 5 章,教学内容,5.1 员工培训概述 5.2 员工培训的典型工作任务及流程 5.3 员工培训的需求分析 5.4 培训计划的制定、实施与评估 5.5 员工的职业生涯管理,学习目标,掌握员工职业培训对企业的意义； 掌握员工职业培训的实施步骤； 掌握如何选择合适企业员工培训的方法和类型； 了解影响企业职工培训的主要因素有哪些； 了解企业如何进行培训需求分析,5.1 职工培训概述,5.1.1 培训的必要性 5.1.2 培训项目的影响因素 5.1.3 培训的特点 5.1.4 职工学习的基本原理,任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。,培 训的概念,5.1.1 培训的必要性,5.1.1 培训的必要性,培训的必要性 1. 技术进步 2. 学习型组织 3. 团队工作方式 4. 组织重组 5. 参与管理,5.1.1 培训的必要性,职工培训的意义 职工培训可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要 职工培训可以提高组织的运作的质量和能力，提高劳动效率 职工培训可以促进企业职工更容易接受变革 职工培训是创建企业文化的基础工作之一 职工培训是满足职工自身发展的需要 职工培训是一种重要的激励方式 职工培训可以提高企业的效益,5.1.2 职工培训的影响因素,外因 政府与政策法规 经济、科学技术发展水平 劳动力市场 工会,内因 管理人员的水平 企业的发展阶段与行业特点 职工的素质水平 企业的前景与战略,综合的影响因素,5.1.2 培训的影响因素,具体培训项目的影响因素 1. 高层领导的支持 2. 人力资源经理作用的发挥 3. 行为科学知识的传播 4. 学习原理的运用,5.1.3 培训的特点,1、广泛性 2、层次性 3、协调性 4、实用性 5、长期性和速成性 6、实践性,5.1.4 员工学习的基本原理及培训的原则,成人学习的特点 逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱 有学习欲望的才能学习 通过实践活动，理论联系实际较易学习 联系未来情景，较易学习有指导意义的内容 在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳,成人学习的原理 期望与目标设置 强化 行为模仿 反馈 学习的迁移 分散练习 整体学习与部分学习,成人学习的特点及原理,职工技能形成的一般规律,不熟悉阶段,提高阶段,高原现象阶段,第二次提高阶段,技能学习中的个体差异,培训效果的转移,培训效果,积极,低 物质和心理相似程度 高,消极,培训时间与内容的分配,集中 简单和短时间,分散 复杂而长时间,整体 有意义、有组织、前后连贯,部分 独立动作组成的复杂技能,及时反馈,操作工人各训练阶段材料平均浪费率下降情况,员工培训的原则,(1) 服务企业战略和规划的原则 (2) 目标原则 (3) 差异化原则 (4) 激励原则,二、员工培训的流程,5.2 员工培训典型工作任务与流程,一、员工培训的典型工作任务 1. 必进行培训需求分析 2. 拟订培训与开发计划 3. 组织培训 4. 培训效果评估,5.3 员工培训的需求分析,5.3.1 培训需求分析的内容 5.3.2 员工培训需求分析的主要方法 5.3.3 员工培训需求分析报告书的撰写,5.3.1 培训需求分析的内容,培训需求要解决的几个问题: (1) 企业目前是否需要培训? (2) 谁需要培训? (3) 需要培训什么? (4) 如何培训等问题? 应从组织层次、工作分析和人员分析三个层次分析企业是否需要培训。,分析组织长期目标、经营战略和经营计划对员工提出新的知识和技能需求与员工素质的差距。 可从三个方面分析： （1）企业经营战略分析 员工培训必须要与企业的经营战略、发展目标、经营计划紧密结合，才能不会偏离企业发展的要求。通过对企业经营战略进行分析，可以确定出培训的方向和培训重点，使培训做到有的放矢。,1. 组织层次,（2）人力资源需求分析 企业的发展和战略目标决定了企业对人力资源种类、数量和质量的要求。人力资源需求分析就是在对企业内外部环境调研和深入分析的基础上，确定现有员工的能力、知识、行为方式或水平等是否能够满足企业运营和发展的需要，是否能够实现企业的战略目标，从而为员工培训找到明确的方向。,（3）企业的效率分析 任何企业对效率，如生产率、盈利率、投入产出比、次品率、缺勤率、满意度、投诉率、服务质量、日常管理等都有着具体的要求和标准。通过对这些效率进行分析，可以让管理者正确认识企业绩效存在的问题，从而确定需要培训的方向与环节。,2. 工作层次的分析,工作层次的需求分析是以企业现有各工作岗位和员工工作情况为分析对象的，主要确定每项工作任务的完成需要员工必须掌握的技术和能力。 工作层次的分析主要以企业岗位职责、职务说明书和工作考核情况为依据。,在进行工作层次的分析时，一般按照以下几个步骤进行： 做好工作分析,定好每个岗位的职责和任职资格 (2)对员工的实际工作绩效进行考核，查找差距。 (3)分析绩效差距产生的原因。当绩效差距的主要原因是由于员工存在知识、技能和态度等方面的不足时，培训才是有必要的。 (4)根据分析的原因，确定员工培训的重点和方向，完成培训需求分析。,3. 人员层次分析,人员层次的分析主要是从员工个人的角度出发，评估个体现有状况与应有状况之间的差距，并在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。 它分为两个层次：一是在各岗位对知识和技能明确要求的基础上，通过对员工实际工作绩效及工作能力的分析，找到员工的差距，并对差距进行分析，提炼出现实的培训需求；二是判断员工接受培训的意愿。,5.3.2 员工培训需求分析的主要方法,1.资料分析法:利用企业现有的文件资料综合分析培训需求。 2. 访谈法:该方法是通过征求有关人员的意见来确定培训需求。 3.问卷调查法: 该方法是利用问卷调查职工的培训需求。 4.现场观察法 :该方法是通过在工作现场直接观察任职者的实际工作行为来评估培训需求。 5. 自我分析法:员工个人通过对组织有关信息及岗位所需知识、技能的掌握程度来分析和判断自己是否需要培训。,5.3.3 员工培训需求分析报告书的撰写,培训与开发需求分析报告书经上级审核、批准之后，成为制定员工培训计划的基础。该报告的结论要以调查分析的信息为依据,不可以有主观看法。报告书包括以下几个部分的内容： (1) 培训需求分析的背景介绍。 (2) 概述需求分析实施的主要方法和过程。 (3) 介绍培训需求调查的对象。 (4) 阐述培训需求调查的内容及分析结果。 (5) 主要建议与说明。 (6) 附录、报告提要等。,5.4 培训计划的制定、实施与评估,5.4.1 职工培训的种类和内容 5.4.2 新员工培训计划的制定、实施与效果评估 5.4.3 在职员工培训计划的制定、实施与效果评估,5.4.1 职工培训种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,5.4.2 新职工培训计划的制定、实施与效果评估,培训的目的: 新职工培训是针对新职工在任职前进行的培训,目的是使新职工对即将担任的职务及环境有初步认识和了解,知道如何去工作. 培训计划: 包括培训目的、培训主题、培训项目、培训方式与时间安排等。 培训的承担者：由人力资部门和部门经理共同完成。 培训的内容：见下两表格。,新职工培训的内容,由人力资源部门向新职工提供的培训内容(一般性培训),新职工培训的内容,由部门经理向新职工提供的培训内容(专业培训),新职工培训的跟踪与评价,企业应对新职工培训进行跟踪与评价。前者是对新职工掌握培训内容的检查，后者是对新职工培训计划效果的检讨。 新职工培训的年度评价由人力资源部门主持。主要是评价新职工培训活动是否适当、培训内容是否易于理解、培训方式是否有趣、培训内容是否配合企业的经营、是否体现了对人的关心，以及培训活动是否经济。评价的目的是确定新职工培训计划能否满足企业和新职工的需求，并找到改进计划的方法。,新职工培训的跟踪与评价,新职工和部门经理对新职工培训计划的反馈信息可以通过以下三种方式获得： (1)面向所有新职工的问卷调查。 (2)随机挑选少数新职工参加的座谈会。 (3)全体新职工参加的座谈会。,5.4.3 在职员工培训计划的制定、实施与效果评估,分析培训需求,1.设计培训课程 2.选择培训教师和受训人员 3.选择培训方法和形式 4.安排培训有关事务 5.准备培训经费 6.制定培训规章制度,确定评价标准,按标准评价培训,培训效果的转化,具体实施和控制培训,确立培训目标,准备阶段,实施阶段,评价阶段,反馈,1.职工培训实施过程,2、 在职员工培训需求的分析,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,具 体 方 法 举 例,3、 在职员工培训目标的确定,选定培训项目,例,知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,4 、 在职员工培训的实施,(A) 设计培训课程 (B) 选择培训教师和受训人员 (C) 选择培训方法和形式 (D) 安排培训有关事务 (E) 准备培训经费 (F) 制定培训规章制度,（1） 准备好培训的各项具体事务,在职(非脱产) 培训的方法 学徒培训 教练培训 工作轮换 项目指导,脱产培训的方法 课堂培训 商业游戏 模拟培训 案例研究 小组讨论 研讨会 录像,外部培训,脱产培训,内部培训,在职培训,（2） 选择好培训的方式,5、 在职员工的 培训内容：业务/技术培训与管理培训,业务/技术培训 (为企业提供合格的业务人员/技术人员）,管理培训 (为企业提供合格管理人才),确定培训目标,业务/技术培训,1.对业务/技术培训需求的分析,1.组织分析,2.任务分析,3.人员分析,企业目标和战略 企业绩效 组织及人事结构 内外部环境,工作所包含的任务 完成任务所需的技能 任务所要求达到的绩效标准,谁需要培训 需要接受什么培训,业务/技术培训,2.业务/技术培训方式的选择,(1) 在职培训,(2) 脱产培训,学徒培训 教练培训,技校培训 模拟培训,业务/技术培训,3. 业务/技术培训项目的评价,反应,考核,行为,绩效,管理培训,1.对管理培训需求的分析 在确定管理培训计划时需要考虑以下三个要求: (1)企业本身的要求,包括企业的目标、经理人员的供给和流动率； （2）与企业经营和职务本身有关的要求，要以根据职务内容和绩效表现来确定； （3）有关个人培训方面的要求，可以从绩效考评、面谈、测验、调查和个人职业生涯计划中获得。,对经理人员的培训要有的放矢，可以从现职务、下任职务和未来要求三方面分析： A、现任职务：管理人才的培养必须以对职务需求的分析为基础，从现任职务的实际绩效与目标绩效对比分析。 B、下任职务分析：要找出培训对象目前的工作能与下任职务所需的工作能力的差距； C、未来要求分析：要考虑到由于技术/方法改变要求具有的新能力。,管理培训过程,现任职务,实际的工作表现,要求的工作表现,下任职务,目前的工作能力,要求的工作能力,未来要求,由于技术/方法改变要求具有的新能力,差距：通过观察工作表现确定培训需要,差距：通过观察工作潜在能力确定培训的需要,高层经理认为需要增加的培训需要,个人培训需要,企业培训计划,在职培训,脱产培训,组织发展,管理培训,2. 经理人员培养的方式： （1）有计划的提升 （2）职务轮换 （3）设置助理职位 （4）临时提升 （5）参加委员会 （6）辅导,经理人员在职培养的方式,经理人员脱产的培养方式,（1）报告会 （2）大学管理课程 （3）商业游戏 （4）案例研究 （5）文件处理训练 （6）角色扮演,方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 识别有成效与无成效的活动； 与老板一起讨论其工作的基本要素； 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段：5天的封闭课程 支持性题目（1.5天） 我们为什么到这儿来 分析工作问题 培训 特殊健康服务 时间管理 雇用依据 第三阶段：课后活动 通过并实施行动计划方案 给参加者和老板的问卷,基层管理培训方案：一个实例,关键性题目（2.5天） 实施计划及评论 文件处理能力 员工等级评定 工资管理 员工开发,项目评价（1天） 制定行动计划方案 排列培训题目 评价项目,6、在职员工培训的评估,作用 决定是否继续进行 改进培训,途径 反应(以问卷调查的方法) 考核(通过考试的方法了解员工的学习效果) 行为(观察受训者在工作中的行为变化不评估效果) 绩效(从最终员工的工作结果来评估培训结果.),方法 定性评估(笔试、意见反馈、跟踪观察） 定量评估（成本效益分析、目标标成本分析等）,撰写评估报告书,一、导言 1、培训与开发背景 2、培训评估的目的 二、评估实施的过程和方法介绍 三、评估结果的说明与分析 1、反应层次的评估 2、学习层次的评估 3、行为层次的评估 4、效益层次的评估 四、培训评估总结 五、附录,5.5 员工的 职业生涯管理,5.5.1 员工的职业生命周期 5.5.2 员工的职业生涯与职业计划 5.5.3 组织如何进职业管理职与开发,5.4.1 员工的职业生命周期,饱和 阶段,介入 阶段,成长 阶段,成熟 阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,1.最初进入这个组织； 2.从专才逐步转变为通才